Фактори забезпечення конкурентоспроможності потенціалу підприємства та формування стратегії управління конкурентоспроможністю

Забезпечення конкурентоспроможності підприємства можливо тільки за умов створення ефективної системи управління. Система управління конкурентоспроможністю промислових підприємств повинна бути досить різнобічної орієнтації, здатною врахувати інтереси підприємства в різних аспектах його діяльності. В основу побудови такої системи повинно бути покладено науково обґрунтовану концепцію, що враховує, з одного боку, особливості діяльності підприємства, а з іншого – його положення на ринку і стан зовнішнього середовища. Спільна реалізація зазначених вимог може бути забезпечена в рамках стратегічного управління, що дістало в останні десятиліття широкого поширення в країнах, розвинених у промисловому відношенні, про що докладно сказано в дисертаційній роботі.

Найбільш доцільним і ефективним вирішенням проблеми стратегічного управління конкурентоспроможністю промислових підприємств є застосування сучасних концепцій менеджменту, які ґрунтуються на використанні взаємодії процесного, системного і ситуаційного підходів, що зумовлює характер зв'язку окремого підприємства з зовнішнім середовищем, і спрямованість на управління процесами стратегічного розвитку. Безліч чинників зовнішнього середовища можна систематизувати по групах: державне регулювання економіки; товарні ринки; ринкова інфраструктура; природно-ресурсний потенціал країни, галузі; трудові ресурси країни, галузі; інтелектуальні ресурси країни, галузі; виробнича база країни, галузі; кредитно-фінансова система країни, галузі; соціальна ситуація; економічна інтеграція.

Стратегічне управління конкурентоспроможністю промислових підприємств - складний процес. Принципи реалізації такого процесу: достатності для забезпечення конкурентоспроможності і стратегічного розвитку підприємства; адаптивності до змін зовнішнього і внутрішнього середовища; стабільності, обумовленої життєвим циклом підприємства і заданим періодом часу; саморегулювання і саморозвитку відповідно до динаміки внутрішнього середовища; гнучкості для забезпечення конкурентоспроможності і розвитку підприємства.

Визначення стратегії управління конкурентоспроможністю промислового підприємства залежить від конкретної ситуації, у якій воно перебуває. Формувати загальну стратегію зміцнення і розвитку конкурентоспроможності підприємства можна за допомогою розробки комплексу локальних стратегій розвитку елементів потенціалу. Локальні стратегії розвитку елементів являють собою збалансований комплекс, орієнтований на реалізацію загальної стратегії управління конкурентоспроможністю підприємства.

Формування конкурентоспроможності промислових підприємств можливо на основі створення нових виробництв і модернізації діючих. Установлено, що для несприятливих економічних умов економіки України модернізація як інструмент формування конкурентоспроможності промислових підприємств є більш актуальною і прийнятною.

Управління конкурентоспроможністю на рівні підприємства – це сукупність заходів по систематичному вдосконаленню виробу, пошуку нових каналів його збуту і поліпшення післяпродажного сервісу. На підприємстві має бути розроблена відповідна стратегія конкурентоспроможності, передбачені заходи щодо всього виробничо-господарського комплексу. Варіанти стратегії можуть відрізнятися цілями, часовими параметрами та іншими характеристиками залежно від конкретних і перспективних завдань, але в кожному випадку їх головна мета – забезпечення переваг над товарами конкурентів (стратегія створення нових виробів). Різноманітними можуть бути і фактори, які впливають на пошук переваг у конкуренції: доступ до сировини і енергії, фінанси, кадровий склад та його кваліфікація, малозатратні виробничі можливості, наявність розвинутої науково-технічної системи, виробничого і комерційного співробітництва. Конкурентоспроможність продукції і конкурентоспроможність фірми- виробника продукції співвідносяться між собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару та сукупності економічних методів діяльності фірми, які впливають на результати конкурентної боротьби. Для оцінки рівня конкурентоспроможності фірми використовують деякі чисельні показники, які свідчать про ступінь стійкості положення фірми, здатності випускати продукцію, яка користується успіхом на ринку та забезпечує фірмі одержання раніше запланованих та стабільних кінцевих результатів.

Можна виділити три основних стратегічних підходи до ведення конкурентної боротьби:

- прагнення мати найнижчі в галузі витрати виробництва (стратегія керівної ролі в області витрат виробництва);

- пошук шляхів диференціації виробленої продукції від продукції конкурентів (стратегія диференціації);

- фокусування на вузькій частині, а не на всьому ринку (стратегія фокуса або ніші).

Незважаючи на те, що будь-який ринок має свої унікальні особливості, існують деякі загальні умови прояву конкуренції на різних ринках. Тому суть конкуренції може бути виражена єдиною аналітичною концепцією, використовуваною для виявлення природи й оцінки інтенсивності конкуренції. Так, згідно з результатами досліджень відомого англійського економіста М. Е. Портера, стан конкуренції на певному ринку можна охарактеризувати п’ятьма конкурентними силами:

1. суперництво серед конкуруючих продавців;

2. конкуренція з боку товарів, що є замінниками і конкурентноспроможних за ціною;

3. загроза появи нових конкурентів;

4. економічні можливості та торгові здібності постачальників;

5. економічні можливості та торгові здібності покупців.

Модель п’яти сил конкуренції широко застосовується в процесі аналізу конкурентних сил та інтенсивності їхнього тиску на загальну конкурентну ситуацію в галузі.

Саме ці конкурентні сили формують умови, в яких функціонує будь-який конкурентний ринок і економічні одиниці, що здійснюють на ньому господарську діяльність, а також обумовлюють можливості формування та реалізації потенціалу цих економічних одиниць. Між конкурентними силами існує і зворотний зв’язок, який характеризується залежністю конкурентного тиску з боку тієї чи іншої сили від структури галузі, її економічних і технічних характеристик. Це пов’язано з тим, що кожна із сил, включаючи виробничу систему, що досліджується, є економічною одиницею своєї системи (ринку, галузі) і знаходиться під впливом інших середовищ свого існування.

Значення кожної з п’яти сил залежить від галузі, в якій функціонують конкуруючі підприємства, і визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо, численні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. Утих же галузях, де одна чи кілька сил діють несприятливо, далеко не всі підприємства отримують довгий час високі прибутки.

Така ситуація має місце тому, що сили конкуренції впливають на ціни, які можуть диктувати підприємства, на розмір витрат, необхідний для виробництва продукції певної галузі, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості в галузі, тому що потенційні конкуренти створюють нові виробничі потужності і прагнуть завоювати певну частку ринку збуту, тим самим знижуючи прибуток. Могутні покупці або постачальники, торгуючись, отримують вигоду та знижують прибуток підприємства. Сильна конкуренція в галузі знижує прибутковість, тому що зумовлює зростання рівня витрат (на рекламу, організацію збуту, дослідження та розробки). Наявність товарів-замінників обмежує верхній рівень ціни, яку можуть запросити підприємства, що конкурують у певній галузі, тому що більш високі ціни спонукають покупців звернутися до замінника і знижують обсяг виробництва в галузі.

Докладніше характеристику конкурентних сил надано в роботах М. Портера, А. Томпсона, А. Стрікленда, А. П. Градова та інших авторів.

Позицію підприємства в галузі визначають його конкурентні переваги, що поділяються на два основні типи:

· більш низькі ціни;

· диференціація товарів.

Низькі витрати відбивають здатність фірми розробляти, випускати і продавати порівнянний товар з меншими витратами, ніж конкуренти.

Диференціація – це здатність забезпечити покупця унікальною продукцією або продукцією з більшою цінністю завдяки новим, особливим споживчим властивостям товару або післяпродажного обслуговування.

Конкурентна перевага будь-якого типу забезпечує більш високу ефективність використання ресурсного потенціалу підприємства порівняно з конкурентами. Підприємство з низькими витратами отримує більший прибуток, як правило, за рахунок масовості товарів, що виробляються. Підприємство з диференційованою продукцією – за рахунок можливості встановлювати більш високі ціни на унікальну продукцію з визначними споживчими властивостями.

Досить важко одержати конкурентну перевагу на основі більш низьких витрат і диференціації, оскільки забезпечення дуже високих споживчих властивостей або відмінно налагодженого обслуговування неминуче призводить до подорожчання товару. Звичайно, підприємства можуть удосконалювати технологію або виробничі методи так, щоб одночасно знижувати витрати і посилювати диференціацію, але в кінцевому рахунку конкуренти зроблять те саме і змусять приймати альтернативне рішення щодо виду конкурентної переваги.

Охарактеризуємо конкурентні переваги, які наше підприємство може отримати:

Поиск по сайту: