Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Дисциплинированные люди или психологическая подготовка организационных изменений



Важнейшая предпосылка (условие) успешной реорганизации учреждения – дисциплинированные люди (сначала – «кто», а затем «что»).

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зависит от приверженности тех, кто в них участвует. Очень важным компонентом является готовность не только руководства, но и всех государственных служащих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные трудности ради получения позитивных результатов в будущем, ради преодоления опыта бездарно затрачиваемой энергии.

Отсюда понятна закономерность в управлении изменениями: кадровое обеспечение изменений.

А. Успех обеспечивает выдающийся руководитель. При этом он может не обладать всеми качествами лидера, но есть особые приметы «архитектора взлета».

Какие качества характеризуют выдающегося руководителя?

· Он не озабочен вопросом, кому достанутся лавры.

· Скромный в жизни, но решительный, если дело касается его организации.

· Реализуется не через собственный успех и награды, его честолюбие – в успехе и наградах коллектива.

· Нетерпим к непотизму (кумовству, блату).

· Он не «выездная лошадка», а рабочая лошадь.

· Успехи относит к коллективу, за просчеты организации берет ответственность на себя, не списывая на других.

Б. Конечно, руководитель один, даже выдающийся не сдвинет с мертвой точки «маховик» перемен («один в поле не воин»), ему нужна сплоченная управленческая команда – часть коллектива, или весь коллектив. Об управленческой команде речь шла в соответствующем разделе учебника. Здесь уместно предложить несколько методических замечаний.

· Целесообразно сфокусировать задачи управленческой команды не на том, что делать, чтобы стать эффективной организацией, а на том, что надо перестать делать, чтобы избавиться от несвойственных и излишних функций.

· Наряду с разработкой стратегии изменений управленческая команда должна обосновать предполагаемые затраты на реорганизацию и возможные риски переходного периода.

· Ориентировать команду целесообразно не на быстрый эффект предполагаемой стратегии изменений, а на последовательную эволюцию (однако, динамичную). Добиться нового уровня организация может не по воле случая, а в результате вполне осознанного выбора и накопления потенциала.

· Необходимо предостеречь членов команды от избрания в качестве панацеи новые технологии (это не цель и не двигатель, а средство и ускоритель изменений), находить методы и средства всем в коллективе знакомые (а не гоняться за модой).

Есть ли способ проверить, сложилась ли команда? Да, люди будут обсуждать, и спорить в поисках наилучших решений, но после принятия решений, претворяя их, выступят единым фронтом, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.

В. Сотрудники: подходы в работе с кадрами на этапе перемен.

«Кадры решают все» – как часто используется эта фраза, ставшая почти классическим афоризмом. Однако уточним – не просто кадры, а подходящие кадры, соответствующие задачам, которые перед ними поставлены. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но на практике чаще всего не хватает для этого сил, времени, денег, выдержки. И потому создание коллектива как сильной команды, у которой достаточно энтузиазма и самомотивации, и которая не нуждается в постоянном администрировании и контроле со стороны руководителя, остается идеей, трудной для воплощения.

Руководитель, решаясь на перемены, задается следующими вопросами.

– Достаточно ли готовы к восприятию перемен люди, чтобы можно было минимизировать затраты и гарантировать успех?

– На какие препятствия и на чье противодействие натолкнется организация работы по-новому?

– Есть ли люди, которые готовы испытать на себе новые подходы? Кто они и насколько велико их влияние?

– Есть ли общее понимание того, что прежние условия и результаты работы никуда не годятся и не адекватны требованиям?

– Откликается ли организация на идеи своих членов, управленческой команды (комиссии по инновациям)?

– Сумеет ли коллектив с помощью планируемых изменений превзойти сегодняшние пределы?

– Существуют ли способы измерения хода улучшений и результатов? Каковы они?

Для того чтобы реорганизация проходила по возможности гладко и процесс привыкания к новым структурам был коротким, необходимо учесть следующие рекомендации методического, технологического характера, разработанные специалистами по научной организации и психологии.

Вот некоторые основополагающие принципы работы с кадрами в организации, вставшей на путь преобразования.

1. Стратегия изменений должна способствовать усилению чувства общей судьбы в коллективе. Совершенствование – это долгосрочный процесс, а не рядовое событие. Члены организации должны испытывать уверенность в завтрашнем дне, ощущать стабильность учреждения (устойчивость, равновесие в развитии) как данность. И ни один работник не должен оставаться на обочине. Вот тогда общая цель становятся мощным инструментом изменений в управлении.

2. Идея преобразования организации и долгосрочного успеха связана напрямую с новой культурой мышления и дисциплины сотрудников. Общая цель рождает общую систему ценностей, философию, идеологию организации. Принципиально важно, чтобы все сотрудники обсудили и ответили на вопрос, почему так важно, что учреждение есть, какова его миссия, кому оно полезно («что есть мы»). Ценности могут быть выражены через утвержденные на общем собрании принципы, правила, нормы, которые будут стимуляцией прогресса и развития и одновременно критерием при выборе средств достижения стратегических целей (к цели – не любыми средствами).

3. Новые идеи должны быть всеми усвоены и приняты в организации, тогда только их можно проводить на самом трудном этапе, пока новшество не приживется. Иногда с новыми программами, стратегиями, когда их нужно продвинуть, лучше на самом деле притормозить и обождать. Как в старой поговорке – «один стежок, сделанный вовремя, стоит девяти», терпение и умение выждать могут, в конечном счете, помочь быстрее продвинуть желаемое. Предусмотренная приостановка перед рывком вперед дает время ключевым работникам убедиться в важности нововведений, чтобы устранить потенциальные препятствия на пути к успеху. Очень важно, чтобы накопилась та критическая масса преданности делу, которая обеспечит переход количества (кадрового потенциала) в новое качество.

Таким образом, общая цель × общая система ценностей × общее принятие (восприятие, готовность) = составляют общность судьбы персонала, способствуют появлению решительных, уверенных в себе энтузиастов, желающих сделать «все как надо и именно теперь». Хотя сам по себе энтузиазм не решает успех дела, наша история говорит о том, что эта одна из граней, отделяющая победителей от побежденных.

Изложенные принципы помогают поднять управленческое учреждение до элитного положения в обществе и служат вдохновляющим началом. Но признаем, что для их реализации нужна повседневная кропотливая работа с людьми, т.е. руководящие (основополагающие) принципы должны подкрепляться технологическими приемами (подходами или опять же принципами, только уже частными – более всего из сферы психологии).

Каковы же эти технологические приемы?

1. Реорганизация не должна предваряться слухами и разговорами. Первая информация о готовящейся реорганизации должна исходить из авторитетного источника.

2. Следует подобрать пользующихся уважением работников для обсуждения с заинтересованными людьми намечаемой реорганизации. Если работники узнают о реорганизации от пользующегося всеобщим уважением человека, то принимают это доброжелательнее, нежели сообщение от человека, безразличного им или для них неприятного. Специалисты отмечают, что работники, от которых исходит информация о реорганизации, и которые проводят на эту тему первые беседы с коллективом, должны быть известны персоналу как люди, которые по многим вопросам, даже и не связанным с реорганизацией, разделяют убеждения коллектива. Эти работники не должны быть лично заинтересованными в реорганизации, ибо тогда их выводы будут восприниматься скептически. И, наконец, эти люди должны пользоваться репутацией хороших специалистов. Все вышесказанное объясняется тем, что адресат информации, как правило, оценивает ее с двух сторон: саму информацию и ее источник.

3. Необходимо установить контакт с лидерами неформальных групп и постараться по возможности действовать через них. Такая тактика часто играет решающую роль в том, чтобы проводить инъекцию управленческого таланта в кровь организации, склонить коллектив к новым концепциям.

4. Нужно продемонстрировать, какие выгоды получило от подобных изменений аналогичное учреждение (если есть такие примеры).

5. Следует выделить и показать личные выгоды, которые получит персонал от реорганизации. Это тем более важно, что до сих пор многие полагают, что каждая реорганизация проводится только для того, чтобы ужесточить нормы или сократить штаты. Неудивительно, что персонал защищается от понимаемой таким образом реорганизации. Конечно, в итоге хорошо организованной реорганизации могут появиться работники, положение которых ухудшилось (например, положение недобросовестных работников). Однако все хорошо работающие сотрудники должны быть убеждены, что никто не намерен ущемить их интересы, а после того как закончится «переходный» период, в конечном счете выиграет не только учреждение, но и большинство его работников.

6. Ключевые места в учреждении должны занять лучшие люди, признанные таковыми не только руководством, но и коллективом. Ключевые места – это общественно значимые должности и при этом создающие наибольшие возможности (для инициативы), а не наибольшие проблемы.

7. Честные сотрудники, не добившиеся желательных результатов, должны получить возможность проявить свои способности в другой должности (компетенции).

8. Если коллектив испытывает серьезные трудности из-за некомпетентности и недобросовестности конкретного сотрудника (лиц), руководитель обязан действовать, не откладывая вопрос. Слабый руководитель, проявляя малодушие, нежелание портить отношения (и свои нервы) в процессе бесед и увольнения неподходящего сотрудника, поступает нечестно по отношению к коллективу, поскольку расслабление на службе одних лиц вызывает перегрузку других. Лучшие работники в такой ситуации могут уйти. В организованных учреждениях текучка не выше, она качественно другая. Здесь просматриваются две тенденции: люди остаются в учреждении надолго, либо увольняются в самом начале реорганизационного процесса.

9. Целесообразно обсудить и выработать в коллективе (стремиться к этому) механизм учета персональной ответственности служащих, чтобы каждая задача (строка в программе, плане, статья дохода и расхода) напрямую соотносилась с должностным лицом, который несет ответственность за результаты и эффективность деятельности. При этом ответственность должна быть увязана с инициативностью, творческим духом, нестандартным мышлением и свободой выбирать, в рамках утвержденной системы ценностей, средства, способы решения принятой на себя задачи.

10. Необходимо утвердить в коллективе механизм справедливого распределения материальных и моральных ресурсов, адекватного значимости и сложности решаемых задач. Вознаграждение должно служить тому, чтобы привлечь, удержать, отмечать достойных.

11. Персоналу следует показать планы, графики, возможные риски и затраты на реорганизацию, результаты проведенных исследований и т.д., убеждающие в том, что реорганизация является подготовленным и продуманным мероприятием.

Итак, решающим психологическим фактором успеха при управлении комплексными изменениями является обеспечение человеческого участия, человеческими ресурсами. Без психологической подготовки реорганизации самая элегантная стратегия может превратиться в пыль.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.