Ключ к «секретам» управления 1 страница

Генеральным управляющим крупнейшего отделения второй в мире автомобильной компании я был назначен в 36 лет.

Вместе с тем я практически не имел никакой извест­ности. Обо мне не знала даже половина сотрудников фир­мы «Форд». Многие не могли произнести правильно мою фамилию. В декабре 1960 года я был приглашен в кабинет Генри Форда. Я готовился лицезреть самого Господа Бога. Это был первый настоящий разговор с Фордом, хотя до этого мы несколько раз обменивались рукопожатием.

Идея назначить меня руководителем исходила не от Генри, а от Макнамары и Бичем. Об этом они сами мне сказали, но просили не говорить о том, что это не извес­тно. Генри преподнесет мое назначение как собственное желание. Это обстоятельство поставило меня в достаточно щекотливое положение, хотя я был очень взволнован та­ким повышением.

Итак, я возглавил привилегированное отделение ком­пании мирового уровня. Лично Генри Форд доверил мне драгоценные жемчужины в короне этой махины. Получи­лось, что я обошел по служебной лестнице многих стар­ших по возрасту и опыту менеджеров. Многие из них были недовольны таким взлетом в моей карьере. К тому же я не имел никаких чисто личных открытий в производстве автомобилей. Еще не существовало машины «от Якокка». Но все было впереди. В своем активе я имел бесценный опыт работы с человеческим фактором в бизнесе. Я дол­жен был использовать его в дальнейшей работе с людьми, в частности, в системе продаж и маркетинга. Мне пред­стояло вспомнить и претворить в жизнь все, чему учили меня отец, Бичем, что подсказывал мой ум, да и просто здравый смысл. Пришел час очередных испытаний.

В 1956 году «Форд мотор компани» преобразовалась в акционерную компанию. Довольно большая группа акци­онеров стала владелицей компании и была серьезно за­интересована в ее процветании. Таким же образом работа­ли и прочие компании.

Каждые три месяца мы представляли акционерам подробный финансовый отчет, через который они контролировали нашу деятельность. Дивиденды с наших доходов мы выплачивали также каждый квартал, т.е. че­тыре раза в год.

Обдумывая систему квартальных отчетов нашей фир­мы, я пришел к выводу, что ее можно внедрить и среди управляющих. Я сам разработал эту систему и внедряю ее и поныне. Моя система включает следующие, на мой взгляд, достаточно элементарные вопросы: «Каковы ваши цели на ближайшие три месяца? Что здесь является прио­ритетным и что вы намерены предпринять для их осущес­твления?». Именно по такой схеме мои главные специа­листы работали много лет подряд.

Может создаться впечатление, что такая практика достаточно примитивна — обязывать служащих представ­лять боссу отчеты о своей работе. Но это только на первый взгляд. Главная цель в том, что система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться друг перед другом. Каждый менеджер, хочет он этого или нет, обду­мывает цели своей работы, способы их достижения. Практически же это выглядело следующим образом. Раз в три месяца каждый менеджер со своим непосредственным начальником подводил итоги сделанного и обсуждал на­меченные цели на следующий квартал. Если все проходи­ло в полном взаимопонимании, составлялся специальный письменный документ, завизированный начальником.

В разговоре можно было излагать всякие идеи, даже самые смутные и нелепые. Но вот на бумаге сделать это гораздо труднее — с человеком происходит что-то необъ­яснимое, что заставляет его вникать во все подробности. Становится просто невозможным ввести себя и других в заблуждение.

Помните, я говорил вам о требовании Макнамары все излагать письменно? Этот урок я усвоил хорошо, а сей­час начал даже преподавать его другим. И не безуспешно. Как показала жизнь, система квартальных докладов очень эффективна по ряду реальных причин. Во-первых, она позволяет человеку быть себе самому хозяином и ставить перед собой задачи. Во-вторых, она заставляет проявлять инициативу, а значит, делает его труд более плодотворным. В-третьих, способствует активному про­движению идей.

Кроме того, эта система создает ситуацию, когда каж­дый человек всегда на виду. А это очень немаловажно для деятельности крупной компании. Становится невозмож­ным затеряться, когда нужно отчитываться каждый квар­тал непосредственно перед начальником, и не только пе­ред ним. Косвенно ваш отчет предстает перед его боссом и боссом его босса.

Хорошие работники не могут, остаться незамеченны­ми, а плохие не могут спрятаться за спину первых. Но са­мое главное в этой системе — взаимодействие менеджера и его босса. Ведь идеальные отношения между ними не так часты, особенно в мире бизнеса. И если менеджер и его руководитель не очень ладят друг с другом, то им все же приходится к этому стремиться. Ведь четыре раза в год им необходимо вместе садиться за стол и решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Возможности избежать этой встречи просто нет. В результате их отно­шения существенно улучшаются и работа налаживается.

Босс обязан высказать свое отношение к каждому пла­ну. Он может сказать своему сотруднику: «Ваш план достаточно рискован, но если вы уверены, что у вас все это получится, то можете попытаться». Или: «В целом ваш план разумен, но приоритеты, на мой взгляд, неприемле­мые. Давайте обсудим этот вариант еще раз». Беседа мо­жет носить различный характер, но может измениться и роль босса. Он может быть более опытным советчиком, сослуживцем, а не только лицом сугубо начальственным. К примеру, я — босс Дэйва. Нашу беседу начинаю с воп­роса, на какие результаты он рассчитывает в ближайшие три месяца. Трудности здесь маловероятны, но расхожде­ния могут возникнуть не из-за того, что именно следует осуществить, а из-за того, как это осуществить.

Большинство начальников неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. Но здесь надо учиты­вать, что высокопрофессиональный, имеющий энергич­ную поддержку руководителя сотрудник добивается боль­ших успехов.

Правда, многие сотрудники просто из кожи вон лезут, чтобы получить одобрение босса или доказать эффектив­ность средств достижения результата. Когда же цель не достигнута, то боссу и говорить об этом не приходится. Об этом скажет система отчетов.

Если по истечении квартала работник не справлялся с делами, то он просто приходил ,ко мне и сам объявлял о своей, неудаче, подыскивая к ней оправдания. В случае нескольких таких неудач он уже сам сомневался в соб­ственной способности справиться с делом. Он понимал, что причина не в боссе. Она была в нем самом. Но и здесь есть возможность выбора. Если парень толковый, то его можно перевести на другую работу. Очень хорошо, когда служащий понимает это сам. Он еще имеет шанс добиться больших успехов в службе, а компания не потеряет квали­фицированного работника.

Значение имеет и временной фактор. Чем раньше вы­явлена проблема, тем больше шансов на ее решение. Ина­че создается ситуация, когда менеджер копит обиду на своего босса. От всего этого страхует действующая систе­ма докладов.

Бывают случаи, когда менеджер воображает, что босс имеет на него зуб. Мне приходилось наблюдать много случаев, когда люди занимали посты, абсолютно не со­ответствующие их должности. Но администрация просто не знала об этом или слишком поздно это выявляла. По большому счету я лично не одобряю переброску людей с места на место без видимых на то причин и абсолютно скептически отношусь к последовательному перемеще­нию специалистов из одного отдела в другой.

Ошибочно считать, что все профессионалы взаимоза­меняемы. К примеру, отличный специалист в области кардиологии не может заменить акушера, принимающего роды. Это разные специальности.

Любой высококлассный специалист легко докажет вам, что мастерство и опыт в одной отрасли не преобразу­ются в мастерство и опыт в другой. Это просто невозмож­но в любой отрасли, в том числе и в бизнесе. Систему квартальных отчетов я применял не только в фирме «Форд», но затем добивался ее внедрения в корпорации «Крайслер». Я заявил своим подчиненным, что таким образом собираюсь контролировать ход дел. «Я не настаиваю, но вам придется предложить мне какую-либо другую систе­му, столь же эффективную». Используя эту систему на протяжении многих лет, я открыл существование еще двух проблем. Первая заключается в том, что люди иногда откусывают кусок гораздо больший, чем могут прожевать.

Чтобы достичь цели, человек выкладывается полно­стью, но иногда даже частичный успех кажется победой. Управляющие предпочитают иметь дела с более активны­ми специалистами, чем с теми, кто ограничивает себя в действиях. Поэтому, как говорится, не бывает худа без добра. Вторая проблема — стремление подчиненного вме­шаться в работу босса слишком рано, вместо того чтобы сделать это своевременно. В начале своей карьеры я был плохим боссом и постоянно подталкивал сотрудника в его делах. Однако со временем я избавился от этого качества, так как сам накопил опыт руководящего работника. Не­мало помогла мне в этом система квартальных докладов. Она обладает неоценимым свойством регулирования и невмешательства в ход работы подчиненного. Конструк­тивная взаимосвязь людей осуществляется чисто автома­тически. Можно ли желать чего-либо лучшего?!

Но все же главное достоинство менеджера — эта ре­шительность. Даже самые совершенные компьютерные системы не заменят это качество. Можно собрать всю информацию воедино, написать самый гениальный план, но действовать способен только человек! Я вовсе не при­зываю действовать поспешно, молниеносно. Пресса лю­бит представлять меня реактивным лидером, менеджером, молниеносно принимающим решения, будто я мгновенно нажимаю кнопки на пульте управления. Я согласен, что иногда произвожу такое впечатление, но не более того. Мой стиль управления достаточно консервативен. Рискую я только в том случае, если имею достаточно факторов, подкрепляющих мое чутье в удаче. Я способен доверять собственной интуиции, когда имею ряд исследований -технологических решений. Иначе я никогда не достиг бы удачи в бизнесе. Многие менеджеры позволяют себе дол­гую раскачку в процессе принятия решения.

Многим из них «мешает» образование. После моего ухода из компании «Форд» я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему компанию: «Вы окончили Гарвад, и в этом ваша беда, Фил. Вас учили не переходить к действиям, пока не станут ясны все факты. Вы имеете 95 процентов этих фактов, но чтобы добыть недостающие 5 процентов, затрачиваете еще полгода. Когда наконец вы их добыли, оказывается, что они давно и безнадежно устарели. В ры­ночной ситуации по-другому не бывает. Время — вот главный фактор». Истинный руководитель не может действовать по такой схеме, хотя желание получить исчерпы­вающую информацию и все факты — желание вполне естественное и очень даже похвальное. Должны же вы иметь гарантии надежности в реализации какой-то кон­кретной программы, особенно если в нее вкладывается 300 миллионов долларов. Вот здесь и вспоминаешь, что в проекте все выглядит прекрасно, но ведь жизнь может внести свои коррективы.

Менеджеры просто обязаны собрать побольше всевоз­можной информации для прогнозных оценок. Но без интуиции и риска здесь не обойтись. Во-первых, потому, что даже самое правильное решение может в любой мо­мент стать ошибочным, если вы промедлили с его приня­тием. Во-вторых, нет такого понятия, как абсолютная уве­ренность, ее просто не существует в природе. Здесь можно уподобиться мальчику и побежать за собакой туда, куда она поведет. Что такое достаточная информация для при­нятия решения? Ее количественное выражение невоз­можно, но существует все-таки твердое правило: нельзя действовать, располагая только 50 процентами информа­ции. Этого слишком недостаточно! Если дела складыва­ются именно так, то здесь два варианта: либо вам очень повезет, либо вы понесете огромные потери. Рискнуть, конечно, можно, бывают такие моменты. Однако я насто­ятельно не советую делать это системой в своем бизнесе. Другое дело, что нельзя собрать 100 процентов информации.

Как и другие современные отрасли, автомобильный бизнес подвержен непрерывным изменениям. Надо уметь предвидеть, что могут пожелать покупатели через три года. Это сложнейшая проблема. Бывает и так, что можно спрогнозировать спрос покупателя на автомобили через три-четыре года, но не предсказать их запросы буквально в следующем месяце. Когда я читаю в газете, что Ли Якокка любит принимать молниеносные реше­ния, то произношу: «Этот парень принимал решения только потому, что точно знал, как достигнуть желанной цели». Даже не имея всех фактов, я опирался на соб­ственный опыт и внутреннее чутье. Я люблю настоящий бой и не могу сидеть и бесконечно заниматься выработ­кой стратегии.

Нынешнее поколение бизнесменов имеет дипломы магистров по управлению предприятием. Они с опаской относятся к принятию интуитивных решений. Отчасти они правы, ведь в действительности интуиция не является достаточным основанием к действию.

Однако есть люди, которые часто бросаются в другую крайность. Всякую хозяйственную проблему они склонны бесконечно исследовать и в результате свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Этим можно зани­маться только на занятиях в учебных заведениях, но не в практической деятельности. Найдется кто-то, кто обяза­тельно скажет: «Ребята, от слов переходим к действию!».

Я часто и много читаю о второй мировой войне и ее сражениях, при этом сделал для себя открытие:

«Эйзенхауэр не раз бывал на грани того, чтобы упус­тить нужный момент, так как долго колебался. Но в один момент отдавал приказ: »Невзирая на погоду, выступать будем именно сейчас. Дальнейшее выжидание грозит опасностью».

«Только вперед!» Эта методика применима и к дея­тельности корпораций.

Всегда найдутся специалисты, которые потребуют еще несколько месяцев на дополнительную разработку формы крыши нового автомобиля. Может, это в действительнос­ти необходимо и результат отсрочки будет положитель­ным, но производственные графики будут нарушены. Это та ситуация, когда вы можете оказаться во власти закона убывающей доходности. Вот почему определенная сте­пень риска бывает совершенно необходима.

Другое дело, что риск не всякому доступен. Существу­ет категория людей, которые и в яркий солнечный день выходят из дому, захватив зонтик. Но не забывайте: жизнь не станет ждать, пока вы попытаетесь предугадать воз­можные потери.

Целесообразно пойти на риск, а допущенные ошибки исправить по ходу дела.

В 60—70-е годы эти «правила игры» не имели такого существенного значения, как сейчас. В те времена авто­индустрия и без того была подобна курице, несущей золо­тые яйца. В бизнесе деньги делались без особых на то уси­лий. Сегодня же ситуация резко изменилась. Предприя­тие не может позволить себе промедление в принятии решений, касается ли это специалиста (особенно менед­жера), оказавшегося не на своем месте, или планирования новых моделей автомобилей на следующие пять лет.

Учебники по бизнесу утверждают, что самые важные решения в корпорациях принимаются коллективными органами, комитетами, а не отдельными личностями. Я же с этим не совсем согласен, поскольку всегда придер­живался принципов демократизма, но, оговорюсь, лишь до принятия окончательного решения.

В этот ответственный момент я становился беспри­страстным: «Ваше мнение я выслушал, — говорил я. — А теперь выслушайте мое решение». На заседаниях комите­тов люди обмениваются мнениями, излагают свои идеи, поэтому работа таких комитетов целесообразна.

Однако они нередко тормозят работу менеджеров, осо­бенно если последние инициативны и самостоятельны.

Компания «Форд» насчитывает большее количество комитетов, нежели «Дженерал моторе», соответственно и производительность у них начала падать раньше. Обще­известно, что в мире ничто не остается постоянным, все находится в непрерывном движении, изменяется. Все это подобно охоте на диких уток. Утку можно взять на при­цел и держать ее в поле зрения. Но сделать это будет не просто — ведь птица находится в постоянном движении. Попасть в утку можно только держа ее на прицеле, а для этого необходимо непрерывно смещать ружье.

Аналогичная ситуация: комитет, оказавшись перед не­обходимостью своевременно принять нужное решение, зачастую не способен быстро реагировать на изменение событий.

В тот момент, когда комитет будет готов поразить цель, неожиданно окажется, что утка уже далеко — она улетела.

Умение своевременно принимать решение — далеко не главное условие успешной деятельности менеджеров. В период моей работы на посту генерального управляю­щего отделения «Форд» я был приглашен для выступле­ния в Массачусетском технологическом институте перед слоунскими стипендиатами в школе управления имени Альфреда П.Слоуна. Я должен был держать речь перед группой очень талантливых студентов, обучавшихся по прекрасно составленной программе. Она включала не­дельное пребывание в Западной Европе с целью изуче­ния «общего рынка», затем с той же целью неделю на Уолл-стрите, неделю в Пентагоне и т.д. Каждый четверг студенты встречались с представителем мира бизнеса или промышленности.

Когда мне предложили выступить на такой встрече, а произошло это в 1962 году, я был польщен, но и несколько встревожен. «Волноваться не стоит, — сказали мне. — Встреча состоится после обеда в комнате отдыха студентов. Вы расскажете об автомобильном бизнесе и ответите на их вопросы». Довольно кратко я рассказал о производстве и сбыте автомобилей и предложил задавать вопросы сво­им слушателям. Признаться, был очень удивлен, услышав вопрос: «Сколько людей работает в корпорации «Форд»?» «Примерно одиннадцать тысяч», — ответил я. «Вы отсут­ствуете два дня, — продолжал студент. — Кто же заставля­ет в эти дни трудиться это огромное число людей, причем трудиться отлично?». Выражение лица студента, задавшего этот вопрос, я помню до сих пор. Он попал в самую суть управления — побуждать людей к труду. Я, конечно же, не мог знать лично все одиннадцать тысяч своих работников. Здесь была бессильна известная система квартальных докладов, даже она не могла заставить трудиться такую массу людей. Но все же я стоял на той точке зрения, что единственный способ настроить людей на продуктивную трудовую деятельность — это общение с ними.

Большую помощь в этом деле мне оказало участие в школьном дискуссионном клубе, когда я еще побаивался выступать перед публикой. Даже в первые годы трудовой деятельности я был замкнут и застенчив. Но это было до того, как я прошел курс ораторского искусства в институ­те Карнеги. Я был назначен на пост руководителя отдела производственного обучения по разделу грузовых машин компании «Форд» и включен в группу менеджеров для обучения ораторскому искусству, созданную при упомя­нутом институте. Обучение началось с отработки приемов держаться непринужденно перед публикой.

Я отношусь к категории людей, способных говорить, когда их слушают один или два человека, но выступать пе­ред большой аудиторией они не в состоянии, поскольку испытывают чувство нервозности. Одно из упражнений, которое мы должны были усвоить в начале обучения, состояло в следующем. Несколько минут надо было гово­рить о каком-либо совершенно нам не известном предме­те или явлении. Главная цель состояла в том, чтобы на­учиться думать на ходу, постоянно импровизирую. Начи­нали мы, зачастую совершенно не зная, что сможем сказать, но все же продолжали дискуссии, заполняя ин­формацией установленное время. В результате мы усвои­ли многие приемы публичных выступлений, а я до сих пор с успехом применяю их на деле.

Могу порекомендовать одно из правил общения с аудиторией, особенно если она окажется недостаточно внимательной. Начните непосредственно с информации, которую вы намерены сообщить собравшимся. Далее из­ложите ее суть, а в заключение повторите то, что вы уже сказали. Еще один важный прием состоит в том, чтобы вы смогли побудить аудиторию к потребности действовать, т.е. сделать что-то реально: написать письмо конгрессме­ну, сделать необходимый звонок соседу или обдумать ка­кое-то дело. Вы должны покинуть трибуну в уверенности, что организовали аудиторию и подчинили ее своей цели. Через несколько недель учебы я чувствовал себя уверенно и готов был подниматься с места и говорить, даже когда мне этого не предлагали.

Главная задача нашей учебы заключалась в том, чтобы мы стали менее замкнутыми, заторможенными. Обучение пошло мне впрок. Начав выступление, я уже был не в состоянии остановиться (даже если бы этого захотели не­которые слушатели). Я оказался человеком речистым. Да и сейчас остаюсь большим поклонником института Кар­неги. У меня было много знакомых инженеров, владев­ших блестящими идеями, но, к сожалению, не умевших изложить их публично. Убежден, что образованному чело­веку должно быть стыдно из-за неумения выступить с докладом перед советом директоров или комитетом. Поэ­тому курс обучения публичной речи при институте Кар­неги был направлен на исправление этого недостатка у грамотного человека.

После окончания школы не многие ребята обладают способностью ясно и доступно излагать свои мысли. Именно в институте Карнеги за счет компании прошли обучение десятки таких скованных в своей речи молодых людей.

Впоследствии большинству из них обучение принесло большую пользу и очень помогло в профессиональной дея­тельности. Полагаю, нужно создать еще и институт, в кото­ром люди учились бы слушать. Хороший менеджер должен уметь не только хорошо говорить, но и так же хорошо слу­шать. Ведь истинное общение — это процесс двусторон­ний, и хотелось бы, чтобы люди это понимали. Каждый ра­ботник нашей корпорации поставлен в такие условия, что он сам стремится изыскивать способы и проявлять иници­ативу в делах, направленных на общее благо. Даже если сотрудник не согласен с чьим-то конкретным предложени­ем, он обязан проявить интерес к обратившемуся к нему человеку. Если этого не сделать — обойтись, к примеру, без похлопывания по плечу или восклицания о том, какая, мол, интересная идея у посетителя, то он никогда больше к вам не обратится. Почаще давайте людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят. Умение внимательно слушать поможет внушить работающим у вас людям стрем­ление трудиться еще лучше, проявлять инициативу. Только в этом случае вы имеете шанс увидеть разницу между компанией посредственной и компанией выдающейся.

Я бывал очень доволен, когда видел, как работник, ко­торого в управлении считали посредственным или бездар­ным, начинал стараться и добивался признания именно благодаря тому, что нашелся человек, который его выслу­шал, вник в его проблемы, оказал помощь или просто по­советовал, как с ними справиться.

Простейший и самый распространенный способ уста­новить контакт со своими сотрудниками — беседовать не с каждым из них в отдельности, а с группами. Наилучший способ вдохновить на эффективный труд группу людей — это публичная речь, а не разговор с каждым наедине. Однако увлечь, заинтриговать и заставить действовать группу людей — дело достаточно сложное, требующее серьезной подготовки. Стоит подумать, как наилучшим образом все организовать и провести. Дело в том, что ора­тор может быть отлично информирован, но если он тща­тельно не обдумал, что и в какой форме намерен препод­нести данной аудитории, то я не советую ему отнимать у людей столь драгоценное время. Лучше всего говорить с людьми на «их языке». Если вы сможете это сделать, то слушатели скажут: «Он произнес то, о чем я думал сам». Если вы поможете им почувствовать уверенность в соб­ственных силах, они станут вас не только уважать, но мо­гут быть вашими попутчиками и соратниками. Причина не в вашей таинственности и недоступности, а наоборот, в том, что вы их понимаете и поддерживаете.

Именно такому принципу неукоснительно следует эстрадный артист Боб Хоуп. Перед выступлением его антрепренер тщательно изучает аудиторию. После этого ар­тист включает в программу выступления шутки, ориенти­рованные на настроения именно этих слушателей. В отли­чие от телевизионной передачи живая сидящая перед вами аудитория хорошо воспримет вас как оратора имен­но потому, что вы сумели кое-что о ней узнать. Конечно, не всякий выступающий может послать «на разведку» антрепренера, но все-таки старайтесь избегать «безадрес­ных» выступлений. Они, как правило, малоэффективны. Я могу держать речь без предварительной подготовки не менее двух часов, хотя всегда имею заготовленный текст выступления.

Исходя из собственного опыта, я выбрал вариант, где сочетаю заранее написанный текст с отступлениями от него, когда вижу в этом необходимость. И зависит это от публики, т.е. моих слушателей. В деловых выступлениях перед большой аудиторией фирмы «Крайслер» я не позво­лял себе большого количества острот и шуток. Такое бы­вало только за банкетным столом. Мое выступление не­посредственно перед сотрудниками всегда было предель­но четким и достаточно откровенным. Я раскрывал перед ними план действий, разъяснял, какие задачи ставлю пе­ред самим собой. Именно таким образом создавая у со­трудников деловое настроение, делал их сознательными участниками построения и реализации своего плана. Счи­таю, что и другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе с персоналом. Если сотрудники успешно справляются с поставленными задачами и дости­гают определенных результатов, то компания просто обя­зана воздавать должное своим сотрудникам. И хорошо, если это будет сделано не только при помощи хороших слов и высоких отзывов, но и денежного вознаграждения, повышения в должности. Когда работник получает повы­шение, то круг его обязанностей увеличивается, к нему предъявляются более высокие требования. В этот момент он на подъеме, а вы не только вознаграждаете его за уже сделанное, но в то же время побуждаете сделать еще боль­ше. Если же дела не заладились, то не стоит действовать слишком жестко. Он и так расстроен собственной неуда­чей, а вы можете и вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания исправить дело. «Если хотите похвалить человека, то сделайте это в письменном виде, а когда хо­тите устроить ему разнос, лучше сделайте это по телефо­ну» — так советовал мой незабываемый наставник Чарли Бичем. Он не рекомендовал менеджеру брать все на себя. «Не стремись сделать все сам, — говорил он. — Учись пе­репоручать дело другим. Ты мой лучший сотрудник и даже заменяешь двух специалистов сразу. Но это только два человека. На тебя сейчас работает сотня людей. Представь, что произойдет, если это будет десять тысяч». Эти слова оказались пророческими. В компании «Форд» в моем под­чинении оказалось одиннадцать тысяч. Чарли Бичем при­учил меня не делать работу, которую должны выполнять другие. Только благодаря ему я научился ставить перед своими сотрудниками определенные цели, а также на­страивать их на достижение этих целей.

Я всегда считал талантливым менеджера, который смог побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Вы можете выполнять работу за двоих, но двумя специалистами сразу быть не можете. Лучше подтолкнуть к деятельности своего подчиненного и заставить его по­буждать к трудовой и творческой активности остальных сотрудников и подчиненных. Только в таком случае ваше предприятие будет двигаться вперед.

У меня был друг — легендарный футбольный тренер Вэнс Ломбарди. Однажды за обедом я спросил у него, как он представляет себе формулу успеха. Из ответа на этот вопрос я хотел подробно узнать, как создается команда-победительница. Его ответ подходит не только к миру спорта, но и бизнеса. «Сначала происходит обучение са­мым элементарным вещам, — рассказывал Ломбарди. — Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь выбрать верную позицию на игровом поле. Правила он должен выполнять неукоснительно. Это главное требо­вание дисциплины. Игру надо вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. Солистов в команде просто не должно быть». После неко­торой паузы он добавил: «Однако есть немало хороших футбольных команд и их тренеров, где игроки владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее терпят поражение. Есть еще одно, третье требова­ние: чтобы команда была сыгранной, ее члены должны бережно относиться друг к другу. И не только. Они должны любить друг друга. Каждый игрок обязан думать об играющем рядом коллеге и уметь в нужный момент сказать себе: «Я должен остановить того настырного парня из команды противников, иначе Полу могут сломать ноги. Если я хорошо справлюсь со своей ролью, то Пол сможет так же справиться со своей». «Команду сплачивает дух товарищества, — утверждал Ломбарди. — Когда игро­ки проникаются этим духом, знайте, что вам удалось соз­дать команду-победительницу. Поэтому постарайтесь от­личить посредственность от таланта». Немного погодя он смущенно спросил: «А зачем я все это рассказывал вам. Ли? Ведь вы управляющий компанией и это все равно — руководить футбольным клубом или корпорацией. Ведь автомобиль не создает только один человек?».

Однажды Ломбарди изъявил желание побывать на предприятиях «Форд», чтобы увидеть, как изготавливают­ся знаменитые автомобили. Я пообещал пригласить его в Детройт, но, к сожалению, эта наша беседа оказалась пос­ледней: ему пришлось лечь в больницу с неизлечимой бо­лезнью. Иногда я вспоминаю еще одно из высказываний этого знаменитого футболиста: «Каждый игрок на фут­больном поле должен отдаваться игре целиком — с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Старайтесь быть первым среди тех, кто владеет в данный момент тем или иным приемом. Но самое главное — игра требует полной душевной самоотдачи. Если тебе повезет и ты найдешь парня, способного и головой играть и всю душу в эту игру вкладывать, считай, что тебе повезло по-крупно­му. Такой парень уйдет с поля только победителем».

Высказывания Ломбарди имели глубокий смысл. Я встречал в жизни немало умных и талантливых людей, ко­торые были совершенно не способны играть в команде. Сюда относятся и те менеджеры, о которых обычно гово­рят: «Неудивительно, что он не продвинулся дальше». Да и каждый из нас знает таких менеджеров, которые, на первый взгляд, имеют все достоинства, но не достигли больших успехов.

Поиск по сайту: