АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренняя среда организации – это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации. Она состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих потенциал и возможности, которыми располагает организация.

При анализе кадрового среза учитываются такие процессы, как:

– найм, обучение, продвижение кадров;

– взаимодействие менеджеров и рабочих;

– оценка результатов труда и стимулирование;

– степень социальной защиты;

– развитость социальной инфраструктуры;

– отношение между работниками и т.п.

При анализе кадрового потенциала важно уделить внимание ключевым специалистам организации, от деятельности которых во многом зависит успех организации в будущем. Необходимо учитывать возможность перехода отдельных высококлассных специалистов в конкурирующие структуры и стараться этому воспрепятствовать, либо заранее к этому подготовиться.

Организационный срез включает в себя:

– коммуникационные процессы;

– организационные структуры;

– нормы, правила, процедуры;

– распределение прав и ответственности;

– иерархию подчиненности.

Производственный срез включает в себя:

– технологию изготовления продукта;

– качественные характеристики продукта;

– снабжение и ведение складского хозяйства;

– ремонт и обслуживание технологического парка;

– состояние производственной среды;

– вопросы охраны труда.

Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

– приемлемость продукта для потребителя;

– методы ценообразования;

– рекламная деятельность;

– каналы сбыта;

– выбор рынков;

– конкурентные преимущества.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. (табл. 1).

Таблица 1. Базовые показатели оценки эффективности

Деятельности предприятия

Научно-технический срез включает в себя вопросы, связанные с техническим уровнем выпускаемой и проектируемой продукции; соответствием продукции мировым стандартам; соответствием требованиям безопасности; прогрессивность технологии и т.д.

Выводом по данному разделу служат выявленные сильные и слабые стороны по каждому срезу внутренней среды.

Пример оценки сильных и слабых сторон деятельности предприятия приведен в табл. 2.

Таблица 2.Сильные и слабые стороны деятельности

Многоотраслевой компании

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

В подразделе «Выявление стратегических проблем» должны быть сформулированы основные проблемы, стоящие перед организацией с помощью матрицы SWОТ.

После определения списка сильных, слабых сторон организации, а также угроз и возможностей устанавливаются связи между ними (рис. 1).

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Рис. 1. Матрица SWOT

В подразделе «Формулирование миссии» необходимо сформулировать узкое понимание миссии.

При разработке миссии необходимо учитывать интересы определенных групп людей, оказывающих влияние на деятельность организации, к которым относятся:

– собственники организации;

– сотрудники организации;

– покупатели продукта;

– деловые партнеры организации;

– местное сообщество;

– общество в целом.

Кроме этого должны быть учтены следующие факторы:

– история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

– существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

– состояние среды обитания организации;

– ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

– отличительные особенности, которыми обладает организация.

В подразделе «Формулирование целей и установление их приоритетов» необходимо сформулировать направления, по которым деловые организации устанавливают цели.

После формулирования основных целей организации необходимо определить их приоритетность или очередность достижения.

В подразделе «Выбор и обоснование стратегии» необходимо прежде всег, определиться, является ли организация узкоспециализированной или широкодиверсифицированной (выводы необходимо обосновать).

Для узкоспециализированных фирм необходимо применить методику SPACE, позволяющую выработать стратегию для организации. При заполнении соответствующих таблиц необходимо обосновывать свое решение.

Для широкодиверсифицированных организаций необходимо применить матрицу «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».

Методика SPACE

В основе методики SPACE (Strategic Position and Aсtion Evaluation – стратегическая оценка положений и действий) лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам:

– конкурентное преимущество фирмы;

– финансовое положение;

– привлекательность отрасли;

– стабильность экономической среды.

Прежде всего необходимо выявить такие характеристики бизнеса, как доля рынка, качество продукта, стадия жизненного цикла продукта.

Для удобства сопоставления факторы сгруппированы в четыре таблиц (табл. 3–6), которые представлены примерными показателями.

Таблица 3. Факторы, определяющие конкурентное преимущество

фирмы

Среднее значение 6 = _____________

Таблица 4. Факторы, определяющие финансовое положение фирмы

Среднее значение __________________

Таблица 5. Факторы, определяющие привлекательность (силу)

Отрасли

Среднее значение_________________

Таблица 6. Факторы, определяющие стабильность среды

Среднее значение –6=_____________

После того, как все перечисленные факторы оценены, а показатели по четырем координатам рассчитаны, их необходимо нанести на график (рис. 2). Затем переходят к его анализу и интерпретации.

Рис. 2. Система координат методики SPACE

Агрессивная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении (рис. 3). Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор – способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии:

1) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях;

2) увеличение доли рынка;

3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Рис. 3. Агрессивная позиция фирмы

Поведение фирмы: поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентная позиция

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении (рис. 4).

Рис. 4. Конкурентная позиция фирмы

Критический фактор – способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала;

2) укрепление службы реализации (продаж);

3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции;

4) инвестирование в повышение производительности;

5) сокращение издержек;

6) 6.мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке;

7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение фирмы – линия гибкого реагирования. Как следствие, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

Поиск по сайту: