 |
|
|
Архитектура Астрономия Аудит Биология Ботаника Бухгалтерский учёт Войное дело Генетика География Геология Дизайн Искусство История Кино Кулинария Культура Литература Математика Медицина Металлургия Мифология Музыка Психология Религия Спорт Строительство Техника Транспорт Туризм Усадьба Физика Фотография Химия Экология Электричество Электроника Энергетика |
Анализ поставленной проблемы в презентацииСтр 1 из 2Следующая ⇒
Выбор темы На первом семинаре по курсу «Этика бизнеса» нашу группу разбили на отдельные подгруппы, и нашей первой задачей стал выбор темы будущего проекта. Но, кроме того, параллельно, нам надо было понять, как именно организовать работу в группе, так как в данном составе мы работами впервые. К счастью мы быстро нашли общий язык и приступили к поиску темы. Мы решили, что целесообразно будет несколько дней каждому подумать о той проблеме, которая была бы интересна лично ему. В результате, через несколько дней у нас уже был список возможных тем. После некоторых обсуждений нами была выбрана тема «Социальная ответственность бизнеса в контексте этики бизнеса». Но во время согласования темы, она не была одобрена, так как оказалась слишком широкой и охватывала слишком «глобальные» проблемы. Взамен нам предложили осветить проблему доверия в организации. Изначально данная тема не показалась нам достаточно интересной. Но после того, как каждый из нас, занялся самостоятельным поиском информации, оказалось, что, во-первых, по данной теме есть масса информации (в чем мы сомневались), во-вторых, есть множество точек зрения на данную проблему, в-третьих, доверие в организации – это на самом деле очень важная часть жизни коллектива (как мы узнали из беседы с людьми, непосредственно работающих в бизнесе). К тому же, каждый нашел в этой теме что-то, что было интересно именно ему. Проанализировав всё выше сказанное, мы окончательно утвердились в выборе своей темы: «Доверие в организации». После выбора и утверждения темы проекта, мы определились с тем, как распределить обязанности и поставили сроки их выполнения. Закончив с подготовительным этапом мы принялись за выполнение поставленных задач. решение о разделении работы и принялись за неё с большим энтузиазмом. Анализ поставленной проблемы в презентации В рамках своей проектной работы мы решили осветить проблему доверия в организации с точки зрения теории, затем поговорить о доверии в организации. Кроме того, мы рассказать о некоторых полезных советах по поводу того, как завоевать доверие, поддерживать его, а также о том, как оно влияет на работу компании, какие в этом есть плюсы и минусы, и стоит ли вообще строить отношения внутри коллектива на доверии. Доверие с точки зрения теории межличностных отношений Основная значимость доверия заключается в том, что управление организацией может быть эффективным только при наличии в ней развитой культуры доверия. Без доверия между людьми, между субъектом и объектом управления их совместная деятельность не может быть высокопродуктивной. Доверие возникает при балансе целесообразности и нравственности. Как следствие доверие залог продуктивности работы компании (команды). Жестокий руководитель при помощи насилия может добиться от своих подчиненных покорности и исполнительности, но – не высокой производительности. А для достижения группой людей хороших результатов нужна высокая слаженность их работы и достижение ими эффекта синергии, которые невозможны без доверия. Доверие – это особый социально-психологический ресурс организации, «капитал сотрудничества», который может быть использован с большим успехом. И от того, как этот ресурс будет использован, зависит успешность работы организации. Доверие – не просто желательный фактор гуманизации отношений в организации, улучшающий психологический климат. Без доверия любая организация не имеет шансов на высокую результативность. Иногда для создания атмосферы доверия требуется принятие жестких принудительных мер, которые со стороны могут показаться непомерно жестокими. Так, для организации деловых отношений в бизнесе (как и в военном деле для проведения боевых операций) необходима уверенность в том, что партнер не подведет. Если партнеры ненадежны – доверия не будет. А с теми, кому не доверяешь, сотрудничать нельзя. С ними нужно немедленно разрывать деловые отношения. Такова суровая необходимость. Доверие основывается на предположении, что все члены сообщества – люди элементарно порядочные, что все более или менее добросовестно выполняют свои обязанности и стараются работать для общего блага. Доверие не только усиливает атмосферу уверенности – оно стимулирует людей. Каждый стремится с лихвой оправдать оказанное ему доверие. Руководители также стремятся быть на высоте своего положения, понимая, что если доверие к ним пошатнется, то не только они, но и вся организация может уйти под откос. Те, кто не может работать на основе доверия, вынуждены работать, опираясь на официальные законы и постановления, которые нуждаются в бесконечных поправках. Однако если, в конце концов, правовые отношения в организации не дополняются доверительными отношениями, то такая организация может стать малопродуктивной или вовсе неработоспособной. Каждая организация, заботящаяся о повышении единонаправленности действий своих сотрудников, должна сознательно и планомерно наращивать культуру доверия. Культура доверия основывается на уверенности: 1. в том, что сама организация является результативной, порядочной и заботится о своих людях; 2. что каждый работник добросовестно выполняет свои обязанности; 3. что каждый добивается тех результатов, которых от него ожидают; 4. что каждый в критические моменты не подведет; 5. что в нужный момент товарищи придут на помощь; 6. что каждый из работников – человек порядочный; 7. что возможные ошибки и недостатки человека не будут использованы против него самого. Доверие – живой клей, сплачивающий людей. Доверие является одной из самых больших ценностей коллектива, которую следует всемерно сберегать. От тех же, кто пренебрегает принципом доверия, следует избавляться или отстраняться. Кроме того, на основе курса «Введение в деловую культуру», мы попытались изобразить схематически процесс возникновения доверия. И у нас получилось следующее:
Доверие в организации Многие организации на современном этапе стараются строить отношения со своими работниками на доверии. Поэтому возникает ряд вопросов, связанных с тем, насколько это приемлемо для российских компаний, как рассчитать оптимальную степень доверия, способствующую снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях, как повысить производительность и прибыльность в организации посредством установления доверительных отношений, то есть какие плюсы и минусы несут в себе доверительные отношения в организации. Понятие доверия Начать стоит с того, что понятие доверия с точки зрения «глубинного анализа» (описано выше) несколько отличается от того, что мы понимаем под этим словом в повседневной жизни. Результаты многих исследований сходятся к тому, что у доверия имеются две составляющие: рациональная и эмоциональная. К первой – рациональной – относится уверенность в том, что коллега, руководитель или подчиненный способен выполнить взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая доверия основана на оценке «доброй воли» партнера, общности ценностей: доброжелательности, открытости для успешного решения проблем, порядочности. В поддержку этих результатов говорит также то, что большинство предпринимателей в разных странах мира называют среди критериев доверия одни и те же черты: компетентность, надежность, порядочность. Влияние доверия на эффективность работы Сейчас мы хотели бы рассказать о том, как доверие может повысить эффективность работы. Ø Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ). Ø Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного. Ø В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников. Но для того, чтобы использовать доверие на благо организации, его сначала нужно завоевать. Как завоевать доверие? Откуда же берется это пресловутое доверие? И на этот вопрос есть ответы у вездесущих исследователей. Оказывается, есть несколько наиболее универсальных факторов доверия, влияющих на отношения в любой команде. Итак: Ø Доверие может быть основано на рекомендациях третьей стороны. К примеру, новичок быстрее вливается в коллектив, если получит благоприятный отзыв члена команды с высоким кредитом доверия. Ø Часто сотрудники испытывают доверие к той роли, в которой выступает человек. Это может быть, к примеру, роль эксперта или посредника при разрешении спора. Команды, в которых работники имеют возможность исполнять такие роли по отношению друг к другу или другим коллегам, добиваются доверия быстрее. Ø В организациях с коллективистской культурой, особенно в тех, где генеральный директор выступает в роли «отца семейства», гораздо большее значение придается общности ценностей, «типичности» сотрудников. Люди больше склонны доверять тем, кто на них похож: представителям своей профессии, подразделения, психологического типа. Даже тем, кто с ними схож внешне. Не случайно некоторые российские компании хотя бы раз в год одевают своих сотрудников в одинаковые футболки с корпоративной символикой. Это не просто PR-ход: выяснилось, что достаточно путем случайного выбора надеть на людей, сидящих в одной аудитории, скажем, желтые и синие кепки, чтобы они стали воспринимать друг друга как потенциальных соперников – членов «желтой» и «синей» команд. Ø Больше доверия возникает к тем специалистам, чей вклад в командный результат оценивается наиболее высоко. Этот принцип лежит в основе «кредита доверия»: лидеру или сотруднику, спасшему положение компании в критический момент, иногда прощаются такие нарушения правил, которые другому не удалось бы «спустить на тормозах». Ø Также на формирование степени доверия влияет опыт деловых отношений. Установлено, что в проектных командах, члены которых когда-то уже работали вместе, поддерживается высокий уровень доверия на первых стадиях проекта, однако к его концу оно обычно падает. Это объясняется тем, что очень часто не оправдываются завышенные ожидания относительно взаимопонимания в команде и единства мнений. И, наоборот, в тех коллективах, где сотрудники ранее не были знакомы друг с другом, доверие чаще возрастает именно к завершающему этапу работы. Они проходят «встряску» уже в самом начале и тратят больше усилий на уточнение взаимных ожиданий и выработку совместных договоренностей. Итак, мы выяснили, что доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы, а также поговорили о том, как доверие завоевать. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Как укрепить доверие? Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных. ü Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы: – иметь высшее образование; – регулярно проходить курсы повышения квалификации; – иметь значительный опыт работы по профилю; – и многое другое. ü Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага. Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной. ü Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком. Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила: – внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей; – корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми. ü Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом. ü Не уверен – не начинай! Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений. Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь – не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i». ü Улица с двусторонним движением. Не забывайте и о том, что социальная коммуникация – это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе – доверяй сам.
Положительные стороны доверительных отношений Выше мы говорили о том, что доверие благоприятно влияет на работу коллектива, что, безусловно, является положительным аспектом. Теперь нам бы хотелось оговорить ещё некоторые из них. 1) Во-первых, доверие в бизнесе способствует формированию благоприятной обстановки для осуществления трудовых обязанностей как работниками, так и руководствующим составом. Доверительные отношения имеют ряд аспектов, позволяют реализовать общечеловеческий принцип: "Важно, чтобы сотруднику дома хотелось идти на работу, а после работы хотелось идти домой". 2) Во-вторых, доверительные отношения позволяют работникам максимально полно реализовать себя, увереннее и шире применять творческий подход при исполнении своих функциональных обязанностей. В такой ситуации могут рождаться интересные новые идеи, которые положительно влияют на производительность. 3) В-третьих, доверительные отношения оказывают влияние на рисковые ситуации. Например, отпуская крупную партию товара без предоплаты по договору поставки, мы, с одной стороны, показываем свое заинтересованное доверие контрагенту, с другой стороны, рискуем в плане неисполнения им своей обязанности по полной оплате товара. 4) В-четвертых, доверительные отношения позволяют сформировать корпоративную культуру, некий новый, неформально-профессиональный уровень общения. Это важно для создания благоприятного корпоративно-психологического климата в коллективе. Вводить корпоративную культуру сверху в плановом порядке не рекомендуется, поскольку такой шаг может быть воспринят с иронией или даже вызвать протест персонала. Ее формирование неразрывно связано с пониманием сотрудника собственного места в компании, осознанием ее ценностей.
Отрицательные стороны доверительных отношений Что же касается отрицательных моментов, то: 1) Во-первых, иногда возникают ситуации, когда фирма терпит убытки из-за неоправданного доверия в отношениях с персоналом. Это происходит прежде всего при неправильной оценке ситуации. Допустим, руководитель организации, не изучив психологических особенностей своих сотрудников, их мотивацию, доверяет им, например, материальные ценности без соответствующих документов. Сотрудники же, пользуясь расположением своего начальника, присваивают ценности или растрачивают их. Или, пользуясь доверием руководителя, сотрудники могут нарушать трудовой распорядок, например, опаздывать на работу или недобросовестно выполнять свои обязанности. 2) Во-вторых, часто в доверительных отношениях стирается грань между деловым и дружественно-личностным общением, и они становятся полуформальными. С одной стороны, работать приятнее, когда люди находят взаимопонимание, подкрепленное симпатией друг к другу. С другой - если работник или работодатель начинает злоупотреблять доверием, это может привести к конфликту. Грань здесь очень тонкая, и ее легко переступить. 3) В-третьих, у каждого человека, будь то начальник или подчиненный, есть свои сильные и слабые стороны. В деловых отношениях работник и работодатель не всегда раскрывают свои психологические особенности, чтобы, например, избежать лоббирования чьих-либо интересов. При доверительных отношениях люди более раскрыты друг для друга, и это, с одной стороны, большой плюс в плане общения, с другой - делает отношения более "утонченными" и осторожными. Вопрос в том, насколько это приемлемо для бизнеса. Стоит ли вообще устанавливать доверительные отношения с персоналом? На этот вопрос ответить однозначно нельзя. Да, устанавливается положительная атмосфера, взаимопонимание между сотрудниками, что способствует достижению высокого результата в тех или иных сферах деятельности. Но возникают и некие неформальные обязательства, неофициальные отношения, что не всегда хорошо для ведения бизнеса. И, конечно же, доверие - это своего рода риск, оно может повлечь нежелательные для бизнеса последствия. Все организации можно разделить на те, которые действуют по принципу полного доверия в процессе осуществления своей деятельности, и те, которые функционируют по принципу "доверяй, но проверяй". К первым можно отнести, например, небольшие фирмы, в состав которых входят друзья, родственники или близкие знакомые. Ко вторым, на наш взгляд, большинство иных организаций, в которых отсутствуют тесные родственные или иные связи между работниками. Разумеется, подобная классификация весьма условна. Наличие дружеских или иных связей не всегда свидетельствует о наличии доверия. По какому принципу организовать свой бизнес - решать только Вам.
Поиск по сайту: |
