Постановка задач и определение путей реализации целей

Деятельности предприятия

Тема 4.1. Планирование деятельности предприятия

Учащийся должен:

знать:сущность внутрифирменного планирования, структуру бизнес-плана;

уметь:анализировать структуру и методологию разработки бизнес-плана по основнымего разделам.

Планирование: понятие, назначение, составные элементы

Планирование является одним из трех опорных элементов системы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль. Не имея четкого плана, мы не будем знать, что должно быть сделано, когда, кем и как.

По сути своей план хозяйственной деятельности предприятия – это вид программы, предназначенный для планирования во времени действий, направленных на достижение определенных целей.

В программу также должны быть заложены мероприятия, позволяющие уже сегодня начать подготовку к использованию будущих возможностей или к устранению будущих диспропорций.

Планирование– это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, определяющих темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия определяют одним понятием – «менеджмент».

Процесс планирования можно представить как процесс последовательной корректировки планов. Это значит, что решения, относящиеся к будущему, должны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о результатах хозяйственной деятельности и соответствующим образом корректироваться.

Рис. 1. Корректировка планов хозяйственной деятельности

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной экономики, являются ее гибкость, способность немедленно реагировать:

· на возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением (внешняя среда);

· появление новых возможностей;

· изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план – лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель предприятия может корректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, более эффективным способом.

По срокам различают следующие виды планирования:

1. Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование подразделяется на:

· долгосрочное (10-15 лет);

· среднесрочное (5 лет) или пятилетие.

В настоящее время ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

2 Текущее (годовое) планирование осуществляется в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Показатели годового планирования промышленных предприятий различаются в зависимости от объекта и подразделяются на:

· заводские;

· цеховые;

· бригадные.

3. Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на:

· межцеховое;

· внутрицеховое;

· диспетчирование;

· сменно-суточное.

Основные принципы и методологические основы планирования

Впервые общие принципы планирования были сформулированы А.Файолем. В качестве основных требований к разработке программ действий (или планов предприятия) им были названы пять принципов.

1. Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида деятельности.

2. Принцип единства планов предусматривает разработку общего (или сводного) плана социально-экономического развития предприятия.

3. Принцип непрерывности планирования заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и регулирования производства, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться в непрерывно изменяющейся среде.

4. Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности.

5. Принцип точности планирования определяется как внутренними, так и внешним окружением.

Р.Л.Акофф считает основными принципами принцип участия и холизма.

Принцип участия – никто не может планировать эффективно для кого-то. Лучше планировать для себя (при этом неважно, насколько хорошо).

Принцип холизма состоит их двух частей – координации и интеграции. Каждая из них разделена на уровни, а каждый уровень – на объекты, различающиеся по выполняемым функциям, выпускаемой продукции и обслуживаемому рынку. Координация охватывает взаимодействие объектов одного уровня, интеграция происходит между объектами различных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность ни одного из объектов организации нельзя планировать эффективно без взаимодействия с остальными объектами данного уровня.

Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции дает принцип холизма. Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

На современном этапе выделяют следующие принципы планирования:

1. принцип обоснованности – означает необходимость создания условий в системе планирования, обеспечивающих повышение обоснованности плановых решений;

2. принцип экономичности (рациональности) – предполагает использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов;

3. принцип информированности – обусловливает необходимость создания системы внутрифирменного обеспечения процесса принятия плановых решений;

4. обязательность исполнения плана – принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия.

Методы планирования

Существуют несколько методов планирования.

1. Балансовый метод. Путем построения баланса достигается увязка имеющихся в наличии ресурсов и фактической потребности в них. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. Балансовый метод применяется при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды, планировании потребности в основном капитале. Планирование в общем виде осуществляется по формуле:

Он + П = Р + Ок,

гдеОн –остаток средств фонда на начало планового периода (руб.);

П –поступление средств в фонд (руб.);

Р –расходование средств фонда (руб.);

Ок –остаток средств фонда на конец планового периода (руб.).

2. Нормативный метод. На основе заранее установленных норм технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в ресурсах и их источниках. Используется при планировании материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

3. Расчетно-аналитический метод. На основе анализа достигнутой величины показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования используется при отсутствии технико-экономических нормативов, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямо, а косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит применение экспертной оценки. Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, при определении величины отчислений от прибыли в фонд накопления, потребления, резервный фонд и т.д.

4. Методы оптимизации– разработка нескольких вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. Существуют разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала; максимум дохода на 1 руб. вложенного капитала; максимум рентабельности капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь.

5. Экономико-математическое моделирование позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков). В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Практика применения моделей показывает, что сложные модели с множеством параметров оказываются непригодными для практического использования, но в то же время планирование основных показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированных систем управления финансами.

6. Графоаналитический методдает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов. С их помощью моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.

7. Программно-целевые методыпозволяют составить план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. На основе ранжирования целей (генеральная цель – стратегические и тактические цели – программы работ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и оргструктуры управления ею.

Необходимо учитывать, что:

· эти методы являются ценными инструментами в руках тех управляющих, которые знают, как ими пользоваться;

· плановым работникам нет необходимости детально разбираться в них, но они должны понимать, как эти методы могут использоваться и при каких условиях от них будет польза;

· каждый метод имеет свои слабые и сильные стороны. Поэтому эффективность плановых решений во многом зависит от их комплексного применения, в котором решающая роль принадлежит традиционным методам.

Стратегическое и текущее планирование.

Этапы планирования: разработка общих целей предприятия,

постановка задач и определение путей реализации целей

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для определения содержания программ и планов деятельности предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования.

В экономике под стратегией понимается комплекс долгосрочных мер или подходов.

Основными задачами стратегического планирования являются:

· определение цели функционирования предприятия;

· анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительной с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;

· разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;

· составление текущих планов – этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Стратегическое планирование включает в себя следующие виды деятельности:

1. распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные;

2. адаптация к внешней среде – приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Задача данной функции – приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе;

3. координация и регулирование. Предполагается согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения целей, предусмотренных стратегическим планом;

4 организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников, создании эффективной системы стимулирования и т.д.

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе исследуются не только сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия торговли.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании таких показателей, как:

· изменение реальных доходов населения;

· темпы инфляции;

· состояние потребительского рынка;

· динамика и структура экспорта-импорта товаров;

· конъюнктура рынка непродовольственных товаров;

· конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов торговой компании. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа – оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков потребительских товаров, так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия определяются в основном тремя позициями:

· финансовым состоянием;

· кадровым потенциалом;

· уровнем развития материально-технической базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

· пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);

· ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);

· информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, о самом предприятии, возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться, с одной стороны, путем возможного сотрудничества (например, в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка), с другой стороны, необходимо учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и т.д.

Заключительный этап анализа – изучение возможности повышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров затрат по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.

Большую помощь как методического характера, так и в проведении специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого для крупных предприятий – настоятельная необходимость.

Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения – разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии не должно превышать 3-5, и вполне допустима реализация 1-2 программ.

Наиболее часто требуется разработка программ, связанных с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированных систем учета и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

Несмотря на различия в подходах к порядку разработки целевых программ, можно выделить общие направления этого процесса. Программа должна включать:

· описание фирмы;

· количественную оценку ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий;

· временную оценку выполнения мероприятий;

· состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы;

· организацию контроля.

Особое место среди целевых программ занимают ситуационные программы, наличие которых обусловлено значительной неопределенностью экономических процессов в условиях рыночных отношений.

Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало действия которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы. «Сигналом» к началу выполнения таких программ может явиться, например, снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и т.п.

Создание ситуационных программ требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное – практические шаги по его осуществлению – важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Этапы планирования

1. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формирование целей и задач функционирования предприятия. Целевая картина должна включать следующие типы целей: количественные, качественные, стратегические, тактические и т.д.

3. Оценка и анализ внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, т.к. он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения. Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды (состояния экономики, правового регулирования, политических и социальных процессов) и непосредственного окружения (потребителей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы).

4. Оценка и анализ внутренней структуры (среды). Он позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутреннюю среду исследуют по таким направлениям, как: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, производство, организационная структура и т.п.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс считается ядром стратегического планирования, поскольку он предполагает принятие решений о том, как предприятие будет достигать своих целей.

6 Выбор стратегии. Предполагает выбор оптимального варианта стратегического плана. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия.

7. Реализация стратегии. Успешной реализации стратегии предприятия способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение всеми необходимыми ресурсами.

8. Оценка и контроль выполнения стратегии – это завершающий процесс, обеспечивающий обратную связь между процессом достижения целей и самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль.

Текущее планирование

Назначение текущего планирования – установление краткосрочных целей предприятия и определение тактики их достижения.

Оно осуществляется через комплекс взаимоувязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия по реализации целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы – инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например, спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

Основные разделы комплексного текущего плана торгового предприятия:

· план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;

· план товарного обеспечения;

· план затрат;

· финансовый план.

Общий алгоритм текущего планирования торгового предприятия включает несколько этапов:

1. анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);

2. подготовка первого варианта плана торгового предприятия по опорным показателям;

3. подготовка предварительных планов структурных подразделений;

4. оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану предприятия, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;

5. составление окончательного плана и программ;

6. подготовка финансовых бюджетов.

На крупных фирмах каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется дополнительных ресурсов, кроме уже находящихся в их распоряжении. Разрабатывают планы с учетом целей развития фирмы.

Классификация планов по определенным

Поиск по сайту: