Проблемы развития карьеры

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….. 3

1.Понятие, виды и этапы карьеры менеджера……………………………......... 4

2.Планирование деловой карьеры……………………………………………….. 10

3.Проблемы развития карьеры………………………………………………….. 15

4.Карьера на предприятиях Японии и Запада…… ……………………………. 19

Заключение…………………………………………………………………... 22

Список использованных источников…………………………….. 23

ВВЕДЕНИЕ

Каждый человек в течение своей профессиональной деятельности работает, как прави­ло, в одной или нескольких компаниях и проходит ряд ступеней в иерархической структуре организации, т. е. «де­лает карьеру». Карьерные процессы обладают рядом специфических осо­бенностей, поскольку в них участвуют не только сами работники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество. Современные научные теории определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, имеющий свою методику осу­ществления. От того насколько правильно выбран, спланирован и реализован карьерный путь, зависит удовлетворенность работни­ка своей трудовой деятельностью, а следовательно, и его об­щественная и трудовая отдача, что в конечном итоге влияет на эффектив­ность и стабильность деятельности компании. Такая взаимосвязь обуславливает потребность в эффективном управлении карьерой на всех этапах, что невозможно без научного пред­ставления об основах данного явления.

Целями данной работы являются:

• определение понятия, видов и основных этапов деловой карьеры;

• изучение особенностей индивидуального планирования карьеры и управления ею организацией;

• выявление основных проблем планирования карьеры;

• рассмотрение особенности построения карьеры в Японии и Запада.

Понятие, виды и этапы карьеры менеджера

Карьера– это собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника [2, стр.56].

Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью. Сюда можно отнести получение более широких полномочий, значимого статуса, высокого материального вознаграждения. Карьера представляет собой не только продвижение по службе, но и представляет собой род занятий (карьера менеджера, музыкальная или военная карьера).

Различают несколько видов карьеры (рис.1.1)

Рисунок 1.1 – Виды карьеры

Примечание – Источник: [8, стр.90]

Профессиональная карьерапредполагает, что каждый сотрудник в течение своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, прием на работу, профессиональный рост, повышение квалификации, и в завершение уходит на пенсию. Данные стадии работник может пройти в различных организациях.

Карьера внутриорганизационнаяозначает, что работник в течение своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития в рамках одной организации. Данный тип карьеры может быть специализированным и неспециализированным.

Карьера межорганизационная означает, что работник проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях.

Специализированная карьера характеризуется тем, что различные стадии карьеры работник может пройти последовательно как в одной, так и в нескольких организациях, но в рамках одной профессии или специализации. Например, зам. начальника отдела маркетинга одной организации стал начальником отдела маркетинга в другой организации. Переход, как правило, связан либо с ростом материального вознаграждения, либо с увеличением полномочий.

Неспециализированная карьера предполагает, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон её деятельности, не задерживаясь значительно (не более 3 лет) ни на одной из должностей. Примером может быть перемещение руководителя отдела маркетинга на должность руководителя отдела снабжения. В результате специалист владеет целостным представлением. Различные ступени карьеры работник может пройти как в одной, так и в нескольких организациях. Данная модель карьеры во многом характерна для Японии.

Карьера вертикальная—вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры. Вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная—вид карьеры, который предполагает либо изменение функциональной области деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); горизонтальная карьера может также включать расширение полномочий и обязанностей на существующей ступени карьерной лестницы (обычно сопровождается увеличением материального вознаграждения).

Карьера ступенчатая—вид карьеры, который сочетает в себе горизонтальный и вертикальный виды карьеры. Данный вид карьеры является одним из самых распространенных и может осуществляться как в рамках одной, так и нескольких организаций.

Карьера центростремительная (скрытая)—вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности [7, стр.448].

Помимо приведенных видов карьеры, существуют и иные классификации, приведенные в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Классификация видов карьеры

Особое внимание здесь стоит уделить моделям траектории карьеры. Карьера«трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов.

Рисунок 1.2 – Пример модели «трамплин»

Примечание – Источник: [8, стр.91]

Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель карьеры«лестница»предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет.

Рисунок 1.3– Пример модели «лестница»

Примечание – Источник: [8, стр.92]

Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, рота кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Модель карьеры«перепутье» (см. рисунок 1.4) предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Модель карьеры«змея» (см. рисунок 1.5) пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно мастером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.

Рисунок 1.4 – Модель карьеры «перепутье»

Таблица 1.2 – Этапы деловой карьеры

Примечание - Источник: [3, стр.208] и [8, стр.95]

Планирование деловой карьеры

Планированием карьеры может заниматься руководитель, менеджер по персоналу и непосредственно сам сотрудник. Соответственно выделяются:

- индивидуальное планирование карьеры;

- планирование карьеры предприятием.

В зависимости от субъекта планирования персонала проводятся следующие мероприятия (см. в табл. 2.1):

Таблица 2.1 – Основные мероприятия по планированию карьеры

Примечание – Источник: [4, стр.219]

Индивидуальное планирование. Процесс индивидуального планирования карьеры начинается с постановки целей, а также определения потребностей, интересов и потенциальных возможностей. Цели карьеры могут изменяться с возрастом, с ростом квалификации и т.д.

Одним из способов эффективного управления собственной деловой карьерой является составление личных планов. Содержание личного жизненного плана карьеры менеджера, как правило, включает три основных раздела: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

Индивидуальное планирование карьеры является со­ставной частью:

♦ личного планирования, которое кроме карьеры включает отношения с друзьями, семью, материальное положение, трудо­вую жизнь;

♦ управления самим собой, которое включает самомотива­цию, самоконтроль, самоорганизацию;

♦ делового общения;

♦ техники индивидуальной работы, стиля лидерства;

♦ целей собственного развития [1, стр. 405].

Рисунок 2.1 – Схема основных факторов выбора карьеры

Примечание – Источник: [1, стр. 404]

Существует множество факторов, влияющих на выбор и развитие карьеры (см. рисунок 2.1). Одним из подходов определения таких факторов является концепция «карьерных якорей», разработанная профессором менеджмента Эдгаром Шейном, занимающимся вопросами карьеры и организационных перемен в Массачусетском технологическом институте.

Карьерный якорь – движущий мотив, побуждающий людей предпринимать усилия по развитию своей карьеры; ценность, от которой индивид ни за что не откажется при выборе пути реализации карьеры.

Шейн выделяет следующие карьерные якоря:

- Профессиональная компетентность (ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма);

- Менеджмент (стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела);

- Автономия (сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки);

- Стабильность (для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют);

- Предпринимательская жилка (постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу);

- Служение (стремление сотрудника быть полезным и преданность делу, помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других);

- Вызов (высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны);

- Стиль жизни (работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы) [9].

Планирование карьеры предприятием.Управление деловой карьерой— это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организаций.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5–10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой – его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства [7, стр. 462].

Одной из наиболее распространенных моделей управления карьерой стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры (рисунок 2.2).

Партнерство предполагает одновременное сотрудничество работника, его руководителя и менеджера по персоналу. Работник несет ответственность за индивидуальное планирование и развитие карьеры.

Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Рисунок 2.2 – Процесс планирования карьеры

Примечание – Источник: [2, стр. 64]

Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

После приема на работу менеджер по персоналу проводит обучение нового работника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры.

Сотрудник должен определить собственные профессиональные приоритеты и способы их достижения (например, достижение определенной должности). После этого ему нужно сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным. Многие организации проводят специальное тестирование для определения потенциальных возможностей и недостатков сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой [2, стр. 63].

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Результатом становится скорректированный план развития карьеры [2, стр. 64].

Также важной составляющей является также планирование и подготовка резерва руководителей. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При оценке и отборе кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик:

1) гражданская зрелость (подчинение личных интересов интересам фирмы;умение прислушиваться к людям);

2) отношение к труду (ответственность, внимательность по отношению к работе и людям, трудолюбие, дисциплинированность);

3) уровень знаний (наличие соответствующей квалификации, знание основ и методов руководства и мотивации и т.д.);

4) организаторские способности;

5) способность поддерживать передовое;

6) морально-этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость);

7) другие характеристики (хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии и на руководящей должности, опрятность и аккуратность внешнего вида) [5, стр. 240].

Результатом организации эффективной системы управления деловой карьерой будут являться:

- рост квалификации работников;

- рост удовлетворенности работников и, как следствие, повышение стабильности кадров;

- сокращение расходов на набор и обучение кадров;

- рост объемов работ (услуг), а также их качества;

- увеличение доходов организации [3, стр.212].

Проблемы развития карьеры

Анализ сильных и слабых сторон специалиста

В последнее время HR-менеджеры в цепи соискатель-работодатель являются неким фильтром, подбирая соответствующих требованиям вакансии кандидатов и отсеивая заведомо неподходящих. Очевидно, что задача любого специалиста на всех этапах переговоров – нивелировать свои «слабые» стороны, показать, чем именно он может заинтересовать потенциального работодателя, и получить приглашение приступить к выполнению обязанностей с такого-то числа.

На собеседованиях все реже задается вопрос о «сильных» и «слабых» сторонах. Опытные рекрутеры понимают, что все дальновидные кандидаты читают статьи о поиске работы и вполне способны самостоятельно проанализировать: специалисты с каким опытом подходят для данной вакансии. К тому же соискатели частенько в ответ на данный вопрос приписывают себе свойства, которыми в реальности не обладают.

Нужно четко определиться, какой смысл вкладывается в понятия «сильные» и «слабые» стороны специалиста. Прилагательное «сильный», кроме значения физической силы, сочетает в себе такие значения, как:

· имеющий сильное воздействие,

· с большим запасом мощности,

· интенсивный, значительный,

· крепкий, стойкий,

· знающий, имеющий,

· внушительный, впечатляющий.

В свою очередь «слабый» – антоним слова «сильный», обладающий такими качествами, как недостаточный, неудовлетворительный и некомпетентный.

Специалисты по личностному росту и развитию лидерства называют несколько способов выявления «сильных» сторон:

· опрос старых и новых знакомых – они знают вас с разных сторон, какие-то отзывы сойдутся, а что-то может вас и удивить;

· использование разнообразных психологических тестов;

· самостоятельный анализ – выписываете в столбец свои сильные качества, делаете их краткое описание (как они в вас проявляются) и напротив каждого проставляете оценку (от 1 до 10 баллов в зависимости от силы проявления). Качества, набравшие наибольшее количество баллов, и будут вашими основными достоинствами.

Следует понимать, что достоинства и недостатки – это не только свойства личности. Также к ним нужно относить:

· знания (уровень образования, котируемость вуза, средний балл по диплому, владение профильными компьютерными программами, прохождение дополнительных курсов и мастер-классов, наличие международных сертификатов);

· опыт работы (накопленные умения, работа в иностранных компаниях, семейных, средних фирмах или холдингах);

· успешность (в целом по жизни, результативность порученных проектов);

· развитие карьеры (вертикальное, горизонтальное продвижение или 10 лет в одной организации на начальной позиции).

В некоторых случаях в качестве достоинства кандидата может рассматриваться даже хобби. Удачным ходом будет привязка хобби к своей профессиональной деятельности. Например, когда вы претендуете на вакансию, где требуется знание иностранного языка, и говорите, что увлекаетесь глубоким изучением иностранных языков. Для юриста таким хобби может быть постоянное изучение судебной практики.

Даже обычный жизненный опыт может помочь. Родили ребенка? Значит, вы разбираетесь в товарах для беременных и детей. Помогаете престарелым родителям копаться в огороде? Идите в агропромышленный холдинг или фирму, занимающуюся сельскохозяйственным оборудованием. Хорошо разбираетесь в спиртных напитках? Добро пожаловать на рынок алкоголя.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;

- эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

- заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе сотрудник может с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, в массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей (а не приглашать со стороны сложившихся управленцев) является одним из важнейших условий процветания организации в долгосрочной перспективе. Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное – иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае, возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности [2, стр.67].

Гендерные различия в карьере

При рассмотрении вопроса планирования карьеры является проблема карьеры женщины-менеджера. Во многом это связано с её социальной ролью в обществе и психологическими особенностями.

Прежде всего, существуют гендерные различия в культуре мышления и поведения:

- у мужчин: решения принимаются на основе рационального размышления; конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое, как правило, доводится до логического завершения;

- у женщин: решения принимаются с опорой на интуицию; конфликт чаще носит скрытый, латентный характер и его урегулирование осуществляется не силовыми методами, а в процессе дискуссий, переговоров.

Существует и ряд иных особенностей (см. таблицу 3.1), которые следует учитывать при планировании карьеры.

Таблица 3.1 – Особенности реализации мужской и женской карьерной стратегии

Окончание таблицы 3.1

Поиск по сайту: