• Природа и суть конфликта в организации. Виды конфликтов • Управление конфликтной ситуацией. • Понятие и причины стресса. Методы снижения уровня стресса и выхода из него.
Конфликт –это непосредственное столкновение сторон (групп или лиц), обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.
Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе трудовой деятельности (невыполнение функциональных обязанностей, уровень заработной платы, отсутствие условий для труда, несоответствие поступков одного сотрудника нормам и жизненным ценностям и т.д.), 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости); 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации (агрессивность, социально-демографические характеристики, излишняя тревожность и т.д.).
Как, правило, предметом конфликта является объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между оппонирующими сторонами. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной среды.
По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними . К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым – межличностные; между личностью и груп пой, межгрупповые.
С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные . К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии (таких конфликтов большинство – до 70-80%). Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые , связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные , затрагивающие неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей кон фликты делятся на симметричные и асимметричные . В первом случае они распределяются поровну, во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше чем другие.
По характеру конфликты принято делить на объективные и субъ ективные . Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации (имеют деловую основу). Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми (по природе эмоциональны и являются результатом психологической несовместимости людей). Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом – таковой отсутствует.
По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными . Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а следовательно приносят ей пользу и способствуют ее развитию. Деструктивный конфликт разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный.
Конфликт как развивающийся процесс состоит из нескольких этапов:
1. возникновение конфликтной ситуации; 2. разрастание конфликта; 3. реакция на ситуацию; 4. конфликт происходит; 5. управление конфликтом; 6. функциональные и дисфункциональные последствия конфликта .
Существуют два подхода к эффективному управлению конфликтной ситуацией: структурный и межличностный. Руководитель должен провести анализ причин конфликта, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя структурные и межличностные методы разрешения конфликта.
Структурные методыразрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность ме роприятий в основном организационного и разъяснительного характера. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; постановка общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.
К межличностным методам разрешения конфликтов относятся: уклонение (уход от конфликта), сглаживанье (создает видимость будто нет необходимости раздражаться), принуждение (применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения), решение проблемы (предполагается в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений, характеризуются открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов до того, чтобы найти выход, приемлемый для обеих сторон).
Стресс– это чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение, возникающее у человека под влияние сильных воздействий. В зависимости от вида и характера различают: физиологические, психологические, информационные, эмоциональные стрессы. Выделяют организационные (перегрузка или слишком малая нагрузка работника, конфликт и неопределенность ролей, плохие условия труда и др.) и личностные факторы (болезнь, смерть близкого человека, вступление в брак, развод и др.), обуславливающие стресс.
Необходимо снижать свой уровень стресса и быстро выходить из него.
Предотвратить стресс возможно с помощью сле дующих мер:
– разрабатывать систему приоритетов в работе; – научиться отказываться от заданий, когда загрузка достигает предела возможностей; – не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто ставит противоречивые требования; – сообщать руководителю или сотрудникам о том, что ожидания или стандарты оценки не понятны; – обсуждать отсутствие интереса к работе со своим руководителем; – находить каждые 45 мин или 1,5 ч несколько минут для отключения и отдыха.
Уменьшение вероятности возникновения стресса при управлении, нацеленном на высокую производительность труда, предполагает следующие меры:
– необходимо проводить оценку способностей, потребностей и склонностей подчиненных и выбор соответствующего объема и типа работы для них; – следует разрешать подчиненным отказываться от выполне ния какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания; – следует четко описать конкретные полномочия, ответственность и ожидаемые результаты, использовать двустороннюю коммуникацию и информирование подчиненных; – использовать стиль лидерства, соответствующий требо ваниям данной ситуации; – обеспечить надлежащее вознаграждение за эффек тивную работу; – развивать способности своих подчиненных и обсуждать с ними сложные вопросы.
Кейс 1 «Групповая мозаика»
(по материалам программы «Управление процессом воспитания в высшем учебном заведении» )
Это упражнение помогает участникам и ведущему оценить потенциальную возможность возникновения конфликтов в группе. Оно особенно полезно для тех групп, участники которых боятся конфронтации и открытого высказывания разногласий, так как позволяет мягко перейти к обсуждению возникших проблем. В этом случае важно, чтобы Вы, как ведущий, приняли ту формулировку конфликта, которую дает группа. Не стоит слишком много говорить о конфликте, если Вы хотите его решить.
Работа в тройках и возможность выразить свое мнение с помощью рисунка создает атмосферу безопасности, которая уравновешивает чувство тревоги, вызванное темой работы.
Инструкция:Мне хочется предложить вам упражнение, которое даст возможность сравнить наши индивидуальные впечатления от групповой работы и понять, в чем они похожи, а в чем – отличны. Мы сможем увидеть, чего мы уже достигли, и над чем нам еще предстоит работать. Я ознакомлюсь с вашими представлениями и расскажу вам о своем понимании происходящего.
Я хотел бы, чтобы вы объединились по трое. Выберите себе партнеров, мнение которых вам интересно узнать...
Пусть каждая микрогруппа возьмет себе большой лист бумаги и коробку с восковыми мелками или карандашами...
Пожалуйста, нарисуйте картину, которая отражала бы ваш взгляд на происходящее в группе. Постарайтесь выразить в рисунке, чего мы уже достигли, что нам еще предстоит сделать, в какой атмосфере мы работаем, как общаемся друг с другом, к каким целям стремимся, какие чувства у нас преобладают, как мы оказываем взаимное влияние друг на друга. Представьте в своей картине наиболее интересные для вашей подгруппы аспекты групповой работы, отметьте то, что вам нравится и чем вы недовольны. Вы можете использовать три цвета: один цвет для изображения того, что вам нравится в группе, второй – для того, чем вы недовольны, и третий – для нейтральных событий. После этого участники всех троек собираются для общегруппового обсуждения, предварительно свернув и отложив свои картины в сторону. Предложите им коротко обменяться впечатлениями. Затем каждая подгруппа по очереди выкладывает свои рисунки в центре круга. Авторы сначала молча выслушивают мнения и догадки остальных членов группы о содержании картины и лишь затем дают свои собственные комментарии. Потом наступает очередь следующей тройки.
В завершающем обсуждении можно осторожно подвести итог и проанализировать, с какими трудностями группе уже удалось справиться, какие проблемы стоят перед ней в данный момент, и какие сложности могут возникнуть в будущем.