ПРИМЕНЕНИЕ СТРАТЕГИЙ И ТЕХНИК КОУЧИНГА В ОТНОШЕНИИ СВОЕЙ КОМАНДЫ

Что делать, если в результате проведенного коучинга вам не уда­ется достигнуть запланированных вами конкретных показателей в эффективности и стандартах исполнения. Чрезвычайно трудно - можно сказать, невозможно - проводить полноценный коу­чинг с людьми, которые вам подотчетны. Очень сильно мешает то, что вы - босс, наделенный полномочиями давать оценку ра­боте подчиненных, определять размер их оклада и, наконец, при­менять те или иные дисциплинарные меры - вплоть до увольне­ния - когда вы недовольны тем, как они справляются со своими обязанностями. Все хотят понравиться своему руководителю. Но эффективность коучинга в большой степени зависит от готовно­сти клиента обсуждать те аспекты и сферы своей деятельности, в которых он хотел бы развиваться. Некоторые отождествляют тако­го рода откровенность перед своим боссом с признанием своей неспособности качественно выполнять работу.

Чтобы коучинг имел желаемый эффект и способствовал повыше­нию качества работы команды, руководителям следует отделить друг от друга - как в своих мыслях, так и в действиях - те роли и обязанности, которые они выполняют внутри компании, и сделать это так, чтобы служащие знали об этих функциональных разли­чиях.

СТИВ БАВИСТЕР И АМАНДА ВИККЕРС: КОУЧИНГ

Поскольку данная задача не из легких - ибо некоторые средства и концепции коучинга не могут быть применены либо окажутся неэффективными, то это сужает пределы достижимого. По этой причине мы называем в этой книге менеджеров, использующих навыки коучинга, «менеджерами-коучами», чтобы провести чет­кое различие между ними и теми коучами, на чью работу не на­кладывает ограничений их должность. Тем не менее, использова­ние навыков коучинга по отношению к вашей команде приносит много пользы (даже учитывая, что отношения при этом не совсем такие, какие бывают при «настоящем» коучинге). Разумеется, ру­ководители могут быть коучами в полном смысле этого слова, бу­дучи вне своей сферы ответственности, например, в другом от­деле или в отношении тех, кто равен им по положению.

Разные роли менеджера

Менеджер:отвечает как за гибкое и эффективное управление своим подразделением (или целым бизнесом), так и за выполнение намеченных задач

Перформанс-менеджер:отвечает за постановку целей и развитие навыков и способностей персонала

Мотиватор:в его обязанности входит максимальное раскрытие потенциала людей и создание обстановки, позволяющей поддерживать в них должный рабочий настрой

Делегатор:хорошо поставленная практика делегирования (наделения полномочиями) будет побуждать ваш персонал к росту и позволит вам самому подняться по корпоративной лестнице

ГЛАВА 7: СОВЕРШЕНСТВУЯ СВОИ ЗНАНИЯ

Ментор:если ваше высокое положение - результат самостоятельных усилий, вам не составит большого труда поделиться своим опытом и знаниями с теми, кто желает совершенствоваться

Лидер:руководители должны быть не только менеджерами, но и лидерами, способными формулировать и развивать цели и задачи в своей сфере деятельности

Дипломат:это неофициальная, однако непременно сопутствующая работе руководителя роль, которая требует наличия способности справляться с внутриполитическими распрями

Командный игрок:тот, кто обладает способностью гармонично и эффективно сотрудничать с другими должностными лицами и отделами

Коуч:коучинг все чаще рассматривается в одном ряду с основными навыками, которыми должен обладать менеджер

Хотя коучинг и может иногда входить в противоречие с некоторы­ми из вышеперечисленных ролей, он дополняет большинство из них и способствует их развитию и укреплению. Во взаимоотно­шениях руководителя и подчиненного может возникнуть конф­ликт интересов. Некоторые руководители, меняя свою роль, от­кровенно дают знать об этом членам своей команды, сообщая им, что они в данный момент перешли на коучинг. Правда, это часто вызывает скепситеческое отношение окружающих. Чтобы

Поиск по сайту: