Пример семибалльной шкалы (1,2,3,4,5,6,7)

7 – работа выполняется на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем должностные обязанности.

6 – выполняется на высоком профессиональном уровне, соответствующем должностным обязанностям.

5 – выполняется вполне квалифицированно в необходимом объеме.

4 – в основном выполняется на среднем, достаточном уровне.

3 – выполняется, но качество нельзя назвать высоким.

2 – выполняется не в полном объеме, постоянно требуется доработка и исправление.

1 – выполняется на неудовлетворительном уровне.

4. Десятибалльная

Описать каждый уровень в десятибалльной шкале, как правило, очень сложно. Поэтому здесь не выдается на каждый балл, а предоставляется некая общая подсказка.

Пример:

1 – 3 баллов – плохо.

4 – 7 баллов – хорошо.

8 – 10 баллов – отлично.

2. ВЫБОР КОЛИЧЕСТВА БАЛЛОВ.

При выборе количества баллов следует задаться вопросами.

Четное или нечетное количество баллов?

Вариант шкалы с нечетным количеством баллов выгоден с той точки зрения, что большинство сотрудников обычно обладают средними качествами и, соответственно, их можно охарактеризовать средней отметкой. Однако та же средняя оценка часто становится ловушкой – возникает искушение поставить ее всем сотрудникам, чтобы никого не обидеть.

Насколько развернутой должна быть оценка?

Наиболее часто встречаются шкалы – 3-, 4- и 5- балльные. По мнению западных специалистов, дальнейшая детализация усложняет процедуру оценки – к примеру, не всегда можно понять, чем отличается «вполне хорошая» от «достаточно хорошо». Однако определять грань, после которой начинается избыточность уровней, нужно отдельно в каждом конкретном случае.

Какую оценку выбрать в качестве базисной?

В качестве базисной обычно выбирается средняя по шкале оценка «С» (по пятибалльной шкале) – соответствие должностной инструкции. В отличие от школьных оценок, когда 3 воспринимается негативно, «С» - положительная оценка работы. Это должны хорошо понимать как руководители, так и рядовые сотрудники – поэтому на обучающих семинарах особое внимание кадровый департамент должен уделять объяснению принципов построения оценочной шкалы.

3.ОБЩАЯ ОЦЕНКА СОТРУДНИКА

Принципы выведения общей оценки

Общая оценка выводится после заполнения всех граф оценочной формы. Делается это в конце собеседования, после того, как сотрудник высказал свою точку зрения по поводу работы, а также своих сильных и слабых сторон.

При выведении общей оценки руководитель должен использовать логику здравого смысла. Акцент нужно делать на тех компетенциях и задачах, которые были приоритетными для бизнеса в прошедшем году.

Если более чем в половине случаев поставлена оценка одного уровня, то и итоговая оценка должна ставиться на том же уровне либо же отличаться не более чем на один пункт. В случае наличия хотя бы одной оценки «Е» (неприемлемый) общая оценка не может быть «А» (выдающийся) или «В» (отличный).

С оценками «А» и «Е» нужно быть очень осторожными. Это – крайние оценки, и их выставление обязательно должно повлечь за собой какие-либо действия со стороны руководства:

· «Е» - несоответствие занимаемой должности. За выставлением такой оценки следует предупреждение о служебном несоответствии, а в определенных случаях – увольнение после проведения официальной аттестации.

· «А» - выдающиеся результаты работы. За оценкой должно следовать продвижение по службе, включение в кадровый резерв.

Нужна ли общая оценка сотрудника?

Стоит ли выставлять общую оценку сотруднику, а не только оценивать отдельно выполнение им задач и компетенции? Ответ на этот вопрос зависит от задач оценки в компании. Однозначное «да» говорят компании, в которых на основе оценки строится система компенсаций и льгот.

Другой точки зрения придерживаются организации, ориентированные на развитие и обучение сотрудников. Здесь оценка рассматривается с точки зрения улучшения навыков, развития потенциала, повышения мотивации и предоставления обратной связи, а не материального поощрения и наказания. При таком подходе количество хороших и отличных оценок может быть сколь угодно большим.

В последнее время в западных станах уменьшается число компаний, в которых работникам выставляется общая оценка. Раньше общая оценка выставлялась всегда и влияла на суммарный доход сотрудника. Сейчас, по исследованиям,43 % компаний в Англии не выводят общую оценку сотрудников.

«За» и «против» общей оценки

«ЗА»:

· без выставления общего балла невозможно связать оценку с системой компенсаций и льгот, что является одной из главных задач многих компаний

· удобно проводить анализ–по общим баллам можно сразу понять успешность работы каждого сотрудника

· может служить базисом для определения потенциала (при допущении, что хорошо работающие в настоящей должности сотрудники будут хорошо работать и в следующей)

· позволяет сотрудникам понять их позицию в общей рейтинге, при условии, что менеджер честен, объективен и справедлив.

«Против»:

· оценивать человека одной оценкой – слишком большое упрощение, так как на его работу часто влияют факторы вне его контроля (рынок, работа бюрократической системы и т.д.)

· сложно достичь одинакового подхода всех менеджеров компании к оценкам – все равно у каждого из них есть свое субъективное понимание оценочной шкалы

· часто общая оценка выставляется самому человеку, а не его работе

· прописать идеальные стандарты оценки по шкале крайне трудно. Менеджер не всегда может ответить на вопрос сотрудника: «Что мне надо сделать, чтобы получить более высокую оценку?»

· баллы могут превратиться в предмет манипуляций менеджера. Варианты: 1) менеджер занижает оценку, чтобы сэкономить на оплате труда; 2) менеджер завышает оценку, чтобы не обидеть сотрудников; 3) менеджер сначала выставляет общую оценку, а после подгоняет под нее оценки компетенций и результатов труда

· баллы могут свести на нет обратную связь

· не уделяется должного внимания развитию сотрудника, так как в итоге выставляется общая оценка и именно она влияет на доход

· вполне вероятно, что большинство оценок окажутся средними, что демотивирует сотрудников

· общая оценка делает акцент на прошлых достижениях, а не на развитии в будущем.

4. СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ОБЪЕКТИВНОСТИ И СРАВНИМОСТИ ОЦЕНОК

1. Предусмотреть возможность подробного комментирования общего балла. Например, при выставлении крайних оценок руководитель должен указать в оценочной форме графе «Общая оценка. Комментарии руководителя» не менее 3-х конкретных аргументов, объясняющих его выбор.

2. Задать распределение оценок. Английские исследователи считают, что распределение оценок в среднем такое «А» - 5%, «В» - 15%, «С» - 60%, «Д» - 15%, «Е» - 5%.

Топ – менеджеры

Менеджеры среднего звена

Поддерживающий персонал

3. Проводить ранжирование – сравнение оценок всех сотрудников от лучших до худших. Тогда лучшие 5% получат оценку «А», следующие за ними 15% - «В» и т.д.

4. Организовать мозговые штурмы (дискуссионные группы) с менеджерами разных подразделений. Это позволит выявить оптимальные уровни оценки и унифицировать их для всех отделов компании. Можно сделать это либо в рамках обучающего тренинга для руководителей при внедрении оценки, либо провести оценку в пилотной группе и подробно проанализировать критерии выставления общей оценки.

5. Проводить сравнение оценок различных подразделений – ранжировние по подразделениям. Такая мера поможет снизить объективизм менеджеров разных отделов, хотя и потребуется много времени. Кроме того, во время таких дискуссий можно будет обменяться мнениями о работе подразделений, для которых все другие являются внутренними клиентами.

6. Проводить мониторинг оценок. Функция мониторинга (контроля) за распределением оценок передается какой-либо службе компании, чаще всего – кадровому департаменту. В частности, одна из обязанностей такой службы – работа с менеджерами, распределение оценок в подразделениях которых существенно отличается от среднего в компании.

7. Сделать шкалу оценок исключительно описательной, ставя акцент на позитивных моментах. Каждое поведенческое проявление должно объясняться очень подробно (см. преимущества оценки для компании и для сотрудника). Описательные оценки нецелесообразно применять: 1) для крупных компаний; 2) для рабочих выполняющих однородную работу; 3) для менеджеров с большим количеством подчиненных (из-за трудоемкости описаний).

ОЦЕНОЧНОЕ ИНТЕРВЬЮ

Мы рассмотрим рекомендации для менеджеров и сотрудников по грамотному проведению оценочного интервью.

Рекомендации даются по годовому итоговому интервью, но они могут использоваться при проведении любой обратной связи – через 2, 3, 6 месяцев и т.д.

ПЛАН ИНТЕРВЬЮ

Подготовка к интервью

При подготовке к интервью необходимо учитывать следующее:

1. время встречи должно быть определено заранее (не менее чем за одну неделю).

2. интервью должно длиться не менее одного часа (для каждого сотрудника).

3. при оценке менеджера вышестоящим руководителем (тем более топ-менеджера первым лицом компании) продолжительность интервью может быть больше, поэтому часто практикуется серия из 2 – 3 интервью, которые также планируются заранее.

Собеседование носит сугубо конфиденциальный характер. Лучше, чтобы встреча проводилась на нейтральной территории, а не в кабинете руководителя. Если встреча проводится в кабинете, то во время интервью должны быть устранены все внешние помехи (телефоны – офисный и мобильный и т.д.).

И руководитель, и сотрудник должны быть готовы к интервью.

Каждому из них необходимо иметь при себе следующие документы:

· заполненная оценочная форма, в которой зафиксированы задачи сотрудника на отчетный период и оценка достигнутых результатов компетенций

· оценочная форма за предыдущий период, содержащая оценку за предыдущий год, необходимую для оценки развития сотрудника в динамике, и поставленные (скорректированные) задачи за рассматриваемый период, которые подлежат оценке

· чистая оценочная форма, куда будут занесены задачи на следующий год, или такая же форма с вариантом поставленных задач

· инструкция (руководство) по оценке, подготовленные кадровым департаментом

· должностная инструкция сотрудника

· бизнес-план подразделения и КРI подразделения (руководителю для ссылок при постановке задач)

Этапы интервью

Цели собеседования

· оценить результаты работы сотрудника в предыдущем году; получить основание для выплаты бонуса (пересмотра зарплаты)

· определить области развития сотрудника и выработать план развития и обучения на следующий год

· определить план развития карьеры сотрудника, получить основание для возможного включения в кадровый резерв

· определить основные задачи сотрудника на следующий гол, его индивидуальные КРI

Оценка результатов за прошедший год

1. оценить финансовые, управленческие, исполнительские показатели эффективности сотрудника

2. Какие задачи ставились? (выяснить понимание сотрудника и руководителя)

3. Изменились ли задачи в течении года? По какой причине?

4. В какой мере были выполнены поставленные перед сотрудником в начале года задачи?

5. Были ли предоставлены необходимые средства (финансовые, полномочия, достаточно времени) и поддержка менеджмента для решения этих задач?

6. имелись ли какие-либо факторы вне контроля сотрудника, которые помешали выполнению поставленных задач?

7. Каковы главные успехи сотрудника за прошедший год?

8. Каковы основные неудачи за прошедший год?

9. Основные причины неудач. Какие уроки можно извлечь из них?

10. Что можно было бы сделать, чтобы улучшить результаты?

11. В какой степени компетенции сотрудника соответствуют требуемым?

12. Каковы сильные и слабые стороны сотрудника?

13. Что в отношении к себе со стороны руководителя, коллег и подчиненных сотрудник хотел бы изменить (этот пункт может быть дополнен результатами исследования по методу 360 градусов)?

Составление плана развития сотрудника

1. Каковы сильные стороны сотрудника

2. Каковы слабые стороны сотрудника

3. Что было сделано за прошедший год для совершенствования своих компетенций, в том числе в рамках плана обучения и развития (краткий обзор выполнения плана обучения и развития)

4. Какие компетенции особенно важны для развития в текущем году

5. В какой форме и в какие сроки это надо осуществить

6. Составить план развития (профессиональное, личностное)

Планирование карьеры

1. Как видит себя сотрудник в компании через год; 2 года; 5 лет.

2. Как он представляет развитие своей карьеры

3. Хотел бы он поменять профиль деятельности внутри корпорации

4. Будет ли сотрудник включен в кадровый резерв компании.

Постановка целей и планирование работы на следующий год

1. Уточнить (определить) основные направления деятельности, функции и основные должностные обязанности сотрудника. Какие направления деятельности будут особенно важны в будущем году.

2. Уточнить (определить) стратегические цели сотрудника на ближайшие 3 – 5 лет и то, как они будут реализовываться в текущем году.

3. Какие главные задачи стоят перед сотрудником в следующем году.

4. Определить, какие должны быть финансовые. Управленческие и исполнительские КРI сотрудника в следующем году.

5. Определить, какие качества (компетенции) необходимы сотруднику для достижения поставленных целей.

6. Что нужно сделать в следующем году для развития своих компетенций.

7. Какие перспективы ожидают сотрудника при достижении задач (финансовые, карьерные и т.п.)

1. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Постарайтесь создать обстановку доверия, которая не сковывала бы сотрудника и способствовала бы открытому обмену мнениями и информацией. Все рекомендации необходимо давать в форме неформального общения, а не категорических указаний. Помните, что сотрудник находится в состоянии стресса, ваша главная задача – дать ему честную и конструктивную обратную связь, но при этом мотивировать его, дать ему понять, что для компании самое важное – это развитие с целью успешной работы и выполнения стратегических задач.

Рекомендации

· Будьте открытым для диалога, честным, искренним

· Ясно выражайте свои мысли

· Будьте оптимистичны

· Задавайте открытые вопросы (на который необходимо давать развернутый ответ), старайтесь больше узнать о работе сотрудника – это кладезь информации. Не отвечайте на свои собственные вопросы

· Начинайте с позитивного, признавайте заслуги сотрудника

· Давайте высказаться сотруднику, внимательно слушайте, не перебивайте и подводите промежуточный итог сказанному

· Оперируйте только достоверной информацией, к которой вы имели доступ, не делайте допущений

· Постарайтесь обойтись без предубеждений

· Встаньте на сторону сотрудника, сопереживайте ему

· Сконцентрируйтесь на будущем, а не на прошлом

· Обязательно заканчивайте собеседование на позитивной ноте

Ошибки, которых следует избегать при оценке

· «Сравнение друг с другом». Ошибка – сотрудники сравниваются между собой, а не с оговоренными критериями (ни в коем случае не давать рейтингов)

· «Любимчик». Сотрудники, с которыми вы давно работаете, которых вы знаете и любите, действительно хорошо работают. Неосознанно вы можете давать таким людям завышенную оценку, преувеличивая их положительные качества и преуменьшая недостатки.

· «Средняя оценка – всем». Решения о вынесении крайней оценки всегда более рискованны – они требуют объяснений и действий. Ошибка – всем дается средняя оценка, т.к. вы чувствуете себя при ее выставлении безопасно.

· «Эффект ореола». При оценке сотрудника «звезды» трудно и страшно критиковать его. Часто менеджерам кажется, что такой сотрудник просто обязан обладать всеми качествами только в превосходной степени.

· «Аналогия». Ошибка – в одинаковой оценке свойств, которые кажутся логически связанными между собой. Например: «Если у сотрудника хорошие коммуникативные качества, то он замечательно работает в команде». Это далеко не так.

· «Родственная душа». Нельзя давать оценку другим на основе того, что вы находите в нем близкие вам качества. Если человек похож на вас, то он не обязательно работает лучше других.

· «Запоминается последнее слово». Суть ошибки – сотрудник оценивается по результатам последнего времени, а не всего отчетного периода. Особенно часто это происходит, когда руководитель не дает обратную связь в течение года и не корректирует задачи.

· «Лишь бы сделать». Эта ошибка возникает из-за несерьезного, недостаточно внимательного отношения к процедуре проведения оценочного интервью и приводит к небрежности оценки.

Если вы хвалите сотрудника, то:

· укажите, за какие конкретно заслуги и достижения

· обязательно укажите те личные качества, которые позволили ему достичь таких результатов

· продемонстрируйте, какую роль его работа сыграла в деятельности подразделения, компании

· поблагодарите сотрудника

· скажите, в какой форме будет выражена благодарность (материальной, нематериальной)

Как критиковать конструктивно:

· критикуйте конкретную ошибку, поступок и конкретное качество, не говорите сотруднику: «Вы плохи во всем», «Я так и знал», «Что еще можно от такого ожидать»

· не говорите, что все было плохо, наверняка в работе сотрудника встречались и позитивные действия

· выслушайте мотивы сотрудника, побудившие сделать его так, а не иначе

· продемонстрируйте свое понимание

· спросите мнение сотрудника по поводу того, как можно исправить положение

· согласуйте план действий

· не ходите вокруг да около, переходите сразу к делу

· неупотребляйте оскорбительных слов

· незатрагивайте личность сотрудника

· неделайте обобщений, не вешайте ярлыков, связанных с полом, национальностью, происхождением

· несдабривайте критику похвалой – сотрудник подумает, что не все так серьезно, и вы пытаетесь манипулировать

· неделайте предположений, почему сотрудник сделал именно так

· невступайте в спор

Часто задаваемые руководителю «неудобные» вопросы со стороны сотрудника

Раньше сотрудники большей частью соглашались с мнением руководителя или, по крайней мере, принимали его к сведению. Сейчас же мы говорим о внедрении достаточно прогрессивных методов оценки и предполагаем, что оценка – это диалог сотрудника с руководителем. А диалог – это двусторонняя коммуникация. Поэтому руководителю иногда приходится выслушивать не очень приятные вещи и отвечать на неудобные вопросы.

· А почему именно он меня оценивает

· Знает ли руководитель мой участок работы достаточно хорошо, чтобы составить свое мнение о нем

· А достаточно ли конкретно были поставлены задачи в начале года, определены критерии, чтобы оценивать мою работу

· Кто разрабатывал эти критерии и стандарты

· Как часто он наблюдал мою работу, если он все время был в командировках

· Как он может меня оценивать, если он всего полгода в организации, а я здесь 3 года

· Что он вообще знает обо мне как о человеке

· У него есть любимчики, а я не из их числа

Главная рекомендация для руководителя: надо быть готовым не защищаться и не отвечать сотруднику в его манере, а конструктивно обсуждать проблемы.

Очень помогает участие сотрудников на стадии подготовки процесса оценки, самооценка как часть процесса оценки (сотрудник сам себя оценивает – обычно в УПЦ и УР), оценка 360 градусов.

РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ СОТРУДНИКА (ОЦЕНИВАЕМОГО).

Данные рекомендации пригодятся и менеджерам, которых оценивают руководители.

· Необходимо тщательно подготовиться к интервью

· Думать нужно обязательно в терминах результативности, а не процессов, т.е. показать , что конкретно было достигнуто.

· Оперировать цифрами. Подготовить конкретные цифры, с помощью которых вы сможете ответить на вопросы: «Каков ваш вклад в выполнение бизнес-плана», «Как результаты вашей работы повлияли на финансовые показатели подразделения», «Каково ваше участие в росте продаж»

· Следует подробно описать, как ваша работа повлияла на установление (укрепление) отношений с клиентами, поддержание командного духа (с примерами)

· Приведите примеры, как вы сэкономил деньги компании. Н-р, поддерживающий персонал может показать конкретные случаи экономии при переходе от одного поставщика канцтоваров к другому и т.п.

Общие рекомендации

· Будьте позитивны

· Будьте уверены в себе: вы работали целый год и добились того, что запланировали (а не агрессивны)

· Будьте активны и заинтересованы

· Если вы не выполнили каких-то задач, будьте готовы назвать конкретные причины (свою версию), почему это произошло

· Не занимайте оборонительную позицию

· Задавайте вопросы и переспрашивайте, если вы не поняли какие-то детали

Как воспринимать критику

· Выслушайте ее

· Обязательно задавайте проясняющие вопросы, если вам что-то не понятно

· Постарайтесь кратко повторить (суммировать) то, что было сказано

· Продемонстрируйте понимание ситуации

· Объясните мотивы, почему вы действовали так, а не иначе

· Попросите помощь, если она вам нужна

· Выработайте план действий, который поможет вам устранить ошибки и не совершать их в дальнейшем

СВЯЗЬ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ С МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

Из рисунка мы видим, что система оценки является составной частью системы управления персоналом компании. В ходе оценки персонала линейные руководители и руководители кадрового департамента получают данные, которые в дальнейшем используются и конкретизируются в других блоках системы управления персоналом, таких как: 1) компенсация и льготы; 2) нематериальная мотивация (проведение конкурсов, присуждение почетных званий, награждение грамотами и т.д.); 3) обучение и развитие; 4) определение перспектив профессионального и карьерного роста, формирование кадрового резерва.

1. СВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С КОМПЕНСАЦИЯМИ И ЛЬГОТАМИ.

Использование данных оценки в определении размера и состава компенсаций и льгот фактически означает установление прозрачной зависимости между результатами профессиональной деятельности сотрудника и его вознаграждением.

Влияние оценки на разные составляющие материальной компенсации

· Постоянная часть – оклад, установленные законодательством или компанией надбавки и доплаты (заработная плата). Выплачивается ежемесячно.

· Переменная часть – премия (бонус) по результатам труда за год или другой отчетный период (месяц, квартал, полугодие – зависит от политики компании)

· Льготы – дополнительные материальные преимущества, предоставляемые сотрудникам (медицинское страхование, отпуск – основной и дополнительный и т.д.); средства необходимые для выполнения должностных обязанностей – оплата мобильной связи, служебный автомобиль и т.д.

Результаты оценки труда влияют на каждую составляющую компенсационного пакета в разной степени. Из таблицы видно, что результаты оценки труда больше всего будут сказываться на размере премий, меньше – на постоянной зарплате и практически не влиять на предоставляемые льготы.

Рассмотрим подробнее влияние результатов оценки труда на приведенные выше составляющие материальной компенсации.

Заработная плата

Большинство организаций стремятся установить зависимость между размером постоянной части компенсаций и результатами деятельности сотрудника.

В рамках системы отдела кадров существуют 3 основных положения:

· Основное влияние на величину заработной платы в компании оказывает текущая ситуация на рынке труда. Для каждой должности определяется минимум и максимум заработной платы в зависимости от текущей ситуации на рынке труда

· Уровень заработной платы конкретных сотрудников должен отражать их личный вклад в достижение корпоративных целей. Повышение зарплаты внутри заданного интервала зависит от индивидуальной оценки сотрудника

· Темпы роста зарплаты могут изменяться из года в год, что зависит от ситуации на рынке труда и от финансовых результатов деятельности компании. Обычно процент повышения зарплаты выше в самом начале; впоследствии темп роста зарплаты снижается

Таким образом, в долгосрочной перспективе для менеджеров формируются рекомендации по распределению прироста фонда оплаты труда, которые помогают распределить его так, чтобы лучшие сотрудники имели наиболее конкурентноспособный уровень зарплаты.

Это можно сделать как с помощью повышения сотрудника в должности, так и без этого. Для таких целей разрабатывается матрица оплаты, которая учитывает должностные уровни и результаты оценки труда. По этим 2-м показателям может определяться повышение зарплаты на следующий период (см. пример)

Вторая возможность для пересмотра зарплаты сотрудника появляется вследствие его повышения в должности. Последнее, в свою очередь, связано с результатами оценки. Например, политика компании может предусматривать, что сотрудники, получившие итоговую оценку «А» или «В» (Б), переходят на новую позицию при наличии соответствующей открытой вакансии.

Премии (бонусы)

Премии и бонусы, как правило, начисляются в конце года – т.е. в конце отчетного периода. Размер этой части компенсационного пакета напрямую связан с результатами оценки персонала – на основе данных, полученных в ходе оценки, распределяется бонусный фонд компании. Последовательность действий при определении размера премиальных выплат:

Утверждение размера выделяемого премиального фонда

Система премирования, как правило, охватывает 3 группы персонала:

· Сотрудники производственных отделов и менеджеры

· Сотрудники поддерживающих служб

· Топ-менеджеры

Рассмотрим специфику премирования по результатам труда для этих 3-х групп.

1) Сотрудники производственных отделов и менеджеры

Решающие факторы для начисления премии:

· финансовые результаты деятельности компании

· выполнение плана подразделения (производства)

· достижение индивидуальных значений КРI (финансовых, количественных, качественных)

Виды премирования:

· обычно применяется сочетание низкой базовой заработной платы и высоких бонусов, которые основываются на процентах от объема продаж (% комиссии определяется в начале года)

· используется начисление целевых бонусов, связанных с планом работы на год, - целевые бонусы зависят от степени выполнения поставленных на год задач и соответствия КРI. Для расчета степени выполнения задач может использоваться присвоение задачам весов.

Пример расчета целевых бонусов

2) Сотрудники поддерживающих подразделений

Решающие факторы для начисления премии:

· качественные параметры выполнения поставленных задач

· соблюдение профессиональных стандартов и норм

Виды премирования:

Начисляются целевые бонусы, которые могут быть выражены:

· в процентах от заработной платы в зависимости от общей оценки сотрудника

· в системе КРI в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника

Смотри таблицы стр.

3) Топ-менеджеры

Решающие факторы для начисления премии:

· качественные и количественные индивидуальные КРI, напрямую связанные с выполнением КРI компании

· нестандартный подход к решению поставленных задач, позволивший оптимизировать ресурсы компании в достижении стратегических КРI компании

Виды премирования:

· целевые бонусы согласно степени выполнения поставленных на год задач

· бонусы по договоренности с первым лицом компании, рассчитываемые после подведения финансовых результатов года

Наконец, следует отметить, что при определении зависимости материальной мотивации от результатов оценки, обязательно должны приниматься во внимание такие факторы как:

· периодичность выплаты премий и бонусов

· принятая в компании система бюджетирования

· система планирования карьеры и изменения должностей (с возможностью роста и без роста зарплаты)

· политика компании в отношении компенсаций

· Уровень автоматизации (возможность регулярно отслеживать результаты труда сотрудников – например, объем продаж)

· Наличие утвержденных КРI на всех уровнях организационной иерархии

2. СВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С СИСТЕМОЙ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Необходимо отметить, что данные, полученные в ходе оценки, могут и должны использоваться для нематериальной мотивации сотрудников. Сделать это можно несколькими способами.

Обратная связь

Предоставление обратной связи является примером классической нематериальной мотивацией. По результатам оценки менеджер должен хвалить сотрудника, демонстрировать готовность помочь подчиненному в решении сложных вопросов, воодушевлять его на максимально эффективное решение поставленных перед ним задач. При этом обратную связь необходимо предоставлять не только в конце года. Она должна быть регулярной – хотя бы на неформальном уровне.

Отбор на участие во внутренних конкурсах на звание лучшего в профессии, лучшего молодого специалиста и т.д.

Формальная оценка персонала может стать первым этапом отбора сотрудников на участие во внутрикорпоративных конкурсах. Например, конкурс на звание «Лучший сотрудник»:

…. В номинации «Лучший сотрудник по работе с клиентами» могут принимать участие все сотрудники бизнес-подразделений компании, имеющие на дату начала проведения конкурса стаж работы в компании не менее одного года, непосредственно работающие с внешними клиентами и отвечающие следующим критериям:

· По итогам процедуры планирования и оценки деятельности персонала, проводимой в рамках компании, получена общая оценка «выдающийся»

· Устойчивое перевыполнение личного плана по финансовым показателям за оба полугодия не менее чем на 10 %

· Наличие не менее двух письменных положительных отзывов внешних клиентов о работе сотрудника за рассматриваемый период

· Наличие инновационных предложений по совершенствованию клиентского обслуживания.

В отличие от материального премирования, основанием для которого являются результаты труда, в случае нематериальной мотивации ключевую роль играет оценка по компетенциям, которая дает возможность трансляции корпоративных ценностей. В конкурсах, как правило, принимают участие сотрудники разных подразделений, что может служить важной составляющей командообразования.

Эти же цели преследует и награждение персонала, которое большинство компаний проводит в торжественной обстановке и приурочивает к корпоративным и профессиональным праздникам.

Отбор для участия во внешних конкурсах

В каждой профессиональной области довольно часто проводятся независимые конкурсы, в которых от компании могут участвовать несколько человек – их можно отбирать по результатам внутренней формальной оценки.

3. СВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С СИСТЕМОЙ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Материалы, полученные в ходе проведения оценочных интервью с сотрудниками, используются для планирования мероприятий для обучения и развития персонала компании. Они имеют ценность на 3-х уровнях.

1. Уровень отдельно взятого сотрудника

Источником данных для составления индивидуального плана развития сотрудника являются рекомендации линейного руководителя в соответствующем разделе оценочной формы. Обучение может рассматриваться как косвенно материальная мотивация, т.к. оплачивая обучение сотрудника, компания удовлетворяет не только свои потребности в новых знаниях, но и повышает стоимость сотрудника, в том числе и рыночную. В некоторых компаниях отдельные виды обучения принимают форму прямой материальной мотивации – например, оплата второго высшего образования, обучение английскому языку. Как правило, такое обучение оплачивается частично компанией, частично сотрудником.

2. Уровень профессиональных групп

На основании данных оценочных форм о возможном обучении собирается статистика по потребностям в обучении различных профессиональных групп. По результатам анализа этих материалов расставляются приоритеты в проведении тренингов для специалистов разного профиля.

3. Уровень компании

Оценка выявляет общие для всех сотрудников организации проблемы, например, плохие внутренние коммуникации, неэффективный менеджмент, слабую командную работу. С учетом этой информации в компании могут появиться новые проекты, направленные на решение проблем и укрепление корпоративной культуры.

4. СВЯЗЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА С СИСТЕМОЙ ПРОФЕССИОНАЛНОГО И КАРЬЕРНОГО РОСТА

На основе результатов оценки формируются:

· Кадровый резерв – в него входят сотрудники, которые в будущем должны занять конкретные должности в компании

· Список Hi – Po (High Potential) – сотрудники с высоким потенциалом, обучение и развитие некоторых проводится безотносительно конкретной должности в будущем

· Мобильный резерв – создается в компаниях, имеющих географически разветвленную структуру. В мобильный резерв входят сотрудники, которые должны быть способны в будущем работать на разных предприятиях компании в разных регионах страны или мира

Создание всех 3-х видов резервов проходит в 3 этапа:

1. Отбор кандидатов.

2. Обучение и развитие с учетом конкретных целей.

3. Использование резерва для решения стоящих перед ним задач.

Схема последовательности отбора кандидатов

Мы с вами подробно рассмотрели 4 западных метода оценки персонала (УПЦ, УР, 360 градусов, ассессмент-центр). На других курсах вы рассматривали такой метод, как аттестация. И мне хотелось бы узнать, насколько хорошо вы его помните. Перечислите мне достоинства и недостатки метода, и решения, которые принимаются по окончании аттестации.

Достоинства:

· Метод хорошо знаком и проработан

· На основании результатов аттестации можно принимать юридические решения

· Коллегиальное вынесение решения комиссией

Недостатки:

· Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом

· Может применяться не для всех категорий сотрудников

· Требует больших трудовых и временных затрат

· Работники не получают обратную связь

· Нацелен на оценку результатов в прошлом

Поиск по сайту: