Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

Основные факторы влияющие на процесс разработки и реализации конкурентной стратегии на рынке услуг, это соответствие в целом базовых этапов которые включают в себя:

¾ основной анализ на внешнем рынке услуг;

¾ проведение исследования на внутреннем рынке услуг;

¾ разработка и определение конкурентной стратегической цели, и выполнение поставленных задач перед предприятием;

¾ проведение анализа на рынке услуг и выбора альтернативной стратегии предприятия;

¾ принятия у реализации стратегического решения.

На каждом из перечисленных этапов можно выделить самостоятельное значение, которое будет применяться при разработке и реализации для принятия конкурентных стратегий на рынке услуг, и методов их достижения. Для выполнения поставленных задач необходимо выполнить следующие обязательные условия разработки и реализации конкурентных стратегий по каждому направлению стратегической зоны для достижения больших результатов.

Основной анализ на внешнем рынке услуг предприятия характеризует собой процесс управления организационного мониторинга, который определяет развитие предприятия в настоящим и будущем времени и какие угрозы предприятие ожидают, что негативно будет влиять на способность предприятия достигать ее поставленные цели. Для выполнения данного анализа необходимо рассмотреть целый набор факторов как внешней так и внутренней среды предприятия, которые будут раскрывать способности данного предприятия и достижения поставленных целей и задач на рынке услуг. Основной анализ на внешнем рынке услуг предприятия базируется на основной теории систем, которые позволяют предприятию быть открытыми и активно работать над развитием в общем и на выход на новые сегменты рынка. При проведении анализа предприятие преследует только одну основную цель – это обеспечение своевременного управления предприятием как на внешнем и на внутреннем рынке для достижения основных целей и задач предприятия. Для достижения необходимой нише предприятия не обходимо разделить условно методику на общую среду (макро внешнюю среду), оперативную среду ( микро внешнюю среду) и внутреннюю среду (аутосреду). При рассмотрении методики общая среда (макро внешняя) характеризуется уровнем внешней среды предприятия которая состоит из определенных механизмов, которые характеризуют основные направления и масштабы которые имеют непосредственное влияние на управление предприятием.

Анализ непосредственного окружения (оперативной среды, микро внешней среды) необходим для хозяйствующих субъектов, так как это служит для дальнейшего воздействия на микро - внешнюю среду предприятия.

С основной точки направления при формировании для развития конкурентной стратегии предприятия самым важным и основным фактором служит развитие оперативной среды, предприятия которой следует считать конкуренцию в отрасли, и при этом возникает необходимость проведения отраслевого анализа. Основной целью данного анализа является выработка стратегии по привлекательности основной услуги в данной отрасли. Такое исследование характеризует правильное направление динамике на рынке услуг, определить правленое направление выбранной структуры предприятия, выявить основные существующие угрозы, разработать основные факторы развития и успеха услуг на рынке с учетом выбранной стратегии предприятия.

Исследование рынка услуг служит одной из важнейших механизмов анализа отрасли, которая позволяет разработать и реализовать конкурентные стратегии предприятия на рынке услуг, что предполагает проведение конъюнктурного анализа рынка услуг, а также диагностики конкурентной среды на рынке услуг.

Основная и главная проблема проведение анализа конкурентов на рынке услуг связана выявлением объектом исследования, потому что наблюдение за всеми конкурентами очень сложно, их количество очень большое, и такая задача невозможна. Одним из основных механизмов, на основе которого можно провести сегментации конкурентов на рынке услуг и соответственно выделить их стратегическое направление, это является размер рыночной доли предприятия, определяющий их основное конкурентное положение и конкурентный статус на рынке услуг.

Предприятия одной стратегической направленности являются основными соперниками, в тот же период когда предприятия из разных расположенных групп вряд ли вообще могут конкурировать на рынке услуг.

Для определения основного своего конкурента, что надо знать? Можно выделить основные данные о конкуренте:

¾ количественные данные;

¾ фактические данные;

¾ субъективные данные.

Количественные данные характеризуют напрямую компанию, является ли она конкурентом, какие услуги она оказывает, кто является постоянным клиентом услуг, как осуществляется продвижение данной услуги на рынок.

Качественная характеристика характеризуется предприятие, на сколько предприятие известное, квалификацию сотрудников, рассматривает качество предоставляемой услуги, какая система управления, для предприятия такая информация будет субъективной.

Для определения деятельности конкурентов, необходимо ее проанализировать, узнать направление, для этого могут служить источники информации:

¾ статистические данные;

¾ прейскурант цены на дынные услуги;

¾ средства массовой информации (радио, телевидение);

¾ каталоги по предоставлению услуги, выставочные экземпляры, разные рекламы;

¾ годовая отчетность предприятия, мнения экспертов и покупателей.

Для выбора конкурентной стратегии следует хорошо знать конкурентов которые позволяет не только разработать рычаги конкурентной борьбы, но и оценить согласованную работу на рынке услуг, потому что прямая конкуренция всегда ведет к банкротству предприятие.

По результатам исследований на внутреннем рынке услуг организация должна выявить основные переменны которые характеризуют как сильные стороны предприятия, так и слабые, в процессе анализа также характеризуется важность предприятия на рынке услуг и его основные преимущества.

Важность проведения внутреннего анализа на рынке услуг, характеризуют основные изменения управления предприятием в целом при переходной экономике: что характеризует постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления.

Результатами анализа на рынке услуг позволяют выделить следующие рычаги проведения анализа внутреннем рынке услуг:

¾ проверка комплексного состояния всех составных частей подсистемы и элементов всего предприятия в целом;

¾ системный анализ на предприятии - это подход в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная экономическая система, которая реализуется в сфере экономических систем и состоящая различного ряда подсистем;

¾ принцип динамики и сравнительного анализа на предприятии по оказанию услуг - это фактор согласно которому происходит оценка основных показателей которые осуществляются в динамике, а при оценка сравнения с аналогичными факторами конкурирующих организаций;

¾ фактор для учета региональной и отраслевой спецификации предприятия.

В соответствии с основными показателями анализ на внутренним рынке предприятия происходит по определенным уровням, которые были разработаны и приняты для принятия управленческих решений и разработки конкурентной стратегии на предприятии. Основной сложностью проведения данного анализа на рынке услуг заключается в том, что управленческие решения этих основных уровнях тесно сотрудничают между собой, и имеют иерархическую структуру предприятия. На любом предприятии выделение основных уровней для принятия руководителем управленческого решения характеризует важным и основным шагом, который позволяет создать правильную структуру для достижения поставленных задач, которые подлежат решению любых задач на каждом уровне управления предприятием.

Для формирования и развития конкурентной стратегии на предприятии предполагает взаимосвязь отдельных стратегических зон на предприятии которые осуществляют хозяйствования определенных бизнес -единиц, что усложняет основную задачу и цель предприятия при анализе внутренней конкуренции предприятия, так как методы проведения внутреннего анализа предприятия таких объектов (стратегических ниш хозяйствования на данном предприятии).

При любом анализе конкурентной стратегии, возникает необходимость в разработке разных методов обоснованного анализа внутреннего рынка на предприятии при формировании и развитии конкурентных стратегий для получения максимальной прибыли. С точки развития и формирования конкурентных стратегий на предприятии это анализ макро внутренней среды рынка представляет, и осуществляется исследование предприятия его ресурсов и эффективности их использования. Макро анализ внутренней среды на рынке услуг предприятия это анализ конкурентоспособности и ликвидности предприятия, которое характеризует конкурентоспособность данного предприятия, в разных ракурсах развития улучшения условий рыночной конкуренции.

Сложнейшей проблемой при оценке конкурентоспособности предприятия на рынке услуг является определение ее критериев и основных показателей. Анализ оценки конкурентоспособности предприятия позволяет предприятию сформировать основной перечень критериев и группы показателей, которые используются при оценке конкурентоспособности предприятия на рынке услуг в процессе выработки и реализации ее конкурентных стратегий на предприятии, и эти критерии отобразим (табл. 1).

Таблица №1 Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия на рынке услуг

Самым основным является этап разработки и принятие конкурентных стратегий это сопоставление критерий и показателей по группам для оценки микро уровней внутреннего анализа на рынке услуг, т.е. основных стратегических факторов для управления. При проведении анализа макро внутренней среды предприятия основные методы должны учитывать основные стратегии предприятия который позволяет открыть больше систем для хозяйствования и предлагает развитие в двух направлениях для анализа стратегических зон:

Первое направление нам характеризует исследование ресурсов предприятия, в определенной стратегической зоне, второе направление характеризует оценку эффективности производственно - сбытовой деятельности предприятия. Данные перечней и критериев отобразим при анализе макро внутренней среды предприятий в (табл. 2).

Таблица №2 Перечень и критерии групп показателей, используемых при анализе стратегических зон предприятия.

Для формирования и развития конкурентной стратегии на рынке услуг основополагающим этапом считается анализ внутренней среды предприятия, которое должно отражать стратегию конкурентного потенциала в каждой зоне предприятия и стратегии в целом.

Под потенциалом стратегической конкуренции предприятию следует понимать всю совокупность ресурсов и рычагов для разработки и принятия к реализации основной конкурентной стратегии на рынке.

При формировании стратегически конкурентного потенциала предприятие использует только те доступные ресурсы, которые будут применены а в процессе принятия стратегических решений. При этом потенциал стратегической конкуренции должен формировать основные преимущества все сторон предприятия как внутренние ресурсы так и все критерии которые повлияют на положение организации услуг на рынке. Рассмотри два основных положения стратегического конкурентного потенциала предприятия:

1. Потенциал стратегической конкуренции определяется по сравнительному анализу предприятия среди конкурентов;

2. Потенциал стратегической конкуренции должен отображать основные положения предприятия на рынке услуг, его основной статус стратегии при конкурентной борьбе.

При анализе внутренней среды на предприятии должны разработать сложную программу, которая будет проведена для разных зон предприятия:

¾ микро внутренней среды предприятия;

¾ макро внутренней среды предприятия.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно разработать основные ограничения для деятельности предприятия на рынке услуг, определить основные угрозы и возможности со стороны внешней среды предприятия, основное развитие перспективы предприятия, и поставленные стратегические достижения целей на рынке услуг.

При рассмотрении мер и вариантов развития, в процессе которых на основании оценки будут выбираться решения, которые смогут предприятию обеспечить достижение поставленных целей и задач, в рамках реализованных возможностей, которые смогут удовлетворить все принятые критерии для достижения эффективности на предприятии. При выборе стратегического процесса должно быть основана на альтернативах позиционирования стратегических зон, для отдельного оказания вида услуг. Для применения стратегического управления необходимо применить разработку корпоративных и деловых стратегий с помощью матричного инструмента анализа.

Анализ предприятия позволил определить следующие основные критерии для выбора альтернативных стратегических решений, которые мы рассмотрим:

¾ возможность развития или угрозы внешней среды;

¾ получение конкурентных преимуществ на рынке услуг;

¾ соответствие выбранной цели предприятия;

¾ выполнимость поставленной стратегии перед предприятием;

¾ учет взаимосвязей и критерии развития для достижения стратегий предприятия (стратегиями различного уровня).

Рассмотрим наиболее основной метод развития и оценки экономического воздействия для каждой альтернативы на разные периоды времени предприятия, и определим сценарии, в которых предусмотрено три варианта развития событий:

¾ оптимистический вариант события;

¾ пессимистический вариант события.

¾ вероятный вариант события.

Эти три сценария на предприятии адекватно показывают отношение предприятия к возможному риску, оказанию негативного давления как со стороны внешней так и внутренней среды предприятия, затрагивает личные интересы руководства на всех стадиях принятия решения, то они являются не объемлемым эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, для достижению поставленных целей предприятия.

Наиболее правильно обоснованными стратегиями предприятия, является процесс принятия и реализации конкурентных стратегий на предприятии, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой20.

Эти подходы предлагают разбить основные процессы реализации стратегий на этапы:

¾ подготовка подробной информации, для использования на всех этапах реализации стратегии по оказанию услуг;

¾ разработка планирования, программирования, бюджетирование для принятия решений;

¾ реализация и выполнение поставленных решений;

¾ контроль на всех стадиях от принятия до реализации.

Основной ценность поставленной модели выделяется в том, что основные элементы будут зависеть от уровня внешних условий и функционирования предприятия, что и характеризует важность использования данной модели на Российском рынке услуг для предприятий, который будут функционировать в разных негативных условиях.

В условиях развитого Российского рынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те предприятия, которые смогут создать и выполнить стратегии разных этапов для реализации долгосрочных задач и целей и достижения высоких результатов на рынке услуг.

Поиск по сайту: