Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Глава 2 Процесс коучинга



Итак, основные понятия освоены, пора приступать к практике. Следующая глава посвящена процессу куочинга. Именно планирование, подготовка, грамотная логистика дня совместных визитов являются ключевыми факторами успе-ха последующего коучинга, гораздо более определяющими, нежели даже техники коучинга и последующая отработка, моделирование навыков. Смелое заявление, не правда ли? Давайте рассуждать.

Процесс коучинга. Анализ команды. Планирование коучинга

Успешный коучинг всегда предполагает индивидуаль­ный подход к каждому сотруднику.Каждый сотрудник должен рассматриваться с точки зрения соответствия его/ее особым потребностям в развитии. Добиться этого возможно только правильным планированием работы.

Как и в любом бизнес-процессе, планирование коучинга выполняет несколько задач: -позволяет повысить эффективность коучинга за счет

профессиональной организации коучингового процесса

и постановки целей;


56


Все о коучинге в продажах


- позволяет сконцентрироваться на приоритетных сотруд­ника и приоритетных целях коучинга;

- позволяет оптимально использовать ресурсы.

Практическая цель планирования коучинга - составление плана коучингасотрудников, который включает:

1. Графиксовместных визитовна определенный период
времени.

2. Частотность совместных визитовдля каждого
сотрудника.

3. Цели коучингана ближайшие совместные визиты для
каждого сотрудника.

Планирование коучинга основывается на анализе данных. Вопрос - каких? Ведь знаний о стаже работы в компании, опыте работы в должности или даже о результатах может оказаться недостаточно, хотя все эти факторы жизненно важны и должны учитываться.

В менеджменте существуют различные инструменты, которые позволяют профессионально осуществить планирова­ние в коучинге. Во многих компаниях есть внутренние системы категоризации сотрудников в зависимости от их результа­тивности и навыков.

Мы рассмотрим два инструмента планирования,наиболее универсальные для современной коммерческой организации:

1. Кривая чувствительности к коучингу.

2. Матрица коучинга.


Процесс коучинга


57


2.1.1 Кривая чувствительности к коучингу

Этот несложный инструмент исходит из того, что в зави-симости от опыта работы в должности или в данном проекте (задаче) сотрудник восприимчив к коучингу в разной степени.


1 год
1,5 года

6 мес

Время раооты в компании Рис. 2.1 — Кривая чувствительности к коучингу


Первые шесть месяцев

В первые полгода работы в должности (в проекте) сотрудник слабо восприимчив к коучингу. Он пока не обладает:

- достаточным уровнем знаний и навыков;


58


Все о коучинге в продажах


- степенью осознанности, понимания ситуации и последствий своих действий, которые позволили бы ему ответить на коучинг. Он не готов самнаходить решения и коррек­тировать свою деятельность.

Потребности в развитии такого сотрудника - создание прочной базы знаний и навыков. Этому сотруднику необхо­димы тренинг и наставничествона рабочем месте. Коучинг необходимо вводить постепенно, двигаясь от базо­вых навыков к более сложным.

Оптимальная частота совместных визитов- два раза в месяц. При этом первые три-четыре месяца это будут визиты с целью наставничества, затем постепенно с целью коучинга.

В данном случае необходимо избежать двух распространен­ных менеджерских ошибок.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.