Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Основные ошибки руководства в работе с персоналом



Зміст

Вступ................................................................................................................ 4

Управление развитием персонала............................................................... 7

Несовпадение целей компании и целей персонала.

Сопротивление изменениям

Негативный прошлый опыт обучения

График обучения

 

Основные ошибки руководства в работе с персоналом.

........................................................................................................................ 11

Стратегия управляющего.

........................................................................................................................ 14

 


Вступ

Одним из важных аспектов общего восприятия и оценки организации является впечатление, которое она производит, то есть ее имидж (образ). Независимо от желаний, как самой организации, так и специалистов по связям с общественностью, имидж - объективный фактор, играющий существенную роль в оценке любого социального явления или процесса. Понятие "имидж" происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего "имитировать". Согласно толковому словарю Вебстера, имидж - это искусственная имитация или преподнесение внешней формы какого-либо объекта и, особенно, лица. Он является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды. Б.Джи в книге "Имидж фирмы" дает широкую и понятную трактовку: "… это всё и все, имеющие хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам…Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами", которые причудливо перемещаются и превращаются в сознании общественности в единый комплекс. [1, с.56]

Целью моей работы было определить роль персонала гостиничного предприятия в формировании его имиджа.

Корпоративный имидж - это образ организации, который нужно транслировать потенциальным клиентам (то, какое впечатление вы хотите произвести). Эффективный корпоративный имидж может строится только на основе целостной микрокультуры, существующей компании. [2, с.17]

Корпоративная культура - это внутреннее состояние организации. В наиболее общем виде она обычно определяется как система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, стереотипов и норм поведения. Если расшифровать это понятие, мы получим конкретные проявления элементов корпоративной культуры той или иной организации. Например, в качестве ценности может быть принят тезис «качественное обслуживание», в качестве формальной философии - «клиент всегда прав», в качестве групповых норм - обращение по именам или ненормированный рабочий день. В ходе совместной деятельности в организации вырабатывается система оценок, влияющих на восприятие ситуации, людей и картины мира в целом. Возникают корпоративные правила игры, нарушение которых рассматривается как девиация и оценивается как «некорпоративное поведение». Освоение и выполнение этих корпоративных «правил игры» является как условием корпоративного членства, так и в конечном счете фактором карьерного роста. Корпоративные ритуалы, корпоративный тезаурус, корпоративные символы и метафоры - все эти компоненты очерчивают границы данной корпорации и составляют основу ее идентичности. Они создают основу для формирования общности на основе оппозиции «мы - они», которая при более резкой поляризации трансформируется в оппозицию «свои - чужие». [3, с.219]

Имидж - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно даже сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает, и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы. Поэтому реально можно выбирать не в плоскости "хочу имидж - не хочу имидж", а между управляемым и неуправляемым имиджем. И формирование благоприятного имиджа для организации - процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление спонтанно сформировавшегося неблагоприятного образа.

В индустрии гостеприимства служащие - самый важный компонент в формировании имиджа предприятия и маркетинговых средств воздействия на рынок. Отдел маркетинга должен работать в тесном контакте с кадровой службой. Он сам нанимает приветливых и работоспособных служащих и проводит политику, способствующую поддержанию хороших отношений между служащими и клиентами. Важно отметить, что отдел маркетинга занимается не только традиционным маркетингом, ориентированным на сбыт товара на рынке, но и развитием во всех работниках менталитета, ориентированного на клиента.

В наши дни клиенты становятся все более требовательными в вопросе их обслуживания, а обслуживание является одним из самых важных факторов в создании благоприятного имиджа гостиничного предприятия [4, с.25]


1. Управление развитием персонала.

Бытуют разные мнения о необходимости и целях обучения персонала, например, повышение эффективности работы персонала, улучшения качества сервиса. Главной целью является повышение бизнес-показателей компании и ее прибыльности в целом.

Обучение персонала должно применяться повсеместно, а не только, когда предприятие на грани банкротства, имеет низкие финансовые показатели и текучесть кадров.

Тренинги должны проходить тщательный отбор. Не осуществив должной предварительной подготовки и диагностики, не следует проводить тренинг, тем более в приказном порядке для персонала. Это может привести к формальности, и не приведет к результатам.

Нужно проводить посттренинговую работу с персоналом, контролировать применение полученных знаний.

От кого зависит заинтересованность персонала в обучении? От руководителя, он должен понимать важность развития сотрудников и создавать желание учиться. Для того, чтобы воспитывать и вести за собой команду, руководители сами должны взять на себя эту ответственность и постоянно развиваться.

Почему люди не хотят учиться? Как мотивировать персонал? Для этого нужно понять и решить ряд вопросов.

1. Несовпадение целей компании и целей персонала.

Тренинги проводятся в интересах компании, для того, чтобы повысить бизнес-показатели. Хорошо, когда персонал знает и разделяет цели компании – это говорит о том, что у руководства уже налажена работа с персоналом. Чаще персонал понимает цели руководства, но не отождествляет себя с ними. Например, если на тренинге рассказывают о том, как лучше обслужить гостя, но заработная плата сотрудников стабильна, нет процента от оценки сотрудника и его личных показателей – то тренинг будет им не интересен. Идеальный вариант в этом случае – адаптировать систему мотивации, и долг любого профессионального тренера упомянуть об этом в посттренинговых рекомендациях заказчику.

2. Сопротивление изменениям

Обычно тренинг проводится, когда руководство не вполне довольно работой сотрудников и ее результатами. Начинают внедряться новые стандарты работы, правила. Тренинг проводится для того, чтобы донести их до людей. Изменения: они трудны, они необходимы и большинство людей воспринимают их в штыки.

Важно объяснить персоналу необходимость и полезность изменеий, объяснить, что дадут нововведения компании в целом и каждому в отдельности.

3. Негативный прошлый опыт обучения

Если обучение организовывали и раньше, при этом квалификация тренера была невысока, персонал не получил ожидаемого результата – то скорее всего, ко всем последующим тренингам они также будут относиться предвзято.

Информацию о прошлом негативном опыте обучения тренеру необходимо получить до начала тренинга. Для этого соответствующие вопросы включаются в анкеты предтренинговой диагностики. До тренинга обязательно проводится встреча с руководством, включая не только переговоры, но и консультацию. Желательно провести встречу с участниками, прояснить их ожидания, опасения – и скорректировать тренинг в соответсвии с ними. Предтренинговая диагностика проводится для того, чтобы понять, что на самом деле участники тренинга знают, а что –нет. При этом необходимо, чтобы вопросы предтренинговых анкет и интервью позволяли участникам не только сформулировать свои ожидания, но и оценить реальный уровень знаний. Нужно проводить обучение не только в интересах компании, но и в интересах самих участников, разъяснять им пользу от планируемой программы, учесть их мнения при выборе тем.

4. График обучения

Сотрудники, работающие по 12-15 часов, отнесутся к обучению как к досадной помехе, из-за которой им придется либо приходить на работу раньше, либо потратить свои выходные дни. Идеальный вариант – проводить обучение в более комфортном для участников режиме, согласовав его не только с руководством, но и с участниками. Важен грамотно выстроенный график обучения, который должен быть частью системы, и в то же время достаточно гибким, индивидуальным. Такой график хорошо встраивается в рабочий график персонала.

Проблемой является отсутствие в компаниях системы, которая позволяет превращать знания, полученные на тренинге, в навыки. Отлично работает система наставничества, но для этого нужно обучать и развивать руководителей, делать это эффективнее.

Эфективным является коучинг – один из лучших методов развития управленцев. А еще необходимы управленческие тренинги, тренинги личностного роста, бизнес симуляции, бизнес-кейсы. Развивать руководителей нужно также систематически, чтобы они могли транслировать знания персоналу и знали, как мотивировать сотрудников и поощрать их желание учиться.

Даже если в компании уже есть тренер или менеджер по обучению, будет полезно периодически привлекать внешнего тренера-консультанта.

80% всех проблем и сложностей, которые возникают в процессе обучения, можно избежать, если систематически использовать коучинг.[5, с 29]


Основные ошибки руководства в работе с персоналом.

Неуважение

Считая, что на место старого сотрудника скоро придет новый, менеджмент ресторана относится к персоналу как к неким безличностным кадрам, ворам и лентяям. При таком отношении враждебная обстановка, отсутствие интереса к успехам заведения со стороны сотрудников и высокий процент текучести гарантированы. Что напрямую отражается на выручке заведения.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.