Глава 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

И СТРЕССАМИ

Конфликт — органическая составляющая жизни общества и

организации. В главе рассматривается сущность конфликтов, приводится

их классификация, анализируются отдельные виды конфликтов,

стадии развития конфликтных ситуаций и их возможные

последствия; рассматриваются типичные варианты конфликтов.

Значительное место уделено различным методам управления

конфликтами, показаны их достоинства и недостатки. Подчеркивается

важность работы менеджера по профилактике конфликтных

ситуаций в коллективе, управлению конфликтами и снижению

отрицательных последствий их воздействия на эффективность

работы сотрудников организации.

Рассматриваются природа и причины стрессов. Показана взаимосвязь

конфликта и стресса. Приводится информация о позитивных

и негативных стрессах, а также возможных методах снятия

стресса. Обращается внимание на особенности работы менеджера

по предупреждению стрессовых ситуаций в коллективе.

Конфликты

Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие

согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая

из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.

На рис. 11.1 показана принципиальная схема конфликта.

Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать

увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности

труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит

к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также

ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается

устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются установившиеся

служебные и личные отношения между сотрудниками.

Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом,

перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться

от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками

не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся

замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются

недостатки в работе коллег, преобладают негативные фак-ты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми,

притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстановки

в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости

принятия срочных мер по ее нормализации.

Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация

и инцидент (рис. 11.2).

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта

и его участников (субъектов конфликта)

Источники

Конфликта

Управление

Конфликтом

Последствия

Конфликта

Объект

Конфликта Субъектыконфликта

Инцидент

Инцидентликта, способствующего возникновению и развитию конфликтной

ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным

условием существования конфликтной ситуации является неделимость

объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба

за место депутата в какой-либо иерархии государственного

управления часто становится источником конфликта между кандидатами.

Участники конфликта стремятся достигнуть собственных

целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре)

препятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в

конечном счете используется конфликт как способ, так или иначе

устраняющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует

конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия существования

конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соответствующее

действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение,

происшествие), называемое инцидентом. Следовательно,

конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент,

будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов,

так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо

объективных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в

таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором

одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели

и двигаться в избранном направлении.

История развития человечества однозначно свидетельствует о

невозможности бесконфликтного развития общества. В общественном

сознании господствует мнение, что необходимо, по возможности,

избегать конфликта, что это явление всегда нежелательное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармоничного

развития предприятий и организаций, необходимость активного

обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматриваются

как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя

упускать из виду, что источником всякого развития является противоречие,

столкновение разнонаправленных тенденций и сил.

Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным,

может стать необходимым элементом развития не только отдельного

предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие конфликтов

внутри организации — условие не только невозможное,

но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность,

должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти

к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и

эмоциями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он мешает

удовлетворению потребностей работника, препятствует, в

конечном счете, успешному достижению целей предприятия. Однако

благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие

точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизировать

процесс принятия решений. Сотрудники же получают дополнительную

возможность открыто выразить свои мысли и чувства,

удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому менеджеру

нужно не столько опасаться развития конфликтной ситуации,

сколько понимать причины ее возникновения и, главное,

уметь управлять конфликтом.

Источники и причины конфликтов.Источниками конфликтов

являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное

разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных

приоритетов и целей. По мнению специалистов понятие ≪психически

здоровый человек≫ весьма условно. Среда обитания, особенно

в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям,

напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие

причины могут создавать неблагоприятный фон для существования.

Это порой негативным образом сказывается на внутреннем

состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди

его подчиненных могут быть так называемые ≪трудные≫ люди. Специалисты

называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть

прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь,

создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в

которой возникают конфликтные ситуации (рис. 11.3).

Кроме вышеперечисленных, это могут быть жалобщики, молчуны,

покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты,

скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению

специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения

с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющихся

и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются.

Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой

материальной или моральной заинтересованности в работе. Менеджеру

следует также знать, что порой в одном человеке сочетаются

варианты двух и более типов поведения. Главное для менеджера,

который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо

управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от природы

или сформировались в процессе воспитания и жизни не случайны,

изменить их можно только с помощью специальных методов,

которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетельствовать

о поражении менеджера как руководителя. В этой ситуации

нужно попытаться найти пути улучшения отношений с такими

работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пытаться

понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти ответы

на вопросы о причинах излишних эмоций человека, установить,

что заставляет его поступать так, как он поступает. Необходимо

выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы

сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он

должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен

рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это будут

размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотрудника,

его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок

личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собеседнику.

Даже с бесчувственным работником менеджеру следует

выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предложить

ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам

бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к

каким положительным последствиям приведут человека позитивные

изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций

является учет психологической совместимости сотрудников. Как

показывают исследования, большинство межличностных конфликтов

происходит от того, что вместе работают люди, которые

по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют личности,

обладающие разными темпераментами, привычками, наклонностями.

Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожими

чертами характера более конфликтны.

Особенно надо отметить специфику работы, в случае, если все

или большая часть персонала — женщины. В отличие от мужчины,

который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых,

увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинаково: если

менеджер ей делает замечание как сотруднице, она воспринимает

его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникновения

конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным

качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуиция

представляет собой действие подсознательных механизмов: памяти

и опыта, которые накапливаются и передаются из поколения

в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов женщин.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных

мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников может

продолжаться не один год. Но после того, как это произошло,

можно констатировать наличие в коллективе единого психологического

начала. Отдельный человек, даже если это руководитель,

обычно вынужден учитывать фактор ≪коллективного разума

≫; в противном случае коллектив его отторгает. Примером может

служить ситуация, сложившаяся в одной из российских торговых

фирм, владелец которой пригласил на должность руководителя

складом человека с опытом работы в западной фирме.

Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу.

Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столкнулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная

атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие

качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель

делал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольнением,

обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает,

почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе

длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в результате

чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового

руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу

фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника

склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за

недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно

сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько

основных причин конфликтов.

Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость

задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях;

различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные

коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые

ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное

распределение ограниченных ресурсов между различными

структурными подразделениями предприятия. Однако сделать

это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно

достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов

какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает

обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость

их распределения неизбежно ведут к различного рода

конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят

из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника

или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива.

Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают

несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать

причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления

предприятием в силу специфики своей организации увеличивают

вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в

этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия,

а с другой — функциональная служба в первую очередь стремится

решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере

их роста и развития наблюдается процесс специализации, т. е. деятельности

в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные

подразделения делятся на более мелкие специализированные

единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые

происходят потому, что такие структуры сами формулируют свои

цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели

выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек

в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства,

которые благоприятны для его личных потребностей

или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные

примеры, когда различия в представлениях и ценностях

явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь

право — не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие

обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно

отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные,

авторитарные, безразличные по отношению к другим.

Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном

опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают

возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь

средством передачи информации, могут стать причиной конфликта.

Это наблюдается, например, при семантических барьерах,

когда одни и те же слова могут иметь различное значение для

разных людей.

Возникновению конфликта способствуют информационные

перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую

остроту конфликт может приобрести в случае появления в

коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение,

а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они

могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным

работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию.

К другим распространенным проблемам передачи информации,

вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно

четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий

уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и

закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление

менеджером сотруднику взаимоисключающих требований

к работе.

Виды конфликтов.Существуют различные варианты классификации

конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной

стороне конфликта. Рассмотрим основные виды конфликтов

при этом варианте классификации.

Первый вид конфликта можно условно обозначить ++ (плюс —

плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия

между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения

сотрудников отдела за хорошо выполненную работу (например,

деньги или ценные подарки).

нологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью

различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной

структуры управления предприятием, поскольку,

например, высшим руководством недостаточно четко определен

порядок взаимодействия между линейными и функциональными

подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного

цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения

численности работников.

Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности

служебных отношений, если в них присутствуют родственные

или дружеские связи. Благоприятный режим для работы

(повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего

дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким

людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития

конфликта.

Управление конфликтами. Менеджеру необходимо уделять повышенное

внимание проблеме управления конфликтами, причем

спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк.

Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника

пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой коллектив,

и угроза конфликта минует. Все становится на свое место

по причине психологической совместимости людей.

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликтных

ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных

затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать

деловые, служебные конфликты в личностные, психологические.

Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными

качествами людей, особенностями их характера, их взаимоотношениями.

Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их

конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разрешить.

Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Упреками

и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне,

как правило, не соглашается с отрицательными характеристиками

в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и

вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную усталость.

Поэтому менеджеру следует избегать личностных конфликтов

в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема предотвращения конфликта

в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно

сложившийся коллектив. Главное — это не допустить зарождения

оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает

существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчиненным,

что он полностью отождествляет себя с коллективом. Проводить

же реорганизацию подразделения при необходимости нужно по-

Рис. 11.5. График моделей

поведения человека в

конфликтной ситуации

тепенно. Нельзя принимать ра- X

дикальные решения, уволив, например,

истинного или мнимого

виновника конфликта. Чтобы

нейтрализовать неформального

лидера — зачинщика нарушения

трудовой дисциплины, следует

уравновесить его влияние, помогая

становлению другого неформального

лидера. Для этого, выбрав

благожелательно настроенного

по отношению к менеджеру

человека, можно подыграть ему,

создав видимость его незаменимости

и несколько раз при всех

сотрудниках отметив его успехи.

В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолитной

оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри коллектива,

что благотворно скажется на усердии сотрудников.

По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии,

можно построить график моделей поведения человека в конфликтной

ситуации (рис. 11.5), который отражает принципиальный подход

к пониманию проблемы управления конфликтами.

На графике по вертикали показано изменение поведения человека

в конфликтной ситуации от податливости — О до настойчивости

— X, а по горизонтали — от индивидуализма — О до

кооперации — Y.

Различают четыре основных модели состояния конфликта:

А — нежелание признать его существование (сочетание податливости

и индивидуализма);

В — присоединение к оппозиционной стороне (сочетание податливости

и кооперации);

С — противопоставление собственной позиции (сочетание настойчивости

и индивидуализма);

D — сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание настойчивости

и кооперации).

Первые три модели поведения считаются малоперспективными.

Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество

в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон

направлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.

Рассмотрим более подробно основные варианты решения конфликтов

(рис. 11.6).

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных

решений. Фактически это интенсивное стремление защитить

свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей

и может привести к изоляции и отчуждению.__

Стресс

В современном обществе человек испытывает все большее психоэмоциональное

напряжение из-за возрастающих сложностей социальной

жизни. Требования социального окружения, противоречия

между обществом и личностью, межличностные конфликты

достигают порой драматической остроты. Отсутствие нормальных

условий для труда и отдыха или их низкое качество создают благоприятную

среду для различных стрессовых ситуаций.

Стресс (от англ. stress — напряжение) — состояние напряжения,

возникающее у человека под влиянием различных неблагоприятных

факторов. При стрессе в организме человека в ответ на

негативное внешнее воздействие возникают защитные физиологические

реакции.

Принципиальная схема стресса показана на рис. 11.7.

Среди причин стресса — не только нездоровый образ жизни и

неумение правильно распределять свое время. Часто стресс возникает

из-за неблагоприятной психологической атмосферы на работе,

сложных взаимоотношений с коллегами, особенно с начальством.

Например, оказать стрессовое воздействие может недостаточно

четкое описание работы или указаний руководителя, недостаток

времени для качественного исполнения задания. Также

причиной стресса могут быть отсутствие вознаграждения или

благодарности за хорошее выполнение работы. Наконец, неуверенность

в завтрашнем дне, в стабильности в работе и личной

жизни — все это, естественно, выводит многих людей из состояния

равновесия.

К понятию ≪стресс≫ все

привыкли, забыв, что оно

означает не просто состояние

усталости, а довольно

серьезные изменения в

человеческом организме.

Расстройства, связанные

со стрессом, развиваются,

как правило, у людей, чья

работа связана не столько

с физическими, сколько с

психоэмоциональными перегрузками.

На начало стресса указывают

постоянная усталость,

раздражительность,

хандра или частая смена

настроении по незначительным

причинам, де-

Потребности

человека

Реакция на

потребности

Позитивный

результат

Негативный

результат

Стресс

Последствия

Стресса .

Принципиальная схема стресса

прессия. Работа, раньше выполняемая легко и с интересом, вызывает

утомление, скуку и раздражение. Трудно сосредоточиться, подводит

память, появляется рассеянность. Далеко не все люди отдают

себе отчет в том, что с ними происходит. Еще меньше людей

предпринимают необходимые усилия для изменения создавшегося

положения.

Различают четыре основных вида неверной реакции на стресс.

Бездействие. Тот, кто совершает эту ошибку, может получать

удовольствие от своего состояния, жалуясь окружающим. Эти люди

чувствуют себя невинными жертвами, но не хотят ничего предпринимать

лично, чтобы изменить ситуацию.

Депрессия (от лат. depressio — подавление). Для ее жертв характерно

чувство обреченности. Они теряют самоуважение, становятся

беспомощными, самоустраняются от реальной жизни. Находясь

в подавленном, угнетенном состоянии, люди испытывают постоянную

усталость, обвиняют во всем происходящем себя.

Отрицание. Человек старается не терять бодрости, делая вид,

что все хорошо и унывать нет причины. Не признавая серьезности

положения, такие люди часто превращают эмоциональные проблемы

в физические симптомы.

Возмущение. Негодующие по причине стресса люди обвиняют

во всем происходящем других. Они не желают принимать на себя

никакой ответственности.

Многие жертвы стресса вроде бы понимают, что надо заняться

собой, но из-за нехватки времени постоянно это откладывают. На повышенную утомляемость или ухудшившуюся память люди, как

правило, не обращают должного внимания, а состояние здоровья

тем временем становится все хуже. Беспокойство начинают вызывать

более грозные симптомы, говорящие уже о длительном и хроническом

стрессе. И если сначала человек вполне может справиться

сострессом собственными силами, то потом изменить положение

сумеет только специалист.

Чтобы бороться со стрессом, надо прежде всего осознать, насколько

серьезны могут быть его последствия. Эта борьба требует

определенных усилий и времени. Естественным шагом при появлении

признаков стресса может быть смена обстановки, отдых и

восстановление своих сил. Однако нужно отчетливо понимать, что

возвращение в прежнюю среду не изменит ситуацию, а именно ее

и нужноизменить. Прежде всего надо проанализировать, как построен

распорядок рабочего дня. Необходимо помнить, что монотонная

работа без перерыва на самом деле будет гораздо менее

эффективной, чем та, при которой человек время от времени дает

себе передышку и берется за дело с новыми силами.

Рецепты от стресса широко известны: спорт, массаж, общение

с приятными людьми и, наконец, семья. Однако все это требует

определенных усилий и, главное, веры. Наконец, не надо забывать, что смысл жизни не сводится к работе, что помимо работы в

жизни есть очень много интересного: театры, музеи, природа и др.

Однако, если дело дошло до длительного и хронического стресса,

то без помощи специалиста не обойтись.

Стресс — это необходимое условие жизни, и полное его устранение

столь же нереально, сколь и вредно. Хотя устойчивость человека

к стрессовым нагрузкам высока, она, однако, далеко не

безгранична. Поэтому актуальной проблемой менеджера является

регулирование уровня допустимых физических и эмоциональных

нагрузок в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема аврала в работе, способствующего

возникновению стресса. Аврал (от англ. over — наверх

и all — все) — мобилизация коллектива сотрудников на выполнение

срочной работы. Это — не что иное, как фактор, высвобождающий

скрытые ресурсы человека. При аврале человек ставится

в такие условия, при которых он не может что-либо не сделать.

Именно в этой обстановке проявляются потенциальные физические

и интеллектуальные возможности человека. Впрочем, перенапряжение

далеко не всегда способствует качественной работе.

И дело здесь не только в обычной усталости; далеко не все люди

приспособлены для работы в экстремальных условиях.

По мнению специалистов, по своему отношению к работе в

стрессовой обстановке люди делятся на три основных типа:

бессильные. При малейших признаках напряжения они становятся

беспомощными и своим поведением только раздражают окружающих;

беспокойные. Люди этого типа начинают без толку суетиться,

хватаются за все подряд, тут же бросают начатое дело и при этом

страшно нервничают;

хладнокровные. Такие люди идеально подходят для авральной

работы, поскольку стресс мобилизует их волю, заставляет принимать

быстрые решения и действовать. Но даже эти работники не

могут работать в режиме такого сверхнапряжения постоянно. Непланомерный

режим работы чреват появлением стресса и, как следствие,

депрессией и физическим истощением людей.

В условиях, когда работу необходимо все-таки завершить, менеджер

должен активно мотивировать своих подчиненных. К каждому

из перечисленных выше типов людей надо подобрать соответствующий

вариант мотивации: успех, деньги, слава и т.д.

Краткое содержание главы

Конфликты являются объективной реальностью, поскольку

источником конфликтов являются люди, наделенные значительным

многообразием потребностей, жизненных целей и привычек,

которые они стремятся реализовать.

Существуют различные виды конфликтных ситуаций, требующих

от менеджера соответствующих усилий для их предотвращения

и ликвидации.

Между конфликтами и стрессами имеется определенная взаимосвязь.

Менеджеру необходимо различать позитивные и негативные

стрессы, знать методы снятия стрессов и уметь предупреждать стрессовые

ситуации.

Контрольные вопросы и задания

1. Какова природа конфликтов?

2. Кратко опишите основные виды конфликтов.

3 В чем суть управления конфликтными ситуациями?

4. Почему работа по предотвращению конфликтов в коллективе является

важной для менеджера?

5. Что такое стресс? Какова его сущность?

6. Какие существуют методы снятия стресса?

7. Опишите основные пути предупреждения стрессовых ситуации

глава 12. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО

В главе рассматриваются вопросы взаимоотношений межд)

людьми в процессе производства продукции, а также роль власти

в руководстве коллективом. Анализируются основные источники

власти, отдельные ее виды, имеющиеся в распоряжении

менеджера. Рассматриваются различные методы влияния,

помощью которых менеджер может оказывать воздействие на

подчиненных.

Подчеркивается важность формирования позитивного имиджа

менеджера в глазах подчиненных.

Власть

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие)

на поведение людей с помощью права распоряжаться

чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние

— поведение одного человека, которое вносит изменение в

образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает

руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку

менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы

от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения

полномочий, продвижения по службе, повышения заработной

платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной

степени и подчиненный имеет власть над руководителем.

Это может проявляться в способности подчиненных качественно

и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других людей,

от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой

информации. Поэтому менеджер должен поддерживать i

коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуащ

в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя

на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного

от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять

властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью

различных средств: поощрения подчиненных; наложения на

них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний;

своих личностных достоинств. Кроме того, действенным сред

ством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми

менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными

способами:

официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего

планирования;

отлаженным механизмом обмена информацией.

Своевременное перераспределение и организационное оформление

властных полномочий необходимо руководителю для повышения

стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что

в деятельности любой компании неизбежно наступает момент,

когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть

угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать

систему премирования, в соответствии с которой сотрудник премируется

не только за личные результаты, но и за результаты деятельности

своего подразделения, а также предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями, каждая тре-

тья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с

проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчинен ных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все боле

многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отноше

ния с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и вто

рое опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так называемому

семейному принципу. Это место, в котором, прежде всего,

живут, а уже потом компания, в которой делается работа. Порочность

этой практики очевидна.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является

уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть

твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и

учитывать мнения своих подчиненных.

Источники власти. Источник власти — контроль руководителя

Над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо

Потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия

в процессе его развития могут трансформироваться. Это

особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в

условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит

непосредственно основателям компании (или отдельной

личности, ее основавшей) — власть личности (первый ис-

Сточник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создаетсяпредприятие. Основатели несут за него полную ответственность,

порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник

власти — власть собственников. Этой властью обладают как

основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем

имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная

организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников

предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания

представляет собой организационную структуру, являющуюся

источником ее мощи и власти. Это третий источник власти —

власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкротом,

а ее основатели были смещены со своих руководящих постов.

Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя —

основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том,

что оно существует только благодаря тому, что сотрудники готовы

работать с ним в тесном контакте. Между тем, именно высшее

руководство предприятия легко поддается искушению считать, что

судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства.

На деле все обстоит иначе: существование руководства

зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником

личной власти основателей предприятия является деятельность

организации в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера,

обладающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо,

чтобы учредители и владельцы компании, формирующие

организационную структуру, политику и стиль работы предприятия,

сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя

делать исключений ни для себя, ни для своих друзей, ни для своих

родственников. Собственность предприятия может использоваться

исключительно в интересах самой компании, а не ее основателей.

Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев

и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание

на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами ее учредителей,

а трудятся в интересах организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее владельцев

важно понять, что ощущение собственной значимости и чувство

собственника не может служить основным источником власти.

Виды власти. Основные виды власти и соответствующие методы

влияния показаны на (рис. 12.1).

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять

власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать,

запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на

человека с помощью страха: угроза потерять место

Виды и методы влияния власти

Власть, основанная на принуждении

Влияние с помощью страха

Власть, основанная на вознаграждении

Влияние с помощью позитивной поддержки

Власть, основанная на авторитете и знаниях

Влияние с помощью веры в успех

Власть, основанная на примере

Влияние с помощью личных качеств лидера

Власть, основанная на законных правах

Влияние с помощью традиций власти

Рис. 12.1. Основные виды власти и соответствующие методы влияния

женным в должности и др. Чтобы использовать страх как инструмент

влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля.

Однако в этом случае увеличивается желание человека сознательно

пойти на нарушение, обман своего руководителя.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают

отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основана

на принуждении, как правило, ниже производительность труда и

качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испытывают

неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении,

может быть эффективна там, где нарушается трудовая

и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых эффективных

способов влияния на других людей.

Главное для менеджера — правильно определить размер вознаграждения.

В противном случае, при недостаточности вознаграждения

степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая

крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным

достижениям работника. Кроме того, при выборе варианта

власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений

могут быть, например, незначительные финансовые возможности

предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать

не только материальные, но и психологические приемы

мотивации.

Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти

влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он

принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания.

Именно поэтому данный вариант власти предполагает влияние

через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет

и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации,

когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом

работы в конкретной области деятельности, принимает на веру

рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот

период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам

может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем, высокий профессионализм менеджера в конкретной

области деятельности, например в технической сфере,

далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы

как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag

раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструировал

и имел большое количество патентов. Теперь главным конструктором

является специалист, который умеет лучше управлять,

кто может добиться максимального эффекта от работы подчиненных.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менеджер

является безусловным лидером для своих подчиненных,

как в профессиональном, так и в организационном отношениях.

Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти

лежит потребность человека в принадлежности, причастности,

отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) означает

одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими

чертами, обладает властью, основанной в первую

очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях.

Такими качествами могут быть профессионализм, солидная

внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость

суждений, содержательное изложение своих мыслей. О таких

людях говорят, что они излучают некую положительную энергию,

благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой

пользуется харизматический руководитель, является эффективным

вариантом управления людьми. У харизматического руководителя

всегда есть представление о том, как должна быть сделана

работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое видение

будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно другим.

Это, в свою очередь, действует на подчиненных как сильный мо-

тивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть

похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, ≪боготворят

≫ его. Установлено, что подчиненные менеджеров, обладающих

харизмой, достигали более высоких результатов в работе,

чем те, которые трудились под началом руководителей, такими

качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип

руководителя особенно важен в случае, когда предприятие переживает

кризисную ситуацию.

Власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную

власть, которой его наделяет предприятие или организация,

в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти.

Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает

богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому

влияние через традиции позволяет работникам реализовать

свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности,

поскольку именно руководитель берет на себя обязанность

планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию

ее выполнения. Однако в данном случае работник может

переложить ответственность за собственные упущения в работе на

менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций имеет очень

существенную особенность. Она заключается в том, что работник

скорее подчиняется должности, а не конкретной личности руководителя.

Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству,

даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллективе,

с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производства

на основе налаженного порядка действий, устоявшихся

деловых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает

определенные трудности при осуществлении нововведений,

совершенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят

менять привычный ход событий.

В России с началом рыночных преобразований наблюдается значительная

трансформация в использовании законной власти. В настоящее

время в различных организационных структурах нашей

страны во все большей степени наблюдается переход к восстановлению

лучших российских традиций высокого профессионализма,

честности и надежности в деловых отношениях.

Методы влияния, с помощью которых руководитель может воздействовать

на своих подчиненных, достаточно разнообразны. Это

может быть использование власти, основанной на зависимости работников

от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера.

Влияние можно оказать, используя власть, основанную на принуждении.

Однако наряду с этими простыми и достаточно понятными

методами, существуют другие, не менее действенные, которые

при умелом их использовании менеджером могут оказаться болееэффективными. На рис. 12.2 представлены методы влияния посредством

убеждения и участия, способствующие активному сотрудничеству

руководителя и подчиненного.

Методы влияния

Убеждение

Обращение к выявленным

потребностям собеседника

Создание образа мыслей,

вызывающих доверие

слушателя

Учет в первую очередь

интересов собеседника, а не

собственных интересов

Выявление позитивных

сторон общения, к которым

предрасположен слушатель

Участие

Активное участие сотрудников

в принятии решений

Свобода в выборе путей

решения задач

Самоконтроль сотрудников

за выполнением работ

Создание атмосферы

открытости и доверия в

коллективе

Рис. 12.2. Методы влияния менеджера на подчиненных

Характерной особенностью использования метода влияния посредством

убеждения является то, что менеджер, исходя из необходимости

выполнения конкретного задания, стремится передать

(в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения.

Основой метода является не власть, основанная на принуждении,

а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание необходимой

системы мотивации. К сожалению, реализация данного

метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять

ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему

способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой проблеме.

В результате сотрудник может удовлетворить свои потребности

высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в

конечном счете,будет способствовать повышению эффективности

работы.

Однако необходимо отметить, что при использовании данного

метода влияния возрастает степень риска за своевременное выполнение

поставленной задачи.

Лидерство и власть

Лидерство — это способность оказывать воздействие на людей с

целью достижения намеченных целей. Благодаря лидерству руководитель

осуществляет процесс стабильного влияния на подчиненных.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает

всю систему менеджмента: от планирования до контроля.

Сотрудники в первую очередь оценивают деловые качества менеджера

по его способности быть лидером. Только настоящий лидер

может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять

его на решение стоящих задач.

Опытный менеджер — лидер действует здесь по определенному

плану: определяет четкие цели, стоящие перед коллективом; организует

членов коллектива на решение стоящих перед предприятием

проблем; регулярно обсуждает ход выполнения работы; всячески

поощряет инициативу и творчество; приветствует открытость

в общении между людьми; делегирует подчиненным полномочия;

регулярно контролирует подчиненных и совместно с ними работает

над исправлением ошибок.

Главное в работе менеджера-лидера заключается в доверии к

нему людей. Доверие приобретается высоким профессионализмом

и уважением к людям. Существует много различных мнений об

облике современного лидера. Очень трудно составить некий усредненный,

обобщенный образ. Тем не менее, можно отметить ряд

качеств менеджера, определяющих его способность управлять эффективно,

быть лидером.

Качества лидера — наличие существенных признаков или особенностей,

которыми он отличается от других сотрудников.

Менеджеру недостаточно знать лишь круг своих обязанностей,

понимать технологию работы, ее процедурные тонкости или располагать

информацией.

По данным американской Академии менеджмента, лидерство

ассоциируется, как правило, со следующими основными качествами

руководителя:

стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит большие

усилия на достижение своих целей. Он инициативен, энергичен

и настойчив;

желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести

людей за собой. Он готов брать на себя ответственность;

честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с подчиненными

на основе взаимного доверия, так как слово у него не

расходится с делом; уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались

в самих себе. Лидеры должны демонстрировать уверенность в

себе, чтобы убедить других в своей правоте;

интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким

уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать и обрабатывать большие

объемы информации. Они должны уметь строить долгосрочные

планы и принимать правильные решения;

навыки и знания. Эффективный лидер знает свою отрасль и компанию.

Это позволяют ему принимать правильные решения и понимать

их последствия;

обратная связь. Лидер постоянно требует ответной реакции на

свои указания и просьбы, для того чтобы убедиться в том, что

подчиненные его правильно поняли;

контроль над эмоциями. Лидер постоянно себя контролирует и

адекватно реагирует на полученную информацию.

По мнению американских менеджеров, нельзя стоять на месте,

так как конкуренты все время двигаются вперед. Поэтому менеджер

внушает своим подчиненным, что все они также должны быть

заинтересованы в улучшении методов производства. Если фирма

побеждает в конкурентной борьбе, от этого выигрывают все, так

как получают более высокие заработки и сохраняют работу. По

мере расширения деятельности компании увеличиваются шансы

на продвижение. Более высокие заработки означают более высокий

уровень жизни, а продвижение означает не только большие

заработки, но и лучшее положение в обществе. Если же фирма

терпит неудачи в конкурентной борьбе, то все работники также

несут потери: вводится сокращенное рабочее время, Заработки

уменьшаются, уровень жизни снижается, многие, возможно, потеряют

работу.

Хороший руководитель, по мнению американских специалистов

менеджмента, — это человек, который непрерывно изучает новое,

готов прислушиваться к советам как работников своей компании,

так и других.

Борьба за улучшение методов работы может быть эффективной

только при условиях, если:

все рабочие и служащие осознают пользу улучшения методов

работы. Для этого надо проводить воспитательную работу, вести

соответствующую пропаганду, выдавать премии за рационализаторские

предложения и выдвигать на административные посты

способных, специально обученных людей;

рабочие поймут, что они приобретут или потеряют при внедрении

новых методов организации производства, и если они будут

знать, что их интересы будут защищены;

на младший административный персонал, в том числе и на

мастеров, будет возложена полная ответственность за руководство

на своих участках работы. Для этого они должны быть наделены

соответствующими правами, а специалисты функциональных подразделений

будут оказывать им необходимую помощь.

будут созываться совещания специалистов, связанных с работой

по улучшению организации производства, на которых им будет

дана возможность открыто высказать свое мнение и поделиться

своими знаниями и опытом.

Можно добавить еще несколько важных качеств, присущих истинному

лидеру:

проницательность — это способность лидера реально представлять

себе будущее, что требует богатого воображения;

упорство. Лидер не должен сгибаться под тяжестью проблем и

даже поражений;

энтузиазм. Люди, способные видеть будущее и проявлять упорство

в его достижении, могут и не добиться успеха, если у них

отсутствует такое качество, как энтузиазм. Оно заставляет подчиненных

участвовать в инициативах лидера, превращаясь в его искренних

союзников;

самопознание. Лидер должен досконально разбираться в своих

человеческих качествах. Без богатой внутренней жизни ему недостает

понимания проблем других людей;

прямота — умение беспристрастно излагать правду. Лидер уверен

в своей правоте, а поэтому старается не лгать;

зрелость — это уникальная способность с благодарностью воспринимать

критику как источник роста. Лидер не ожидает к себе

особого отношения от других людей. Он умеет контролировать свое

настроение и не считает себя вправе судить всех и вся. Он также

обладает способностью приспосабливаться к обстоятельствам, мужественно

переживает поражения и неудачи;

цельность — твердые морально-этические взгляды, которых

лидер старается придерживаться постоянно. Подобное качество вызывает

у окружающих доверие к нему;

смелость — не боязнь рисковать и относится к ошибкам как к

возможности дополнительного совершенствования своих знаний.

Слова ≪лидер≫ и ≪руководитель≫ являются близкими по значению,

поскольку номинальный руководитель обязан быть лидером

своего коллектива.

Руководство — умственный и физический процесс, приводящий

к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера

и решению поставленных задач.

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства.

Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя

по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным

стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с

известной долей приближения выделить несколько типичных стилей

руководства (рис. 12.3). В жизни, как правило, в чистом виде

Авторитарный

Агрессивный

Агрессивно-

податливый

Эгоистичный

Добросердечный

Стиль руководства

Демократический

Совещательный

Участвующий

Либеральный

Рис. 12.3. Стили руководства

эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной

обстановке использовать те или иные их варианты.

Авторитарный стиль руководства(от лат. auctoritas — власть, влияние)

— властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние,

авторитет, стиль руководства.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному

характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет

своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому

не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться

от сильных работников и талантливых людей, которым

не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим

работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника.

В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Отдельные

работники многим обязаны руководителю. Однако такая

система руководства не способствует развитию самостоятельности

работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у

руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель

будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из

одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему

плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности,

что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят

и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении

или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу

подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя

негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему

самому.Недовольные подчиненные могут в любой момент со-

знательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном

счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники

не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и

способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

Авторитарный стиль руководства имеет несколько разновидностей.

Агрессивный стиль руководства. Руководитель, взявший на вооружение

этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в

основном ленивы и глупы, а значит, при первой возможности

стараются избегать работы. Поэтому подчиненных надо принуждать

трудиться. Такой менеджер не позволяет себе проявлять мягкотелость

и участие. В общении с людьми он обычно неприветлив,

часто бывает груб и безжалостен. Стремится держать подчиненных

от себя на расстоянии, максимально ограничивает контакт с ними.

В общении с сотрудниками он часто повышает голос, активно жестикулирует,

а порой даже оскорбляет людей.

Агрессивно-податливый стиль руководства. Этот стиль характеризуется

избирательностью. Менеджер, придерживающийся такой

манеры управления, агрессивен по отношению к своим подчиненным

и одновременно податлив, услужлив по отношению к

своему начальству. Такие руководители боятся показать собственные

слабости и недоработки. Нередко подчиненные реагируют на

такого менеджера весьма своеобразно: в коллективе выделяется

неформальный лидер, вокруг которого сплачивается коллектив,

что еще больше увеличивает дистанцию по отношению к формальному

лидеру.

Эгоистичный стиль руководства. Менеджер, разделяющий этот

стиль руководства, единолично решает все вопросы производства

и деятельности коллектива. Как ему кажется, он все знает сам, а

поэтому стремится к единовластию, не терпит никаких возражений,

склонен к поспешным, но не всегда верным решениям.

Добросердечный стиль руководства. Основой данного стиля является

авторитарный характер руководства, однако менеджер дает

возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать

в принятии тех или иных решений. Для оценки результатов

работ

Поиск по сайту: