Помощничек
Главная | Обратная связь

...

Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Электронные технологии



Управление качеством.

Управление персоналом в системе менеджмента качества

Практикум

 

 

 

Екатеринбург

УрФУ

 

 

УДК №№

 

Составитель: Э. Г. Соколова

Научный редактор доц., канд. филос. наук О. В. Охотников

 

Управление качеством. Управление персоналом в системе менеджмента качества :практикум / сост. Э. Г. Соколова. Екатеринбург : УрФУ, 2012. с 56.

 

В практикуме представлены различные проблемные ситуации, взятые из практики зарубежных компаний. Пособие ориентировано на студентов и магистрантов, изучающих различные аспекты внедрения системы менеджмента качества для использования в ходе аудиторных практических занятий и самостоятельной работы.

 

Библиогр.: 3 назв. Рис. 1.

Подготовлено кафедрой Управления персоналом и психологии

 

 

© Уральский федеральный

университет, 2012

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение...................................................................... ..........................4

1. Современные сталелитейные технологии .................................... .4

2. Электронные технологии..................................................................7

3. Могут ли «Шесть сигм работать в здравоохранении»?................ 9

4. Ротационный компрессор............................................................... 10

5. Стратегия компании «Stroh Brewery».............................................13

6. Стратегически узкое место .............................................................14

7. Сталелитейная компания ................................................................15

8. Осечка с бронированием ................................................................17

9. Ресторан и микропивоварня ..................................................... ....18

10.Секреты успеха интернет-торговли ............................................19

11.Компания «Gold Star Chili» ...........................................................21

12.Опыт университета штата ................................................. ..........22

13.Оборудование, которое не изменило мир ...................................24

14.Компания «Metropolitan Water Works».. ......................................25

15.Перепроектирование процессов в «McDonald's.» .......................26

16.Отель «Plaza» .................................................................................27

17.Самоуправляемая команда на сыроварне ..................................28

18.Могут ли команды заниматься продажами?................................30

19.История о сидящем на мели путешественнике............................31

20.Озадаченный менеджер .................................................................32

21.Грубый ночной портье...................................................................33

22.Кандидат МВА .............................................................................34

23.Дэвид Кирнс и трансформация «Xerox» .....................................35

24.Сила лидерских команд .................................................................37

25.Ситуационное лидерство на практике..........................................40

26.Ночные кошмары Кросби и качество ........................................ .41

27.Путь компании «Eastman»............................................................. 42

28.Притча о зеленой лужайке ........................................................... 44

29.Компания «Westerfield Construction».............................................45

30.Служащий отдела бронирования .................................................47

31.Кошмар при бронировании ....................................................... .47

32.Компания «Skilled Care Рharmacy».............................................. .49

33.Доверие через качество в компании «Gerber»............................51

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Практикум предназначен для развития у студентов навыков анализа результативности деятельности предприятия исходя из критериев системы менеджмента качества.

Практические ситуации представляют деятельность предприятий в производственной сфере, сфере услуг и социальной сфере. Студенты, рассматривая описанные ситуаци, имеют возможность определять ключевые аспекты, где принимаются правильные или ошибочные решения, приводящие к потере репутации, убыткам или даже разрушению предприятия.

Практикум призван дополнить материалы теоретического курса и углубить знания по дисциплинам «Управление качеством», «Управление персоналом в системе менеджмента качества». Каждая практическая ситуация завершается вопросами, которые являются учебным аналитическим заданием. При ответах на вопросы необходимо руководствоваться базовыми принципами менеджмента качества, моделировать оптимальные решения, которые могут быть приняты в подобных ситуациях на их основе.

Для правильных ответов на вопросы студент должен иметь базовые знания стандартов ИСО9000 (Основные понятия и принципы), ИСО9001, ИСО9004.

1. Современные сталелитейные технологии (Modern Steel Technology, Inc)[1]

Modern Steel Technology, Inc. (MST) — поставщик компонентов из упрочненной стали и запасных частей, изготавливаемых по специфи­кациям заказчиков, для предприятий тяжелой промышленности со всего мира. На сталелитейные заводы и горнодобывающие компании приходится 75 % ее продаж, оставшиеся 25 % — на алюминиевую, бу­мажную, химическую и цементную отрасли. Основные группы про­дуктов — приводы, сцепления, колеса и ролики.

MST управляет тремя предприятиями: двумя в Пенсильвании и одним в Канаде. Всего на его предприятиях трудятся 374 человека. Миссия MST сформулирована так: «Служить нашим заказчикам, про­изводя и доставляя продукцию отличного качества; сохра­нять свою приверженность политике постоянного совершенствования и поставлять долгосрочную ценность нашим акционерам». Каждый год президент и его команда встречаются на выездных заседаниях, чтобы разработать и уточнить план на следующий год, обсудить цели, стратегии и задачи и принять решения по мощностям, персоналу и качеству. Затем этот план спускается менеджерам среднего звена для изучения и высказывания предложений. Менеджеры анализируют годовой план и на его основе устанавливают собственные ежемесяч­ные цели по продажам, производству, запасам, задолженности, рас­ходам и доходам. Доступ к этим планам имеют все сотрудники. Каж­дые три месяца менеджеры анализируют текущее выполнение плана в своем подразделении и представляют результаты анализа президен­ту. Если плановые показатели не достигнуты, обсуждаются предложения по совершенствованию работы и коррекции действий, чтобы устранить отставание.

MST осознает свою социальную ответственность. В основном эти­ми вопросами занимается персонал, работающий в штаб-квартире, в Пенсильвании. Главный исполнительный директор компании со­стоит членом совета United Ways, совета Fine Arts Council и других местных муниципальных программ. Ежегодно сотрудников MST по­ощряют принимать участие в мероприятиях этих органов. Деятель­ность MST соответствует регулирующим положениям Агентства по защите окружающей среды и положениям Закона о технике безопасности и гигиене труда (Occupational Safety and Health Act, OSHA). В компании регулярно проводятся рентгеновские обследования сотрудников; для них орга­низуются семинары по вопросам здоровья.

Руководство MST хорошо понимает сущность требований своих заказчиков. В очень конкурентной отрасли неспособность удовлетво­рить запросы потребителя обычно приводит к его потере. Например, заказчики из стран Европейского сообщества требуют наличия сер­тификата ISO 9000, который MST смогла получить в июне 1995 г. Степень удовлетворения заказчиков в значительной степени зависит от показателей своевременной доставки продукции и ее качества. Каждый год менеджеры, отвечающие за производство роликов, посе­щают всех своих заказчиков и проводят анализ показателей своей продукции. Часто в ходе этих встреч и обсуждений определяются скры­тые запросы заказчиков, после чего MST старается отыскать способы их удовлетворения.

В MST для отслеживания квот, заказов, запасов, графиков и заку­пок применяется информационная система на основе универсальных вычислительных машин. Сетевые персональные компьютеры позволяют различным подразделениям получать и оценивать одну и ту же инфор­мацию. Отделы имеют доступ только к тем базам данных, которыми они пользуются. Например, отдел качества контролирует своевремен­ность доставки, время цикла и затраты. За годы работы в эту систему внесено несколько улучшений. Например, раньше методики по тер­мической обработке роликов дублировались в докумен­тах металлургического отдела и отдела термической обработки. Это приводило к ошибкам, если данные уточнялись в документах только одного отдела. Теперь эти данные хранятся в общей базе данных, до­ступной сотрудникам обоих подразделений.

MST сравнивает показатели своего функционирования с резуль­татами конкурентов, изучая параметры роликов, выпущенных на других сталелитейных заводах. Кроме того, компания использует результаты годовых обзоров сектора подшипников, публикуемых ассоциацией производителей, что позволяет ей сравнивать свои приводы с други­ми продуктами на основе показателей функционирования и произ­водственных затрат. Для измерения показателей функционирования компания также использует индикаторы на основе затрат, связан­ных с качеством. Применяются и другие параметры, в частности зат­раты на ремонт или частота замены продукта после его поломки (эти показатели относят к категории внешних), а также затраты на по­вторные работы и отходы (внутренние). Каждый обнаруженный в компании брак регистрируется, и расходы, связанные с ним, начис­ляются на отдел, в котором этот брак появился. Все случаи появле­ния брака анализируются, чтобы определить возможные корректи­рующие действия.

Текущие результаты работы учитываются в ходе годовых оценок персонала. Работник и его непосредственный руководитель вместе об­суждают оценку и баллы, начисленные работнику. В зависимости от оценки определяется размер вознаграждения. Обсуждения также по­казывают слабости, которые могут быть у работника. Для устране­ния слабых мест ему может быть предложено пройти дополнитель­ную подготовку.

Продвижение обычно связано с появлением вакантных мест. По­этому текучесть персонала с фиксированной заработной платой от­носительно высока. В MST сотрудники компании имеют ее акции. В 1997 г. была распределена последняя акция компании, и поэтому новые сотрудники участвуют только в пенсионном плане, но не могут становиться совладельцами компании. Требования заказчиков транс­формируются в чертежи, которые готовит инженерный отдел. В них указываются размеры продукта, требования по прочности и другая информация, нужная для его производства. Приемы измерения каче­ства при контроле зависят от продукта и поэтому могут быть разными. Ключевые характеристики продукта, например размер или прочность зубчатых элементов привода, проверяются на соответствие допускам. Сотрудники, занимающиеся проверкой, получили необходимую под­готовку и сертификаты, позволяющие им умело пользоваться при­емами тестирования. Если какой-то размер выходит за пределы до­пуска, инспектор должен вызвать техника, и тот решает, требуется ли немедленная корректировка. Менеджер отдела принимает решения по превентивным действиям, позволяющим не допустить повторного появления нежелательного отклонения. MST поддерживает нефор­мальное партнерство с поставщиком заготовок, с которым встречает­ся периодически для обсуждения требований.

В настоящее время показатель своевременной доставки в компа­нии превышает 90 % по всем группам, за исключением подшипников, где уровень составляет всего 60 %. Даты доставки подшипников трудно определить, поскольку ассортимент этой продукции постоянно меняется, как и времена циклов. Кроме того, оборудование, применяемое для их производства, требуется и для выпуска других видов продукции, из-за чего те, кто планируют мощности, сталкива­ются с большими трудностями.

Вопросы для обсуждения

1.Какие резервы для улучшения результатов деятельности компании MST имеются?

2.Какие принципы менеджмента качества не соблюдены?

Электронные технологии

Tec Smart Electronics проектирует, производит и ремонтирует элект­ронные силовые устройства для самых разных производителей базо­вых моделей компьютерной, медицинской и офисной техники. Ос­новную направленность компании в обобщенном виде можно пере­дать тремя простыми словами: качество, услуги, ценность. Команда топ-менеджеров начала путь к высокому качеству в середине 1980-х гг., взяв за основу список из 14 принципов Э. Деминга. Они создали управ­ляющий комитет имени Деминга, на который возложили обязанно­сти управления процессом и лидерства по каждому из 14 принципов и провели профессиональную подготовку почти всех сотрудников, от­правляя их на семинары, проводимые Демингом. Хотя философия Э. Деминга стала своего рода «лифтом», на котором компания «въехала» в XXI век, нынешний главный исполнительный директор решил скон­центрировать усилия на критериях премии Болдриджа и начал про­цесс самооценки на основе ее критериев, чтобы выявить дополни­тельные возможности для совершенствования.

В качестве первого, подготовительного шага исполнительная ко­манда провела выездное заседание, чтобы осмыслить управленческие приемы и составить первоначальный список своих сильных сторон, который в обобщенном виде представлен ниже.

• Старшие руководители задают цели компании и направляют дей­ствия межфункциональных команд при анализе положения дел, раз­работке индивидуальных планов и презентации их сотрудникам. Каждый менеджер отдела устанавливает также вспомогательные цели, способствующие достижению корпоративных целей, и почти все сотрудники включены в команды, работающие на дости­жение этих целей.

• Старшие руководители участвуют в ежеквартальных информацион­ных совещаниях со всеми работниками, где участники обсуждают обще- корпоративные темы и получают ответы на свои вопросы. Каж­дый месяц все сотрудники получают полную финансовую инфор­мацию от своих менеджеров.

• Старшие руководители преподают на курсах в университете Tec Smart, где читают учебные курсы по управлению изменениями, обслужи­ванию потребителей, качеству и руководству; встречаются с заказ­чиками, поставщиками и партнерами по бенчмаркингу; активно уча­ствуют в профессиональной и общественной жизни организации.

• Компания собирает текущие данные по каждому подразделению и оце­нивает свои информационные требования на ежемесячных совеща­ниях старших руководителей и на заседаниях межфункциональных команд специального назначения.

• Специалисты университета Tec Smart сформулировали цели катего­рии «Шести сигм» по большинству своих процессов и трансформиро­вали измерения процессов по всем продуктным линиям так, чтобы выразить брак в долях миллиона возможных.

• Все сотрудники подготовлены к пятишаговому процессу устранения проблем: определение проблемы, сбор данных, анализ причин воз­никновения проблемы, разработка решения и осуществление необ­ходимых изменений.

• К исходным данным, требующимся для процесса стратегического планирования, относятся: обратная связь с потребителями, резуль­таты рыночных исследований и бенчмаркинговая информация, по­ступающая от заказчиков, поставщиков, конкурентов и отраслевых лидеров. Результаты анализа команды оцениваются на выездных заседаниях планирования, куда приглашаются все участвующие менеджеры, после чего вырабатываются документы долгосрочного стратегического планирования. Их обсуждают с остальным персо­налом, а также с основными поставщиками с точки зрения их осу­ществимости. После согласования этих документов команды из отдельных отделов разрабатывают подробные планы действий, где задают измеряемые цели. Главный исполнительный директор ежеме­сячно отслеживает динамику выполнения этих планов.

• В Tec Smart используется более десятка различных процессов для сбора информации о потребителях и ее проверки, для чего приме­няется ее консолидация и перекрестные ссылки.

• Все сотрудники проходят курс подготовки по взаимоотношениям с потребителями. Сотрудники из отдела обслуживания потребителей помогают сформулировать стандарты обслуживания, которые после этого регулярно отслеживаются.

• Вице-президент по продажам рассматривает все жалобы потребите­лей и разрешает их в течение двух дней. Он отвечает за то, чтобы любой процесс, из-за которого возникла жалоба, был улучшен.

• Данные о степени удовлетворения потребителей предоставляют тор­говые представители. После телефонного общения с руководителя­ми заказчиков и посещения заказчиков на местах все их сообщения о результатах общения фиксируются; данные также берутся из об­зоров степени удовлетворения заказчиков. В ходе стратегического планирования исполнительная команда анализирует и сравнивает все собранные данные.

• В Tec Smart создают самоуправляемые рабочие группы, в которых сотрудники сами принимают большинство повседневных решений, а менеджеры прежде всего занимаются вопросами наставничества и совершенствования процессов. Внештатные работники могут из­менять процессы по согласованию только с одним другим челове­ком, а торговые представители могут по своей инициативе отпра­виться к любому заказчику, если считают, что это необходимо для его обслуживания.

• В среднем сотрудник проходит курс подготовки по тематике внут­реннего качества и обслуживания продолжительностью 72 ч; подго­товка по вопросам качества обязательна для всех торговых предста­вителей, инженеров, канцелярских работников и менеджеров.

• Каждый год работа сотрудников оценивается исходя из того, на­сколько эффективно компания внедрила 14 принципов Э.Деминга. Каждый сотрудник получает от 1 до 10 баллов. Межфункциональные команды управляют разработкой продукта, предусматривающей че­тыре промежуточных анализа, которыми занимаются менеджеры ис­полнительного уровня. В конце каждого этапа процесса разработки для выявления и уточнения запросов и требований потребителей и для отслеживания динамики проводятся заседания с привлечени­ем потребителей.

• Команды по внедрению новых продуктов работают во взаимодей­ствии с инженерами-проектировщиками и заказчиками, благодаря чему проектные требования в ходе производства и тестирования удовлетворяются в полной мере. Все процессы документируются в заданных формах, заполняемых по результатам статистических про­цессов контроля. Это помогает отслеживать отклонения и получать основу для корректирующих действий. Статистические методы при­меняются и для оптимизации процессов.

• Качество оценивается при помощи внутренних аудитов, сбора мне­ний сотрудников и обратной связи от потребителей.

• Поставщики привлекаются уже на первых этапах программы разра­ботки продукта. В этот период также устанавливаются требования по качеству и для поставщиков. Материалы, поступающие от сертифи­цированных поставщиков, не подвергаются входящему контролю.

Вопросы для обсуждения

1. Обсудите, насколько приемы, используемые в Tec Smart, соответ­ствуют 14 принципам Деминга.

2. Как эти приемы соответствуют критериям премии Болдриджа? Преж­де всего, выявите, какие составляющие критериев связаны с этими приемами.

3. Каковы некоторые из очевидных возможностей совершенствова­ния компании, если исходить из критериев премии Болдриджа? Какие действия вы бы порекомендовали, чтобы Tec Smart улучши­ла свой подход и добилась отличных показателей функционирова­ния, применяя критерии премии Болдриджа?

4. Оцените деятельность компании по показателям качества для производства.

 




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.