Одним из важных аспектов общего восприятия и оценки организации является впечатление, которое она производит, то есть ее имидж (образ). Независимо от желаний, как самой организации, так и специалистов по связям с общественностью, имидж - объективный фактор, играющий существенную роль в оценке любого социального явления или процесса. Понятие "имидж" происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего "имитировать". Согласно толковому словарю Вебстера, имидж - это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды. Б.Джи в книге "Имидж фирмы" дает широкую и понятную трактовку: "… это всё и все, имеющие хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам…Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами", которые причудливо перемещаются и превращаются в сознании общественности в единый комплекс. [1, с.56]
Целью моей работы было определить роль персонала гостиничного предприятия в формировании его имиджа.
Корпоративный имидж - это образ организации, который нужно транслировать потенциальным клиентам (то, какое впечатление вы хотите произвести). Эффективный корпоративный имидж может строится только на основе целостной микрокультуры, существующей компании. [2, с.17]
Корпоративная культура - это внутреннее состояние организации. В наиболее общем виде она обычно определяется как система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, стереотипов и норм поведения. Если расшифровать это понятие, мы получим конкретные проявления элементов корпоративной культуры той или иной организации. Например, в качестве ценности может быть принят тезис «качественное обслуживание», в качестве формальной философии - «клиент всегда прав», в качестве групповых норм - обращение по именам или ненормированный рабочий день. В ходе совместной деятельности в организации вырабатывается система оценок, влияющих на восприятие ситуации, людей и картины мира в целом. Возникают корпоративные правила игры, нарушение которых рассматривается как девиация и оценивается как «некорпоративное поведение». Освоение и выполнение этих корпоративных «правил игры» является как условием корпоративного членства, так и в конечном счете фактором карьерного роста. Корпоративные ритуалы, корпоративный тезаурус, корпоративные символы и метафоры - все эти компоненты очерчивают границы данной корпорации и составляют основу ее идентичности. Они создают основу для формирования общности на основе оппозиции «мы - они», которая при более резкой поляризации трансформируется в оппозицию «свои - чужие». [3, с.219]
Имидж - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы. Поэтому реально можно выбирать не в плоскости "хочу имидж - не хочу имидж", а между управляемым и неуправляемым имиджем. И формирование благоприятного имиджа для организации - процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление спонтанно сформировавшегося неблагоприятного образа.
В индустрии гостеприимства служащие - самый важный компонент в формировании имиджа предприятия и маркетинговых средств воздействия на рынок. Отдел маркетинга должен работать в тесном контакте с кадровой службой. Он сам нанимает приветливых и работоспособных служащих и проводит политику, способствующую поддержанию хороших отношений между служащими и клиентами. Важно отметить, что отдел маркетинга занимается не только традиционным маркетингом, ориентированным на сбыт товара на рынке, но и развитием во всех работниках менталитета, ориентированного на клиента.
В наши дни клиенты становятся все более требовательными в вопросе их обслуживания, а обслуживание является одним из самых важных факторов в создании благоприятного имиджа гостиничного предприятия [4, с.25]
1. Управление развитием персонала.
Бытуют разные мнения о необходимости и целях обучения персонала, например, повышение эффективности работы персонала, улучшения качества сервиса. Главной целью является повышение бизнес-показателей компании и ее прибыльности в целом.
Обучение персонала должно применяться повсеместно, а не только, когда предприятие на грани банкротства, имеет низкие финансовые показатели и текучесть кадров.
Тренинги должны проходить тщательный отбор. Не осуществив должной предварительной подготовки и диагностики, не следует проводить тренинг, тем более в приказном порядке для персонала. Это может привести к формальности, и не приведет к результатам.
Нужно проводить посттренинговую работу с персоналом, контролировать применение полученных знаний.
От кого зависит заинтересованность персонала в обучении? От руководителя, он должен понимать важность развития сотрудников и создавать желание учиться. Для того, чтобы воспитывать и вести за собой команду, руководители сами должны взять на себя эту ответственность и постоянно развиваться.
Почему люди не хотят учиться? Как мотивировать персонал? Для этого нужно понять и решить ряд вопросов.
1. Несовпадение целей компании и целей персонала.
Тренинги проводятся в интересах компании, для того, чтобы повысить бизнес-показатели. Хорошо, когда персонал знает и разделяет цели компании – это говорит о том, что у руководства уже налажена работа с персоналом. Чаще персонал понимает цели руководства, но не отождествляет себя с ними. Например, если на тренинге рассказывают о том, как лучше обслужить гостя, но заработная плата сотрудников стабильна, нет процента от оценки сотрудника и его личных показателей – то тренинг будет им не интересен. Идеальный вариант в этом случае – адаптировать систему мотивации, и долг любого профессионального тренера упомянуть об этом в посттренинговых рекомендациях заказчику.
2. Сопротивление изменениям
Обычно тренинг проводится, когда руководство не вполне довольно работой сотрудников и ее результатами. Начинают внедряться новые стандарты работы, правила. Тренинг проводится для того, чтобы донести их до людей. Изменения: они трудны, они необходимы и большинство людей воспринимают их в штыки.
Важно объяснить персоналу необходимость и полезность изменеий, объяснить, что дадут нововведения компании в целом и каждому в отдельности.
3. Негативный прошлый опыт обучения
Если обучение организовывали и раньше, при этом квалификация тренера была невысока, персонал не получил ожидаемого результата – то скорее всего, ко всем последующим тренингам они также будут относиться предвзято.
Информацию о прошлом негативном опыте обучения тренеру необходимо получить до начала тренинга. Для этого соответствующие вопросы включаются в анкеты предтренинговой диагностики. До тренинга обязательно проводится встреча с руководством, включая не только переговоры, но и консультацию. Желательно провести встречу с участниками, прояснить их ожидания, опасения – и скорректировать тренинг в соответсвии с ними. Предтренинговая диагностика проводится для того, чтобы понять, что на самом деле участники тренинга знают, а что –нет. При этом необходимо, чтобы вопросы предтренинговых анкет и интервью позволяли участникам не только сформулировать свои ожидания, но и оценить реальный уровень знаний. Нужно проводить обучение не только в интересах компании, но и в интересах самих участников, разъяснять им пользу от планируемой программы, учесть их мнения при выборе тем.
4. График обучения
Сотрудники, работающие по 12-15 часов, отнесутся к обучению как к досадной помехе, из-за которой им придется либо приходить на работу раньше, либо потратить свои выходные дни. Идеальный вариант – проводить обучение в более комфортном для участников режиме, согласовав его не только с руководством, но и с участниками. Важен грамотно выстроенный график обучения, который должен быть частью системы, и в то же время достаточно гибким, индивидуальным. Такой график хорошо встраивается в рабочий график персонала.
Проблемой является отсутствие в компаниях системы, которая позволяет превращать знания, полученные на тренинге, в навыки. Отлично работает система наставничества, но для этого нужно обучать и развивать руководителей, делать это эффективнее.
Эфективным является коучинг – один из лучших методов развития управленцев. А еще необходимы управленческие тренинги, тренинги личностного роста, бизнес симуляции, бизнес-кейсы. Развивать руководителей нужно также систематически, чтобы они могли транслировать знания персоналу и знали, как мотивировать сотрудников и поощрать их желание учиться.
Даже если в компании уже есть тренер или менеджер по обучению, будет полезно периодически привлекать внешнего тренера-консультанта.
80% всех проблем и сложностей, которые возникают в процессе обучения, можно избежать, если систематически использовать коучинг.[5, с 29]
Основные ошибки руководства в работе с персоналом.
Неуважение
Считая, что на место старого сотрудника скоро придет новый, менеджмент ресторана относится к персоналу как к неким безличностным кадрам, ворам и лентяям. При таком отношении враждебная обстановка, отсутствие интереса к успехам заведения со стороны сотрудников и высокий процент текучести гарантированы. Что напрямую отражается на выручке заведения.