Тема: Диагностика систем управления

Диагностика буквально определяется как распознавание состояния изучае­мого объекта по косвенным признакам.

На современном этапе развития общества есть необходимость рассматри­вать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом.

Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономиче­ского объекта в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения, а также на изучение режимов функционирования самих систем.

Управленческая диагностика - это исследовательская деятельность, на­правленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы ме­неджмента организации и повышение ее эффективности, а также на выявление главных направлений их решений.

Управленческая диагностика подразделяется на:

- организационную диагностику, которая включает диагностику организа­ционной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента;

- функциональную диагностику, которая исследует систему функциональ­ных и управленческих связей;

- кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особен­ности и мотивацию сотрудников организации.

Диагностика действующих систем, управления состоит в:

- определении рациональности внутренних взаимосвязей между организаци­онной, производственной, финансовой и управленческой структурами компании;

- оценке существующей системы реализации бизнес-процессов и управле­ния ими, а также соответствующей им информационно-технологической модели функционирования компании;

- выявлении основных проблем компании по вопросам соответствия мето­дов и условий ее функционирования внешним условиям рынка и выработанной стратегии развития;

- обосновании мероприятий по изменению структуры управления. Довольно часто происходит смешение понятий «анализ» и «диагностика».

Но разница между этими категориями есть, и существенная. Своеобразие диаг­ностики состоит в том, что, с одной стороны, уже в начале исследования она по­зволяет обнаружить проблемы и выбрать основные направления целесообразных углубленных обследований. С другой стороны, по завершении всего комплекса исследований можно проверить выдвинутую на начальном этапе диагностиче­скую гипотезу, сформировать окончательное мнение об имеющихся проблемах в области менеджмента.

В ходе диагностики систем управления выявляются слабые места (симпто­мы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения. Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполни­телей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный ди­агноз - полпути к решению проблемы.

Диагностику следует проводить в форме комплексного, поэтапного исследования. Диагностика позволяет решить следующий комплекс аналитических задач: - оценить состояние системы в условиях ограниченной информации; - проанализировать режим функционирования, его эффективность и на ой основе - стабильность работы системы (предприятия); - определить возможные варианты экономической динамики исходя из сложившейся и перспективной структуры связей между показателями, характе­ризующими деятельность системы;

- оценить возможные последствия управленческих решений, связанных с динамикой и структурой выявленных проблем.

В соответствии с задачами диагностики, ее местом в системе управления можно привести классификацию видов диагностики по различным признакам:

- по периодичности: единовременная и периодическая;

- по содержанию: комплексная и тематическая;

- по широте охвата: на уровне системы (предприятия), на уровне подсис­тем или компонентов (структурные подразделения), по позициям номенклатуры, по договорам на поставку продукции;

г по назначению результатов: диагностика оценки состояния системы управления, диагностика динамики режимов функционирования, диагностика экономических последствий управленческих решений;

- по области принимаемых решений: диагностика перспективных режимов функционирования системы управления и разработка на этой основе концепции его развития, диагностика существующих режимов функционирования.

От масштабности, значимости целей и желаемых сроков достижения этих целей зависят широта и глубина диагностического обследования.

Методика организаций диагностической деятельности предусматривает ряд последовательных процедур, позволяющих получить достоверную инфор­мацию о проблемах развития системы управления.

Первый этап заключается в поиске наиболее важной информации, получае­мой при обследовании процесса производства, так как недостатки системы управ­ления проявляются в производственном процессе в виде отклонений (поддающих­ся измерению) от заданного качества, нарушений ритмичности, низкого уровня ис­пользования фондов и т.п. При этом устанавливается, были ли отклонения неиз­бежными из-за воздействия внешних факторов или они являются устранимыми и возникли вследствие превышения заданного рабочего времени, перерасхода мате­риалов, повышенного количества отходов и брака и т.д. При этом необходимо вы­делить наиболее существенные факторы и «узкие» места системы управления и оценить их влияние на конечный результат или главную цель системы.

Второй этап - выбор метода обследования, который определяется целями диагностики, а также особенностями объекта изучения и этапа диагностического процесса. Вначале исследуются различные документальные источники, внешняя среда, затем проводится анкетирование и интервьюирование персонала.

Третий этап состоит в анализе проблем, возникающих при воздействии ак­тивных компонентов на различные фазы производственного процесса. Особое внимание следует обратить на взаимосвязь технологических стадий, общность используемых ресурсов, рабочих площадей, оборудования, квалификацию кад ров, возможность совмещения отдельных этапов во времени.

Диагностическое обследование рекомендуется проводить в следующей по­следовательности:

• предварительное интервьюирование руководства организации;
• подготовка сотрудников к восприятию идей рационализации и участию в работе по совершенствованию управления;
• анализ итогов предварительного интервьюирования,
• подготовка к анке­тированию и интервьюированию сотрудников;
• анкетирование и детальное интервьюирование;
• предварительный анализ собранной информации и сбор недостающих материалов;
• углубленный анализ диагностической информации, выработка и сопос­тавление предложений по совершенствованию систем управления.

Диагностическое интервью может быть эффективно завершено SWOT-анализом по наиболее значимым для сотрудника проблемам.

При проведении анкетирования, например, работников аппарата управле­ния, можно выяснить мнение по вопросам, касающимся:

- состояния организации управления в динамике с ретроспективным ана­лизом;

- определения сильных и слабых сторон сложившейся системы управления;

- структуры управления (с точки зрения количества управленческого пер­сонала и числа уровней иерархии);

- используемых методов принятия управленческих решений, их качества;

- предложений по совершенствованию системы управления и о путях их реализации.

Несмотря на кажущуюся ясность и очевидность проблем предприятия для его руководства, для более объективного и глубокого анализа, выявления «уз­ких» мест рекомендуется проводить диагностику существующего состояния предприятия, включающую в себя пять ключевых составляющих:

- ситуационный анализ;

- организационно-управленческий анализ;

- анализ финансового состояния;

- рассмотрение затрат, которое включает анализ методов учета затрат, при­нятых на предприятии, и состава затрат;

- анализ маркетинговой практики предприятия (аудит маркетинга).

Диагностика организационной структуры управления

У руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании ор­ганизационной структуры, если:

- руководители предприятия постоянно испытывают острую нехватку вре­мени;

- отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);

- львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;

- сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;

- самый распространенный внутренний документ - справка или информа­ционное письмо»;

- при подготовке решения дирекции в продолжение 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение, и т.д.

Объектом диагностики является организационная структура и состав­ляющие ее функциональные элементы, процедуры и их характеристики. Пред­мет диагностики - распределение отношений функциональных элементов, их свойств и процедур в процессе функционирования организации.

Цель диагностики организационной структуры управления заключается в «оценке целесообразности сохранения в ней тех или иных структурных подраз­делений и выявлении возможностей перераспределения задач и функций между центральными органами и локальными подразделениями аппарата управления для повышения его оперативности, надежности, экономичности. При этом в ди­агностике нуждаются не только формальные, но и неформальные связи.

В связи с этим к важнейшим задачам диагностики организационных струк­тур относятся:

1. Классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников).

2. Ранжирование элементов процесса функционирования (действий, процедур).

3. Распределение направлений (решаемых проблем), целей функционирования.

4. Оценка элементов информационных потоков.

5. Проведение обследования деятельности персонала организации.

6. Исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, эле­ментов информационных потоков по отдельности и в комбинациях друг с дру­гом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований):

а) выявление реальной структуры функциональных, информационных, ие­рархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями;

б) установление структуры распределения рабочего времени руководите­лей и персонала относительно функций, проблем и целей организации;

в) выявление основных технологий функционирования организации (ин­формационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации;

г) выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориента­ции и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной мо­дели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой.

7. Определение причин рассогласования декларируемой и реальной струк­тур организационных отношений.

Диагностика структуры управления должна предполагать обследование, во-первых, формальной структуры, включающей сбор информации, характеризую­щей ее в статике (тип организационной структуры, распределение прав и обязанностей, фиксирование формальных каналов коммуникаций, нормативное обеспечение и т.д.) и в динамике (определение эффективности организационной структуры с позиций достижения конечных результатов производственно-хо­зяйственной деятельности). Во-вторых, обследованию подлежит и неформальная структура, состоящая в формировании комплекса работ, который включает на­блюдения за групповыми и межличностными отношениями и их изменениями, проведение серий интервью, анкетных опросов и т.д., позволяющих определить морально-психологический климат.

В результате диагностики необходимо выяснить следующее:

1. Структуру горизонтальных и вертикальных связей работников, частоту и объем их отношений. Для этого необходимо установить распределение частот и объемов контактов работников друг с другом для определенных форм отноше­ний (подчиненности, руководства, обмена информацией), начиная с первого ру­ководителя.

2. Распределение частот и объемов процедур, выполняемых в процессе функционирования организации в целом подразделениями, группами и отдель­ными работниками, в том числе по отдельным проблемам. Это позволит рас­крыть содержание иерархических и информационных связей, определить факти­ческое соответствие направленности деятельности работников, подразделений и организации декларируемым целям и задачам, а также выделить проблемы, не охваченные распорядительными воздействиями.

3. Степень активности руководителей, групп работников и подразделений, в том числе в направлении решения отдельных проблем.

При диагностике системы управления важно оценить общие результаты функционирования организации. Для этого используется набор критериев и по­казателей.

К таким критериям относятся:

1. Общая эффективность работы фирмы. Для расчета этого критерия ис­пользуются показатели:

а) мера достижения целей организации. Система целей должна охватывать производственные, научно-технические, экономические и социальные установ­ки. Она может быть представлена в виде «дерева целей»;

б) отношение результата к затратам;

в) частные показатели эффективности, такие, как эффективность исполь­зования основных средств, эффективность использования оборотных средств, эффективность использования трудовых ресурсов и т.д.

2. Выполнение плана экономического и социального развития. Расчетным показателем, характеризующим этот критерий, может рассматриваться напря­женность плана по статьям.

3. Финансовая устойчивость функционирования фирмы. Это является од­ним из основных экономических критериев эффективности деятельности. Пока­зателями, описывающими данный критерий, могут быть: трехкомпонентный по­казатель финансовой устойчивости предприятия, рентабельность активов, коэф­фициент текущей ликвидности, коэффициент автономии, коэффициент обеспе­ченности собственными оборотными средствами и т.д.

4. Соответствие технико-технологического уровня и организации производ­ства объективным требованиям его развития в современных условиях. Опреде­ляющим показателем данного критерия является уровень производительности труда работающего (рабочего).

5. Достижение определенного уровня по качеству и себестоимости продук­ции. Показателем, характеризующим этот критерий, является уровень конкурен­тоспособности продукции.

6. Решение главных социальных проблем коллектива. Важнейшими показа­телями здесь являются степень удовлетворения потребностей коллектива в со­циально-бытовом отношении, а также уровень травматизма на производстве.

7. Соответствие деятельности фирмы требованиям экологии.

Приведенные критерии позволяют оценить деятельность фирмы, выявить узловые проблемы и определить направления углубленного анализа для выясне­ния основных резервов повышения эффективности.

Поиск по сайту: