Четвертый этап. Расчет коэффициента вариации

Таблица 3

Продажи, мес./шт.

Таблица 4

Продажи, мес./шт.

1. Рассчитываем подкоренное выражение.

Подкоренное выражение (Витрум) = (продажи январь 2004 (табл. 2) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2 + продажи февраль 2004 (табл. 2) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2 + продажи март 2004 (табл. 2) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2)/3 (число периодов)

2. Извлекаем корень, делим на средние продажи и переводим в проценты.

V (Витрум) = КОРЕНЬ (подкоренное выражение)/16 x 100% = 10%

Для Витрума N 100 показатель коэффициента вариации составил 10%, по XYZ-анализу это ранг X.

V (Кларитин) = КОРЕНЬ (продажи январь 2004 (табл. 3) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2 + продажи февраль 2004 (табл. 3) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2 + продажи март 2004 (табл. 3) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2)/3 (мес.)/15 (средние продажи) х 100%

V (Кларитин) = 31%, ранг XYZ-анализа - Y.

V (Валокордин) = КОРЕНЬ (продажи январь 2004 (табл. 4) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2 + продажи февраль 2004 (табл. 4) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2 + продажи март 2004 (табл. 4) - средние продажи (табл. 1) СТЕПЕНЬ 2)/3 (мес.)/51 (средние продажи) x 100%

V (Валокордин) = 6%, ранг XYZ-анализа - X.

Итак, мы получили следующие коэффициенты вариации:

Витрум N 100 - 10% - ранг AX;

Кларитин N 7 - 31% - ранг AY;

Валокордин 20 мл - 6% - ранг AX.

С позиции аптеки, возможно, это небольшие отклонения - в несколько упаковок, совершенно по-другому смотрятся данные показатели в дистрибьюторских компаниях, где идет счет на десятки тысяч упаковок и скачки спроса в 10% являются значимыми.

Группировка товарных позиций происходит по возрастанию коэффициента вариации в каждой подгруппе ABC:

AX-группа - до 15% коэффициент вариации;

AY-группа - от 15 до 50% коэффициент вариации;

AZ-группа - свыше 50% коэффициент вариации;

BX-группа - до 15% коэффициент вариации;

BY-группа - от 15 до 50% коэффициент вариации;

BZ-группа - свыше 50% коэффициент вариации;

CX-группа - до 15% коэффициент вариации;

CY-группа - от 15 до 50% коэффициент вариации;

CZ-группа - свыше 50% коэффициент вариации.

XYZ-АНАЛИЗ МОЖЕТ ПРИМЕНЯТЬСЯ:

XYZ-анализ в фармацевтическом предприятии рекомендуется проводить не реже, чем раз в квартал, причем можно придерживаться не строго календарного квартала, а например, проводить сезонные аналитические срезы.

Для оптимизации ассортимента.

- Уменьшение доли препаратов CZ.

- Увеличение доли препаратов AX.

- Группа препаратов с рангом X может иметь некоторый запас, в то же время закупки по группе препаратов с рангом Z должны проходить с максимальной осторожностью (для аптек работа по таким препаратам может идти по индивидуальному заказу).

Для оценки рентабельности товарных групп.

Понятно, что группа препаратов с индексом X имеет высокую оборачиваемость, и ЛС данной группы входят в так называемые ТОПы (лидеры) продаж. Как правило, на такие препараты дистрибьюторы (аптеки) стараются выставить привлекательные (специальные) цены, дать дополнительные скидки, но при оценке эти группы показывают высокие издержки обращения из-за высокой интенсивности оборота. Такая ситуация может существенно отразиться на общей рентабельности групп. Менеджеры компаний-дистрибьюторов, принимая решение по снижению цены на весь прайс-лист, должны учитывать этот факт и более детально рассматривать программы скидок на категории товаров с индексом X.

Для оценки логистики.

Группы AX, AY - это товары с высокой скоростью оборота; производя расчеты потребности по ним, необходимо учитывать скорость доставки, чтобы исключить появление дефектуры. Компании-дистрибьюторы часто вводят дополнительный временной фактор для данных групп.

Для оценки клиентов компании.

XYZ-анализ хорошо зарекомендовал себя в оценке клиентов компании. По большей части это относится к дистрибьюторам. Применяя XYZ-анализ в отношении своих клиентов (аптек, филиалов), можно строить прогнозы продаж на будущие периоды, разрабатывать специальные программы для постоянных лояльных (не подверженных различным всплескам заказов) клиентов. А также проводить различные мероприятия по переведению клиентов из групп Y, Z в группу X.

VEN-анализ

VEN анализ, проводимый параллельно с АВС анализом, позволяет установить приоритеты отбора препаратов в соответствии с их классификацией на жизненно-важные (Vital, V), необходимых (Essential, E) и второстепенные (Non-essential, N).

· Жизненно-важные препараты (V) — ЛП, необходимые для спасения жизни (например, тромболитики в кардиологических учреждениях), постоянно требующиеся для поддержания жизни (инсулин, глюкокортикостероиды) и те, после прекращения приема которых развивается синдром отмены.

· Необходимые препараты (Е) предназначены для лечения менее опасных, но серьезных заболеваний.

· Второстепенные препараты (N) — ЛП для лечения легких заболеваний, лекарства сомнительной эффективности, дорогостоящие лекарства с симптоматическими показаниями. [1,6]

VEN-анализ позволяет оценить, лекарства какой категории преобладают в использовании. Принадлежность к второстепенным препаратам (категория N) не означает, что данный ЛП должен быть исключен из соответствующего перечня или формуляра. Категория N показывает, что данный лекарственный препарат должен назначаться реже других, включенных в перечень (формуляр) и имеющих более высокую категорию важности. [9]

VEN классификация не должна быть статичной. Категории каждого ЛП должны периодически пересматриваться, оставаться прежними или изменяться. К тому же необходимо присвоение категорий важности новым ЛП, которые были включены в перечень лекарственных препаратов или формуляр.

При затруднении классифицировать ЛП по трем категориям (важные, необходимые и второстепенные, VEN) возможно применение упрощенной схемы — важные и второстепенные (VN), где к важным (V) лекарственным препаратам относятся те медикаменты, которые всегда должны быть в наличии, тогда как к второстепенным лекарственным препаратам (N) будут относиться препараты, имеющие более низкую значимость и закупка которых должна быть реализована только после полного удовлетворения спроса на важные (V) ЛП.

Система будет «работать» в полной мере только в условиях, когда приоритет отдается важным (V) и необходимым (E) лекарственным препаратам, а не дорогостоящим второстепенным препаратам (N).

Присвоение категорий по VEN классификации.

Вследствие большого влияния, которое может оказать проведение VEN-анализа, следует ответственно подойти к присвоению VEN категорий каждому ЛП. В первую очередь следует руководствоваться влиянием на общественное здоровье каждого рассматриваемого лекарственного препарата. Цены на соответствующий лекарственный препарат должны иметь менее значимое влияние, тогда как популярность данного медикамента должна играть минимальную роль.

Заключение о принадлежности лекарства к одной из этих категорий делается на основании либо формального, либо экспертного VEN-анализа.

При проведении формального VEN-анализа категория «V» присваивается каждому лекарству, рекомендованному к использованию нормативными документами (стандартами медицинской помощи), остальным (не входящим в стандарты) присваивается категория «N». Категория «Е» при формальном VEN-анализе не предусмотрена.

При проведении экспертного VEN-анализа эксперт оценивает целесообразность применения каждого лекарственного препарата в данной организации (регионе) и определяет его принадлежность к одной из трех категорий («V», «Е» или «N»). При категорировании ЛП эксперты должны принимать во внимание данные научных исследований, подтверждающие целесообразность применения каждого лекарства (уровень убедительности доказательств обоснованности применения) и учитывать структуру заболеваемости в регионе (медицинской организации). В случае несовпадения мнения экспертов и данных нормативных документов (например, лекарство отсутствует в стандартах, но оценено экспертом как жизненно необходимое), проводится дополнительный анализ этих несовпадений, и, с учетом доказательств эффективности, экономичности, результатов частотного и ABC-анализов, принимается решение о необходимости применения (или исключения из практики) тех или иных лекарственных препаратов. [1,6,9]

Прикладное значение VEN-анализа.

Основной задачей проведения VEN-анализа является расстановка приоритетов между различными лекарственными препаратами при их выборе, закупке и использовании в рамках единой системы снабжения; управление товарными запасами и определение адекватных закупочных цен.

Приоритет в выборе всегда должен отдаваться в пользу важных (V) и необходимых (Е) лекарственных препаратов, особенно в условиях дефицита средств.

Закупка. Заказ на важные и необходимые ЛП должен быть тщательно проверен, т.к. дефицит этих средств потребует дорогостоящих вмешательств для поддержания жизни и здоровья больных. При дефиците средств в первую очередь должна удовлетворяться потребность в важных и необходимых ЛП. При выборе поставщика важные и необходимые препараты приобретать лучше у надежных поставщиков. Качество медикаментов и обслуживание новых и неизвестных поставщиков можно проверять на второстепенных препаратах.

Использование. При недостаточном использовании важных и необходимых лекарственных препаратов, а также избыточном использовании второстепенных препаратов необходимо вносить соответствующие изменения в назначения врачей.

Распределение. Высокие цены на дорогие, но мало эффективные лекарства от «простуды» и кашля могут быть использованы для субсидирования иммунизации и приобретения антибиотиков. Пристальное внимание следует уделять запасам важных и необходимых ЛП вследствие возможных тяжелых последствий при их полном истощении. Наличие их на складах должно постоянно отслеживаться специалистами по снабжению. [1]

ABC и VEN анализ

ABC/VEN-анализ — методология оценки рациональности использования денежных средств на лекарственное обеспечение, признанная эффективной в мировой практике лекарствоведения и рекомендованная Всемирной Организацией Здравоохранения к повсеместному применению. [16]

Проведение ABC/VEN-анализа в других странах обеспечило достаточную степень объективности при анализе расходов государства на лекарственное обеспечение и помогло свести к минимуму затраты и устранить грубые искажения, возникавшие ранее в процессе закупок.

VEN-анализ необходимо проводить совместно с АВС-анализом. VEN-анализ позволяет оценить рациональность (разумность) расходования финансовых средств.

По результатам проведенного анализа можно будет ответить на следующие вопросы:

1. Целесообразно ли тратятся финансовые средства на лекарственные препараты в рамках системы Дополнительного лекарственного обеспечения отдельных категорий граждан, имеющих право на предоставление набора социальных услуг.

2. Какие меры необходимо предпринять для рационализации закупки ЛП.

3. Какие лекарственные препараты в первую очередь следует рассмотреть на предмет исключения из перечня Дополнительного лекарственного обеспечения отдельных категорий граждан, имеющих право на предоставление набора социальных услуг.

4. Соответствуют ли финансовые затраты данным анализа структуры заболеваемости.

5. На какие ЛП были выделены избыточные и недостаточные средства. [15]

Результаты ABC/VEN-анализа необходимо свести в обобщающие таблицы. При этом следует рассчитать число ЛП (в абсолютном выражении и процентах) различных категорий жизненной важности в каждой группе (А, В и С). Далее необходимо суммировать затраты на лекарственные препараты категории «V», «Е» и «N» и определить долю затрат на каждую категорию.

Признаки нерационального расходования ресурсов:

· Наличие в группе «А» лекарственных препаратов, категории N (второстепенные, не важные);

· Отсутствие в группе А лекарственных препаратов категории V для лечения заболеваний, характеризующихся высокой распространенностью и большой значимостью для общественного здоровья;

· Редкое использование лекарственных препаратов категории «V» для лечения распространенных заболеваний. [15.16.17]

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях развития конкуренции на рынке фармацевтических услуг перед аптечными организациями встает задача поиска оптимального механизма управления предприятием, позволяющего создать устойчивые конкурентные преимущества. Одним из инструментов управления конкурентоспособностью организации является бизнес-планирование.

Бизнес-план - это план рыночной деятельности организации.

Основными задачами, которые решает бизнес-план, выступают:

- анализ текущего положения аптечной организации и разработка перспектив ее развития;

- заключение надежных сделок и договоров;

- получение инвестиций;

- открытие новых аптечных организаций и развитие новых направлений деятельности;

- принятие оптимальных управленческих решений.

Бизнес-планы могут разрабатываться как вновь создаваемыми, так и действующими аптечными организациями. Бизнес-план является обязательным документом при приватизации аптечной организации.

В зависимости от цели и задач организации различают следующие типы бизнес-планов:

- бизнес-план организации;

- бизнес-план структурного подразделения;

- бизнес-план конкретной сделки;

- бизнес-план привлечения финансовых средств (кредитов, технологий, партнерства и пр.).

Бизнес-план может разрабатываться для руководителей аптечных организаций, акционеров, инвесторов, кредиторов, партнеров по бизнесу и даже для сотрудников предприятия. В современных условиях бизнес-план могут составить для аптечной организации фирмы, специализирующиеся на разработке такого рода документов, например, консалтинговые компании. Однако лучше всего в тонкостях фармацевтического бизнеса разбираются сами фармацевтические работники, поэтому обязательное участие в разработке бизнес-планов должны принимать руководители и ведущие специалисты (заместители руководителя по разным направлениям деятельности, экономисты и бухгалтеры) аптечных организаций, что, впрочем, не исключает привлечения к написанию отдельных разделов бизнес-плана консультантов (юристов, маркетологов, аудиторов и других специалистов). В зарубежной практике осуществляется долгосрочное бизнес-планирование (на 3-5 лет). В российских условиях бизнес-планы целесообразно разрабатывать в перспективе на год. Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Его объем - от нескольких до сотен страниц.

Структура бизнес-плана аптечной

Организации

Структура бизнес-плана аптечной организации может быть такой же, как у любого другого предприятия. Структура всегда зависит от цели составления бизнес-плана, а вот содержание разделов будет, безусловно, отличаться.

Наиболее полный вариант структуры бизнес-плана состоит из следующих разделов:

- титульный лист;

- оглавление;

- резюме;

- общее описание организации;

- товары и услуги;

- план маркетинга;

- организационный план;

- юридический план;

- экономический план;

- финансовый план;

- оценка риска и страхование;

- приложения.

Рассмотрим содержание вышеуказанных разделов бизнес-плана применительно к деятельности аптечной организации.

Бизес-план начинается с титульного листа. В титульном листе отражают:

- название (фирменное название) и адрес аптечной организации;

- имена и адреса учредителей;

- название бизнес- плана (например, "Бизнес-план открытия новой аптеки");

- наименование адресата (для кого предназначен бизнес-план);

- место и дата составления бизнес-плана;

- ссылка на секретность.

Бизнес-план является документом, содержащим сведения, которые могут представлять охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую и пр.).

Так, в соответствии со статьей 139 Гражданского кодекса, коммерческая тайна- это научная, техническая, технологическая, коммерческая, организационная и иная используемая в экономической деятельности информация, имеющая действительную потенциальную коммерческую ценность в силу ее неизвестности третьим лицам, которые могли бы получить выгоду от ее разглашения или использования, к которой нет свободного доступа на законном основании и по отношению к которой принимаются адекватные ее ценности меры защиты. В этой связи становится понятной необходимость ссылки на секретность в титульном листе разрабатываемого бизнес-плана.

После титульного листа следует оглавление бизнес-плана, дающее представление о его содержании и помогающее ориентироваться в нем.

Целесообразно в бизнес-плане представитьрезюме - краткое содержание основных разделов бизнес-плана, которое дает возможность лицу, знакомящемуся с проектом, составить общее представление об идее, предложенной в документе. Резюме составляется по мере написания бизнес-плана, а располагается в его начале, сразу после оглавления. В резюме следует отразить:

- цель деятельности (проекта) (например, создание фармацевтической организации в сфере розничной торговли лекарственными средствами);

- краткую качественную характеристику товаров и услуг, которые планируется предоставлять потребителям;

- прогноз объемов продаж;

- затраты на реализацию товаров;

- ожидаемые финансовые результаты.

Если бизнес-план создается для внутреннего использования в аптечной организации, резюме можно не писать.

Следующий раздел бизнес-плана - общее описание организации. Примерный объем данного раздела - 1-2 страницы машинописного теста.

Для вновь создаваемой аптечной организации в этом разделе следует привести данные о предполагаемом типе аптечного объекта (аптека, аптечный пункт, аптечный киоск), организационно-правовой форме, указать юридический адрес, отразить вопросы лицензирования деятельности (какие виды деятельности будут лицензироваться), а также предполагаемую дату государственной регистрации предприятия. Целесообразно представить нормативные требования к аптечному объекту, который предполагается открыть, в соответствии с требованиями отраслевых регламентирующих документов. Эти данные можно представить в виде таблицы (таблица 1).

Таблица 1

Нормативные требования к открываемому объекту - аптеке

В приложениях по данному разделу можно представить календарный план организационных мероприятий по созданию нового аптечного объекта или развития нового направления деятельности. В календарном плане следует перечислить все планируемые в связи с открытием аптеки мероприятия (например, разработка проекта, регистрация предприятия, подбор помещений, оформление законных прав на используемые помещения, определение источников финансирования, проработка вариантов оснащения, подбор кадров и т.д.), определить сроки реализации данных мероприятий, исполнителей, а также необходимые ресурсы.

Для действующей организации указываются фактические сведения, а также краткая история развития предприятия (в каком году создано, организовано как самостоятельное предприятие или выделено в результате преобразования другого предприятия, какими видами деятельности занимается, как изменялись виды деятельности с течением времени, характеристики персонала и пр.).

Ориентировочный объем раздела бизнес-плана о товарах и услугах аптечной организации составляет 3-5 страниц машинописного текста. В данном разделе описывают фактический или потенциальный ассортимент аптечной организации. Эта информация позволяет обосновать социальную и маркетинговую направленность при формировании ассортимента аптечных товаров (например, наличие в ассортименте препаратов, включенных в обязательный Минимальный ассортимент аптечной организации, Перечень жизненно необходимых и важнейших и другие регламентированные перечни лекарственных препаратов).

Для вновь открываемой аптечной организации здесь можно отразить перечень товарных групп, которые планируется включить в номенклатуру аптеки, их долю в ассортименте, вопросы регламентации отпуска и т.д. Примерный вариант отражения этих данных представлен в таблице 2.

Таблица 2

Предполагаемая номенклатура аптечных товаров вновь

открываемой аптеки

Для действующей аптечной организации целесообразно, помимо реально присутствующих в номенклатуре товарных групп, выделить наиболее значимые для обслуживаемого целевого сегмента потребителей и учреждений здравоохранения фармакотерапевтические группы лекарственных средств и других товаров аптечного ассортимента, дать количественную характеристику широты, насыщенности и глубины товарного ассортимента, показать среднюю стоимость одной товарной единицы и удельный вес каждой товарной группы в общем объеме реализации. Пример представлен в таблице 3.

Таблица 3

Номенклатура аптечных товаров действующей аптеки

Широта ассортимента показывает количество товарных групп, насыщенность - количество товарных единиц, глубина - многовариантность предложений каждого отдельного вида товара. Основываясь на данных показателях, можно сделать вывод о направлениях развития бизнеса аптечной организации. Целесообразно показать динамику изменения номенклатуры аптечной организации за ряд лет, рассчитать индекс обновления ассортимента и коэффициент полноты его насыщения.

Индекс обновления рассчитывается как отношение количества новых позиций к общему числу позиций в аптечном ассортименте:

Io = Kn/ Ko , (1)

где Io - индекс обновления ассортимента;

Kn - количество новых наименований в ассортименте;

Ko - общее количество наименований в ассортименте.

В идеальном варианте должна наблюдаться тенденция роста индекса обновления, что свидетельствует о современном подходе к формированию ассортимента, включении в ассортимент лекарственных средств и других товаров, способных удовлетворять потребности целевого рынка на качественно новом уровне.

Коэффициент полноты насыщения показывает, насколько удачно подобран ассортимент аптечных товаров в соответствии с потребительским спросом. Чем выше данный показатель, тем лучше сформирован с этой точки зрения ассортимент. Коэффициент полноты насыщения рассчитывается по формуле:

PN = Tr / (To x 100%) (2)

где PN - полнота насыщения;

Tr - число товарных единиц определенной группы, реализованное аптечной организацией за определенный период времени;

To - общее число товарных единиц в определенной товарной группе.

Например, рассчитанная полнота насыщения по ряду фармакотерапевтических групп препаратов конкретной аптечной организации показывает, что оптимально сформирован ассортимент в соответствии со спросом по группам желудочно-кишечных средств (91,4%), средств от кашля (90,5%), седативных препаратов (90,0%); менее соответствует спросу ассортимент лекарственных растительных средств и витаминных препаратов (таблица 4).

Таблица 4

Полнота насыщения некоторых фармакотерапевтических

групп лекарственных средств аптечной организации

Помимо реализации (отпуска) товаров аптечного ассортимента и изготовления лекарственных средств аптечная организация вправе оказывать услуги, определенные приказом МЗ РФ от 4 марта 2003 г. N 80 "Об утверждении отраслевого стандарта "Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения", в частности:

- отпуск предметов через пункт проката в соответствии с установленным порядком;

- предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях;

- предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также о новых лекарственных препаратах;

- оказание первой медицинской помощи;

- оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения.

Функции аптечной организации по оказанию фармацевтических услуг также должны найти свое отражение в бизнес-плане. При этом следует описать порядок предоставления услуг, требования к их качеству, возможно, привести стандарты работы персонала, оказывающего фармацевтические услуги.

В приложении к данному разделу полезно представить письма (отчеты) экспертов, потребителей с позитивными отзывами об ассортименте данной аптечной организации, документы, подтверждающие качество, схемы (стандарты) оказания услуг, рекламные материалы.

Разработка плана маркетинга как раздела бизнес-плана

План маркетинга как раздел бизнес-плана имеет объем примерно 5-8 страниц машинописного текста и включает:

- оценку рынка сбыта;

- прогноз объемов продаж;

- анализ конкуренции;

- формулировку целей и разработку стратегий маркетинга.

План маркетинга необходим так как включает оценку рыночной ситуации, положения организации на фармацевтическом рынке территории и разработку маркетинговых действий на данном рынке.

Оценка рынка сбыта должна проводиться достаточно глубоко. Для предприятий оптовой торговли и крупных аптечных организаций следует анализировать STEP (S - социальные, T - технологические, E - экономические, P - политические) факторы окружающей среды. При этом по балльной шкале оценивается влияние данных факторов на аптечную организацию (например, 1 балл - слабое влияние, 10 баллов - сильное). В частности сильное влияние на аптечную организацию оказывают:

- социальные факторы (снижение численности населения, уменьшение коечного фонда в стационарных учреждениях здравоохранения, преобладание нетрудоспособного населения над трудоспособным и пр.);

- технологические факторы (автоматизация и компьютеризация производственных процессов, изменение технологии производства и т.д.);

- экономические факторы (изменение курса валют, рост цен на энергоносители, коммунальные услуги, аренду и др.);

- политические факторы (изменения в законодательной базе, реализация государственных инновационных проектов, действия органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления и т.д.). STEP-факторы заносят в SWOT-таблицу, которая позволяет оценить влияние факторов на аптечную организацию с точки зрения сильных и слабых сторон организации, благоприятных возможностей и угроз (таблица 5).

Таблица 5

SWOT-таблица STEP-факторов, воздействующих

на аптечную организацию

Данный анализ помогает определить место и перспективы аптечной организации на фармацевтическом рынке территории. В бизнес-плане при оценке рынка сбыта можно указать:

- географию рынка (например, деятельность организации нацелена на юг области или на N-район города);

- целевые рынки (из каких сегментов состоит целевой рынок, удельный вес каждого сегмента в структуре целевого рынка и т.п.). Например, при сегментировании целевого рынка по демографическому принципу установлено, что более 50% целевого рынка составляют женщины трудоспособного возраста со средним уровнем дохода;

- емкость рынка (потенциальный объем рынка, то есть количество товаров аптечного ассортимента в суммовом выражении, которое может поглотить рынок определенной территории за определенный промежуток времени). Например, для вновь открываемой аптеки можно представить расчет потенциальной емкости рынка (таблица 6).

Таблица 6

Расчет потенциальной емкости фармацевтического рынка

микрорайона города

Если получение указанных в таблице данных затруднительно, можно использовать упрощенный вариант определения емкости рынка для аптечной организации. Так, средняя стоимость одной покупки лекарственных средств по статистике составляет 50-70 рублей. Допустим, что количество посещений (обращений) в аналогичных аптеках:

- в час - 67 человек (обращений);

- в день - 741 человек;

- в месяц - 22230 человек.

Известно, что в среднем только каждое третье обращение завершается покупкой, тогда в час будет произведено 22 покупки (67 : 3); в день - 247 (741 : 3); в месяц - 7410 покупок (22230 : 3). Отсюда предполагаемый объем продаж в месяц составит 518,7 тыс. руб. (7410 x 70).

Прогноз объема продаж можно представить в различных вариантах:

- по кварталам года, что позволяет определить влияние сезонности на продажи;

- по товарам и услугам, что показывает приоритеты в товарной политике аптечной организации;

- по группам потребителей, что дает возможность оценки сегментов целевого рынка и их значения для аптечной организации.

Данные о прогнозах продаж целесообразно для наглядности представить в графическом виде. В приложении к данному подразделу бизнес-плана полезно представить контракты (договоры) на поставку товара, письма о намерениях для подтверждения реальности прогнозов.

Анализ конкуренции - необходимый раздел маркетингового плана в современных условиях развития фармацевтического рынка. Крайне важно иметь аналитическую информацию о 3-5 основных конкурентах аптечной организации для того, чтобы представить себе пути и методы конкурентной борьбы. При этом следует четко сформулировать запросы целевого рынка, которые, собственно, и являются факторами (критериями) конкурентоспособности торгующих организаций (таблица 7).

Таблица 7

Критерии конкурентоспособности аптечных организаций

Предлагаемые критерии конкурентоспособности (запросы потребителей) можно оценить по 10-балльной шкале. При этом если суммарная оценка критериев конкурентоспособности нашей аптечной организации будет ниже, чем у конкурентов примерно на 20% - говорят о тяжелом конкурентном положении аптечной организации. Если суммарная оценка больше, чем у конкурентов на 30-50%, то речь идет, соответственно, об относительно устойчивом и устойчивом конкурентном положении организации. И, наконец, при общей балльной оценке нашей аптеки, превышающей 50-70% можно сделать вывод о ее монопольных конкурентных преимуществах. Данные вышеприведенной аналитической таблицы обобщают и формулируют:

- перечень основных конкурентов;

- краткую характеристику их маркетинговой деятельности (ассортимент товаров, уровень цен, организация системы торговли и продвижения товаров, укомплектованность штатов и характеристика специалистов и т.п.);

- описание конкурентных преимуществ своей аптечной организации;

- конкурентные стратегии, формы и методы конкурентной борьбы.

Известно, что существуют следующие классификации конкурентных стратегий:

- стратегия Портера;

- стратегия на основе биологической теории;

- стратегия, соответствующая типам конкурентных отношений на рынке.

Для аптечных организаций можно использовать первые две классификации. Так, в соответствии со стратегией Портера выделяют следующие пути достижения конкурентных преимуществ:

- обеспечение лидерства за счет низких издержек обращения;

- придание ассортименту товаров отличительных черт;

- концентрация усилий на узкой части (сегменте) рынка.

Классификация на основе биологической теории включает в себя четыре типа конкурентных стратегий:

- силовая (предприятия, следующие этой стратегии, образно называются "Гордые львы", "Могучие слоны" или "Неповоротливые бегемоты") основана на постоянном снижении издержек обращения. Такой стратегии зачастую придерживаются крупные аптечные сети;

- нишевая ("Хитрые лисы") основана на реализации ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Такую стратегию часто используют предприятия оптовой торговли;

- приспособительная ("Серые мыши") базируется на гибком удовлетворении небольших по объему (локальных) потребностей рынка и характерна для мелких предприятий и организаций;

- пионерская ("Первые ласточки") ориентирована на радикальные нововведения (например, открытие фармамаркетов, виртуальных аптек и т.п.).

Заканчивается маркетинговый раздел бизнес-плана формулировкой целей и разработкой стратегий маркетинга. Обычно формулируют 6-8 конкретных маркетинговых целей, которые должны быть направлены "вовне" (на рынок) и связаны с достижением определенных объемов и темпов продаж, завоеванием доли рынка, достижением определенного уровня конкурентоспособности аптечной организации, формированием позитивного имиджа в глазах потребителей и т.п.

Например, маркетинговая цель по объему продаж может быть сформулирована следующим образом: маркетинговый план 2000 года призван обеспечить прирост продаж по сравнению с предыдущим годом, в частности контрольный годовой показатель товарооборота должен составить 10,5 млн. рублей, что составляет 20% прироста по сравнению с 2006 годом. Аналогично формулируют и другие цели маркетинга.

После этого разрабатывают пути достижения целей (стратегии маркетинга). Различают четыре основных стратегических направления:

1. стратегия формирования ассортимента;

2. стратегия ценообразования;

3. стратегия сбыта и распространения товара;

4. стратегия стимулирования продвижения товара.

Например, стратегия стимулирования продвижения товара в целях увеличения товарооборота может быть сформулирована следующим образом: прирост объема продаж может быть достигнут с помощью годового бюджета в размере 105 тыс. рублей, выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 1% от запланированной суммы продаж.

В приложении к плану маркетинга полезно представить календарный план выполнения маркетинговых мероприятий (таблица 8)[13].

Таблица 8

Календарный план выполнения маркетинговых

мероприятий на 200... год

Поиск по сайту: