Поняття і показники рівня життя

Рівень життя — це соціально-економічна категорія, яка
відображає ступінь розвитку і задоволення фізичних, духовних і соціальних потреб населення, а також умови в суспільстві для розвитку і задоволення цих потреб.

Структура змісту цього питання може бути подана у вигляді комплексів потреб і коштів для їх задоволення.

Потреби людей різноманітні. Потреба — це необхідність в життєвих засобах, яка набуває специфічної форми відповідно до культурного рівня та особистих якостей індивіда. У зв’язку з цим і різний набір потреб кожної людини. Для визначення ступеня задоволення потреб фактичне споживання товарів і послуг співвідносять з мінімальними і раціональними стандартами їх споживання.

Рис. 3.3. Фактори, що впливають
на потреби і рівень життя

Відповідно до конвенцій Міжнародної організації праці (МОП) кожна людина має право на такий життєвий рівень (включаючи їжу, одяг, житло, медичний догляд, соціальне обслуговування), який необхідний для підтримання здоров’я і добробуту її самої та її сім’ї, а також право на забезпечення у разі безробіття, інвалідності тощо.

Підвищення рівня життя сприяє поліпшенню якості життя, тобто умов існування людини.

Якість життя характеризується насамперед рівнем споживання товарів і послуг, а також включає соціальні результати економічного і політичного розвитку, а саме: середня тривалість життя, рівень захворюваності, умови й охорона праці, соціальна захищеність населення, поліпшення соціального середовища, забезпечення прав людини.

Згідно з рекомендаціями МОП рівень життя відображають такі показники: обсяг фонду споживання на душу населення, реальні доходи, тривалість життя, освіта; обсяг споживання важливих продуктів у натуральному виразі, забезпеченість житлом, комунальними і соціальними послугами, транспортом і зв’язком; охорона здоров’я, соціальне забезпечення. Виходячи з міжнародних норм необ­хідно також враховувати: зайнятість і умови праці, чинні соціальні гарантії, демографічні, екологічні умови, домашнє майно тощо. Окрім цього, необхідно брати до уваги поширення негативних соціально-економічних явищ, таких як інфляція, безробіття, бідність, злочинність, дискримінація в різних її проявах.

Рівень життя визначають в цілому по країні, по окремих територіях та соціальних групах.

У світовій практиці для характеристики рівня життя використовується такий інтегральний показник, як індекс людського розвитку, котрий включає три індикатори: національний або валовий внутрішній продукт на душу населення (ВВП), тривалість життя, рівень освіти населення. Ці величини співвідносяться з найвищими світовими рівнями цих показників.

Національний дохід або внутрішній валовий продукт (ВВП) обчислюється в так званих доларах паритету купівельної спроможності (ПКС), тривалість життя — у роках, рівень освіти — роками нав­чання і грамотність дорослого населення — у від-
сотках.

Індекс людського розвитку вирізняється простотою обчислення, універсальністю, статистичною доступністю, однак він не повністю охоплює умови життя, всі основні компоненти рів­ня життя. Тому для обчислення інтегрального індексу рівня життя необхідно визначити індекси таких його компонентів у розрахунку на душу населення: харчування (за його калорійністю і вмістом білків), фонду домашнього майна (в порівнянних цінах), житла (площа з урахуванням вигод), здоров’я й охорони здоров’я (за динамікою тривалості життя, рівнем смертності, витратами на охорону здоров’я), освіти і культури (за кількістю місць навчання і витратами на ос-
віту і культуру), послуг населенню (у порівнянних цінах) тощо.
Головним же показником поліпшення рівня життя є збільшення
тривалості життя.

Рівень життя населення залежить від економічного потенціалу і значною мірою визначається величиною ВВП і структурою його використання. Джерелом підвищення рівня життя населення є зростання національного доходу, який являє собою частину сукупного суспільного продукту після відрахування витрачених у процесі виробництва засобів праці і матеріальних витрат, тобто новостворену вартість.

Розмір і динаміка національного доходу залежать від багатьох факторів, таких як продуктивність праці, зайнятість, галузева структура, обсяги інвестицій, рівень розвитку соціальної сфери тощо.

Національний дохід ділиться на фонд нагромадження і фонд споживання.

Фонд нагромадження — це частина національного дохо-
ду, що використовується на розширене відтворення, збільшення невиробничих фондів, а також створення держав-
них резервів і запасів. За рахунок другої частини національ-
ного доходу створюється фонд споживання, який викорис-
товується для задоволення невиробничих потреб (особистих і суспільних), а також на утримання організацій невиробничої сфери. Джерелом є необхідний продукт і частина додаткового
продукту.

До складу фонду споживання входять:

· особисте споживання населенням матеріальних благ і послуг;

· матеріальні витрати в організаціях невиробничої сфери, які обслуговують населення (освіта, охорона здоров’я, фізкультура і спорт, культурне і невиробниче побутове обслуговування, пасажирський транспорт тощо);

· матеріальні витрати в організаціях, які надають допомогу суспільству в цілому (управління, наука, оборона, служба безпеки).

Залежно від формування і використання фонд споживання поділяється на:

¾ фонд заробітної плати і доходів;

¾ фонд суспільного споживання;

¾ фонд утримання суспільних організацій та апарату управління.

Подальший розвиток суспільства супроводжується зростанням реальної заробітної плати і доходів, поліпшенням якості предметів споживання і послуг тощо. Оскільки збільшення фонду споживання має певні межі, необхідно забезпечити оптимальне співвідношення між фондами споживання і нагромадження, щоб забезпечити як високі і стабільні темпи економічного зростання, так і підвищення рівня життя.

Показники життєвих умов населення значно погіршують-
ся у зв’язку з нарощуванням інфляційних тенденцій, що зна-
ходить відображення у прискореній динаміці цін на споживчі товари і послуги, співвідношенні номінальної і реальної заробітної плати. Підвищення цін на споживчі товари і послу-
ги призводить до істотного уповільнення темпів зростання
номінальної заробітної плати і падіння реальної заробітної
плати.

Для оцінювання зміни рівня життя населення визначають індекс вартості життя, який розраховують за набором товарів та послуг для різних соціально-демографічних груп населення і за мінімальним набором:

,

де Ц₀, Ц₁ — ціна покупки відповідно базисного і поточного пе-
ріодів;

g₀, g₁ — обсяг покупок базисного і поточного періодів.

Для характеристики рівня життя у вітчизняній і зарубіжній практиці використовуються показники бідності: абсолютної і відносної.

За абсолютної бідності, бідними є частина домогосподарств, які не можуть забезпечити себе необхідною сумою благ, абсолютно необхідних для збереження здоров’я і ведення помірно активного трудового життя. За відносної бідності, бідними є частина домогосподарств, які мають низькі доходи.

У зарубіжній практиці відносна бідність характеризується доходом, що не перевищує 40—60 % доходу, що склався в країні.

На поняття бідності як соціально-економічного явища впливає соціальна політика, що проводиться в країні. Це поняття залежно від завдань, які виконуються, може мати різний зміст в одній і тій самій країні в різний період (наприклад, програми щодо обмеження бідності в США в післявоєнний період і сьогодні), і в один і той самий період у різних країнах (існують певні труднощі щодо національних оцінок бідності за єдиними стандартами в Європейському Союзі). У різних країнах існують свої підходи щодо критеріїв віднесення органами соціального захисту конкретної особи або домогосподарства до бідних. Наприклад, у США і Англії для цього використовуються шкали державних допомог, у Франції — мінімальна заробітна плата. У цих країнах люди, які потребують допомоги, повинні довести, що їхні доходи менші тих, що гарантує держава.

Рівень бідності і чисельність бідних залежить від межі бідності, офіційно установленої державою, яка, у свою чергу, залежить від її фінансових можливостей, оскільки декларовані межі бідності ґрунтуються на певних розмірах соціальних програм.

Нині факторами бідності в Україні є такі:

· місце розташування домогосподарств (у сільських районах рівень бідності вищий, проте необхідно враховувати, що сільська і міська бідність суттєво різняться);

· висока частка дітей;

· досягнення пенсійного віку;

· безробіття, в тому числі у прихованій формі (невиплати заробітної плати, її затримки, вимушені відпустки з ініціативи наймачів без збереження утримання тощо);

· висока частка утриманців у отримувача доходів.

Соціально-економічна характеристика бідності певної частини суспільства визначається системою показників демографічних, економічних і соціальних.

До демографічних показників відносять: середній розмір домогосподарства, його склад із характеристиками членів за статтю і віком, народжуваність, смертність, захворюваність членів домогосподарства.

Економічні показники — це джерела доходів та їх використання, майно домогосподарства, зайнятість членів домогосподарства.

Соціальні показники — це розшарування бідних, соціальні субсидії, дефіцит бюджету домогосподарства, обсяг і калорійність споживання продуктів харчування, житлові умови, споживання послуг галузей соціального комплексу.

Контрольні запитання та завдання

1. Що таке вартість і ціна робочої сили?

2. Які чинники впливають на зміну вартості робочої сили?

3. Що входить до вартості робочої сили?

4. У чому полягає сутність поняття «доходи населення»?

5. Із яких джерел формуються доходи населення?

6. Що являє собою сукупний дохід?

7. У чому полягає державне регулювання доходів?

8. Що таке прожитковий мінімум? Який механізм визначення прожиткового мінімуму?

9. Охарактеризуйте мінімальний споживчий бюджет, його сутність і відмінність від бюджету прожиткового мінімуму.

10. Охарактеризуйте поняття «рівень життя».

11. Які фактори впливають на потреби і рівень життя?

12. Якими показниками характеризується рівень життя?

13. Що являють собою показники бідності?

ВНУТРІШНІЙ РИНОК ПРАЦІ.
УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Внутрішньофірмовий ринок праці передбачає мобільність працівників всередині підприємства з урахуванням кваліфікації працівників, їх професійної підготовки на робочому місці.

Ефективність внутрішнього ринку виявляється у зменшенні плинності трудових ресурсів, скороченні витрат, пов’язаних з купівлею-продажем робочої сили, з навчанням персоналу, сприянні просуванню працівників службовими східцями. Аналіз внутрішніх ринків передбачає вивчення системи соціально-трудових відносин, управління трудовими ресурсами на рівні підприємства, тобто дослідження проблем управління персоналом, нормування і організації праці, управління продуктивністю праці, систем оплати праці, планування праці тощо.

4.1. Поняття, принципи, структура
управління персоналом

Персонал підприємства, організації — це наймані працівники, тобто особи, які уклали трудовий договір (контракт) з роботодавцем. До складу персоналу входять також власники або співвласники підприємства, якщо вони беруть участь у діяльності організації своєю особистою працею і одержують відповідну оплату поряд з належною їм частиною доходів.

Персонал організації є об’єктом управління, продуктивною силою, основною складовою кожного виробничого процесу.

У зв’язку з цим планування, формування, перерозподіл і раціональне використання «людських ресурсів» в організації є основним змістом управління персоналом.

У сучасних умовах поряд із фінансовим та виробничим капіталом дедалі важливішими ресурсами стають знання, досвід, трудові навички, ініціатива, діловитість, ціннісно-мотиваційна сфера працівників. Тому кадри є суб’єктом управління. Здатність персоналу бути об’єктом і суб’єктом управління основна особливість управління персоналом в організації.

Управління персоналом все більшою мірою повинно мати соціальну спрямованість, орієнтуватися на інтереси працівника. При цьому необхідне узгодження рішень, що приймаються, не тільки з інтересами виробництва, а й з інтересами його соціальної складової — колективу підприємства. Тобто управління має передбачати:

¨ створення умов для поглиблення знань, підвищення кваліфікації;

¨ поліпшення мотивації з одночасним розширенням повноважень працівників у прийнятті господарських рішень;

¨ гнучке та адаптоване використання «людських ресурсів», підвищення творчої та організаторської активності персоналу, формування гуманізованої організаційної культури.

Система управління персоналом орієнтована на вирішення таких завдань:

· активне і повне забезпечення потреб організації в трудових ресурсах необхідної спеціалізації та відповідних рівнів кваліфікації;

· формування і підтримування комплексу організаційних, економічних, а також соціально-психологічних умов, які сприяють найбільш ефективному виконанню працівниками покладених на них функцій;

· забезпечення необхідного рівня взаємозв’язку між управлінням персоналом та іншими напрямами менеджменту організації.

Управління персоналом передбачає виконання певних функцій, а саме:

¾ визначення цілей і основних напрямів роботи з кадрами;

¾ удосконалення системи кадрової роботи в організації;

¾ визначення заходів, форм і методів здійснення поставлених цілей;

¾ організація роботи щодо виконання прийнятих рішень стосовно управління персоналом;

¾ координація і контроль виконання намічених заходів.

Виконання зазначених функцій уможливить визначення основних елементів структури трудового потенціалу, що взаємозв’язані з техніко-економічним рівнем виробництва. Будь-яка організація заінтересована в підвищенні своєї конкурентоспромож­ності, що можна досягти через упровадження висококваліфікованих технологій та залучення найздібніших працівників. Чим вищий рівень розвитку працівників, тобто рівень їх професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці, тим швидше вдосконалюється і продуктивніше використовується матеріальний фактор організації.

Методами управління персоналом є: економічні, організаційно-розпорядчі та соціально-психологічні.

До економічних методів відносять: прогнозування і планування кадрової роботи, розрахунки балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в кадрах і джерел її забезпечення та ін.

Організаційно-розпорядчі методи — це різні способи впливу на працівників, що ґрунтуються на використанні установлених організаційних зв’язків, правових положень і норм.

Соціально-психологічні методи управління персоналом являють собою конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу й окремих працівників. Соціальні методи більшою мірою впливають на весь колектив (соціальне планування, створення оптимального соціально-психологічного клімату та ін.), психологічні — на окремих працівників (методи психологічного відбору, оцінювання персоналу тощо).

Управління персоналом повинно повністю узгоджуватись
із концепцією розвитку організації і передбачає такі стадії:
формування, використання та стабілізацію. Формування персоналу охоплює прогнозування структури персоналу, визначення потреби в кадрах, планування, залучення та розміщення персоналу.

Використання персоналу включає професійно-кваліфікаційне та посадове просування працівників, створення постійних кадрів, поліпшення морально-психологічного клімату, забезпечення робочих місць.

Стабілізація персоналу забезпечується врахуванням кваліфікації та персональних навичок з формування банку даних, оцінюванням результатів праці для виявлення потенціалу кожного працівника, навчанням, підвищенням кваліфікації.

Стратегія персонального менеджменту — це сукупність принципових підходів щодо реалізації основних завдань кадрового напряму діяльності організації, які відображають особливості її поточного становища та перспективного розвитку.

Довгострокова стратегія управління персоналом повинна враховувати технологічний прогрес організації, прискорене впровадження інновацій, що, у свою чергу, висуває набагато вищі вимоги до якості персоналу. Ця стратегія передбачає додаткові вкладення не тільки в підготовку й розвиток робочої сили, а й у створення необхідних умов для повнішого її використання.

На формування довгострокової кадрової стратегії впливають як зовнішні, так і внутрішні фактори:

· глобальна концепція функціонування і подальшого розвитку організації на відповідному сегменті ринку;

· стан ринку трудових ресурсів необхідної спеціалізації на території даного регіону;

· фінансові можливості організації щодо утримання найманого персоналу;

· рівень компетентності співробітників служби персоналу.

Ресурсне забезпечення системи охоплює забезпечення інформаційне, інструментальне, нормативно-методичне, організаційне, фінансове.

Інформаційне забезпечення визначається як сукупність вихідних даних для прийняття конкретних управлінських рішень. Ця інформація може бути як зовнішня, що сприяє підвищенню ефективності персонального менеджменту (наприклад, відомості щодо профільних розробок інших організацій), так і внутрішня з усіх питань, що стосуються системи персонального менеджменту.

Інструментальне забезпечення здійснюється за допомогою таких методів:

¨ адміністративні (звільнення, посадові переміщення тощо);

¨ економічні (підвищення заробітку, позбавлення премії
тощо);

¨ психологічні (психотехніка та ін.).

Нормативно-методичне забезпечення розглядається як сукупність зовнішніх і внутрішніх регламентів, а також інших документів (трудове законодавство, посадові інструкції, положення про оплату праці, коментарі до КЗОТу, внутрішні методичні рекомендаці з боку служби персоналу для керівників структурних підрозділів тощо).

Організаційне забезпечення включає сукупність вимог і умов, що визначають організаційні аспекти функціонування персонального менеджменту (формалізовані вимоги до конкретних посад, критерії відбору персоналу, ресурсне забезпечення робочих місць тощо).

Фінансове забезпечення розглядається як сукупність витрат на формування, функціонування, розвиток системи управління в цілому і конкретних її елементів (витрати на підвищення кваліфікації персоналу тощо).

Планування персоналу

Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими напрямами:

¨ структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;

¨ індивідуальне планування — планування кар’єри співробітника, планування оновлення персоналу;

¨ колективне планування — планування персоналу колективу, або окремих його груп.

Короткострокове планування — поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування — передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти років.

Довгострокове планування — це розроблення планів більш ніж на п’ять років.

За короткострокового планування персоналу переважно приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового — питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати кон’юнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підго-
тування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення
персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт — за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування ва-
кансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній роз-
рахунок необхідної чисельності працівників на певний період
часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні нав­чальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, за­прошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

· аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);

· співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);

· психологічні тести;

· оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Нині важливим є планування вивільнення персоналу, що пов’язане з появою надлишку робочої сили порівняно із запланованою потребою в ній. При цьому необхідно з’ясувати причини виникнення надлишку робочої сили за допомогою перевірки структурних підрозділів і визначення, в якому з них з’явився надлишок робочої сили. Причини вивільнення можуть бути такі:

¨ припинення виробництва через недоцільність існування підприємства;

¨ тривалий спад зайнятості працівників;

¨ характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва;

¨ обмежений або необмежений дефіцит капіталу;

¨ нові напрями технічного розвитку;

¨ зміни вимог до робочих місць;

¨ зміни організаційної структури.

Планування вивільнення персоналу потрібне для установлення і своєчасного або випереджаючого зменшення його «надлишків». Випереджаюче вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу і планування альтернатив­ного використання працівників, зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття нових працівників, їх добровільне звільнення, а також розроблення нових умов роботи сприяє уникненню надлишків робочої сили і завчасному скороченню штату.

Випереджаюче планування вивільнення персоналу широко застосовується на підприємствах Західної Європи. Це пояснюється тим, що персонал розглядається як людський капітал, як вирішальний фактор успіху діяльності підприємства, оскільки персонал повинен використовуватися протягом тривалого періоду і в нього були зроблені капіталовкладення (наприклад, на заходи, пов’язані з первісною і подальшою освітою працівників).

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу передбачають забезпечення:

· раціональної зайнятості працівників;

· стабільності та рівномірного навантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року);

· відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше;

· максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Виходячи з цих принципів раціональне використання персоналу означає насамперед досягнення кількісної та якісної збалансованості робочих місць і працівників, поширення гнучких форм зайнятості, забезпечення умов і організації праці, що сприяють повній реалізації трудового потенціалу працівників. Окрім того, необхідний диференційований підхід щодо зайнятості працівників на таких стадіях, як навчання, робота в передпенсійному та пенсійному віці.

Для характеристики процесу формування стабільності трудового колективу використовують такі показники:

¾ показник обороту персоналу;

¾ коефіцієнт стабільності персоналу;

¾ коефіцієнт плинності персоналу;

¾ коефіцієнт змінності персоналу.

Оборот персоналу визначається як відношення кількості усіх вибулих (оборот по звільненню) або усіх прийнятих (оборот по прийняттю) за певний період до середньооблікової чисельності працюючих протягом того самого періоду.

Коефіцієнт обороту по звільненню визначається за формулою:

К_з = R_з : R_ср · 100 %,

де К_з — коефіцієнт обороту по звільненню;

R_з — кількість звільнених;

R_ср — середньооблікова чисельність.

Коефіцієнт обороту по прийняттю розраховується аналогічно:

К_п = R_п : R_ср · 100 %.

Коефіцієнт загального обороту визначається як сума обох величин:

К_заг = К_з + К_п .

Постійність, або стабільність, персоналу — це поняття, що відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (R_і)
до їх середньооблікової чисельності (R_ср). Цей показник розраховується за формулою:

К = R_і : R_ср · 100 %.

Величина плинності персоналу характеризується коефіцієнтом плинності — відношенням кількості працівників, які звільнилися з під­приємства протягом певного періоду за власним бажанням і які звільнені за прогули та інші порушення дисципліни та іншим причинам, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою (R_зв) до середньооблікової чисельності працівників за той самий період:

К_пл = R_зв : R_ср · 100 %.

Від плинності персоналу треба відрізняти його змінність. Змінністю кадрів називається заміщення прийнятими працівниками звільнених з підприємства. Її показником є коефіцієнт змінності (К_зм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених, віднесене до середньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв’язку зі ско­роченням штатів:

К_зм = R_п (R_з) : R_ср · 100 %.

де К_зм — коефіцієнт змінності;

R_п (R_з) — найменше число з прийнятих (звільнених).

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією.

Адаптація — це оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Адаптація може бути:

· первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники нав­чальних закладів;

· вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності, проте змінюють об’єкт діяльності або професійну роль.

Розвиток персоналу

У сучасних умовах великого значення набуває конкурентоспроможність персоналу, що являє собою вміння кожного з працівників та всіх разом як єдиного організму швидко й ефективно сприймати та реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції.

Конкурентоспроможність кадрів досягається лише за умов постійного поглиблення знань, умінь, навичок, сприятливого соціально-психологічного клімату, відповідних умов праці. Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар’єри персоналу організації.

Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства.

Завданням планування розвитку персоналу є визначення майбутніх вимог, що ставляться до робочих місць, а також планування заходів, необхідних для професійного розвитку працівників.

У плануванні розвитку персоналу важливим завданням є планування заходів, спрямованих на досягнення рівня освіти, необхідного для призначення на певну посаду. На підприємствах треба розробляти плани щодо подальшої освіти співробітників, направлених для набуття спеціальної професійної кваліфікації і виробничого досвіду.

Потреба в розвитку персоналу визначається через порівняння знань і вмінь працівників з майбутніми завданнями і вимогами. При цьому необхідно враховувати інтереси і побажання працівника, а також його потенціал. Працівники заінтересовані в пристосуванні своєї кваліфікації до вимог робочого місця, в гарантіях виробничого зростання (планування кар’єри): підвищення особистої мобільності на ринку робочої сили; отримання шансів для самореалізації на робочому місці.

Розвиток персоналу для кожного підприємства є важливим напрямом виробничих інвестицій. Пріоритетність інвестицій в розвиток персоналу визначається необхідністю підвищення ділової активності кожного працівника з метою подальшого успішного розвитку організації, упровадження нових технологій, зростання продуктивності праці тощо.

Успішний розвиток персоналу обумовлений трьома факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників.

Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Розвиток персоналу пов’язаний насамперед з приведенням у відповідність знань працівників та їхніх можливостей. Виходячи зі своїх можливостей і на основі своєї діяльності спів­робітники набувають необхідного досвіду.

Поведінка персоналу все більшу роль відіграє за групового управління, солідарного стилю лідерства. Розвиток персоналу не­можливо забезпечити тільки на основі підвищення знань і можливостей. Необхідно враховувати особливості поведінки, взаємовідносин, міжособистісних і неформальних комунікацій.

Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів:

1) формування і розвитку кадрового потенціалу;

2) розвитку потенціалу кожного співробітника.

До першої групи відносять методи:

· організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур;

· поліпшення стилю управління;

· конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату;

· техніка групової роботи менеджера.

До другої групи належать методи:

— підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, профе-
сіоналів і керівників;

— підвищення кваліфікації;

— проведення семінарів, конференцій, групових дискусій.

Умовами розвитку персоналу можуть бути:

¨ оцінювання персоналу, тобто визначення здібностей і можливостей працівника для підвищення ефективності роботи;

¨ визначення мінімальної кваліфікації працівника як у нинішній момент, так і в майбутньому. При цьому метою кожного працівника є виконання поставлених перед ним вимог і завдань. Водночас він має бути задоволений своєю роботою, поліпшувати свій імідж, мати можливість просування службовими східцями; брати на себе відповідальність, поліпшувати своє становище на ринку праці, мати надійне робоче місце і достатній заробіток;

¨ визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу.

Розвиток персоналу — це сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників, а саме:

· навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід;

· підвищення кваліфікації, тобто поліпшення професійних знань і навичок у зв’язку з розвитком науково-технічного прогресу;

· перекваліфікація, що, по суті, дає друге навчання, тобто професійна профорієнтація, можливість освоїти нову спеціальність;

· навчання в школі управління і керівництва, що дає необхідні знання і підготовку для призначення на керівну посаду і формування кар’єри керівника.

Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами:

¨ упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей;

¨ виходом на ринок з високим рівнем конкуренції;

¨ тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

Підприємство повинно розробляти і постійно поновлювати свої програми систематичної підготовки і перепідготовки працівників. Програми мають бути складені з урахуванням конкретних особливостей структури персоналу і актуальних завдань розвитку підприємства.

Розрізняють два види професійного навчання:

¾ загальна (первинна) професійна підготовка;

¾ підвищення кваліфікації та перепідготовка.

Процес професійного навчання відображений на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процес професійного навчання

Одним із елементів системи управління персоналом є планування трудової кар’єри.

Як свідчить зарубіжний досвід, необхідно планувати ділову кар’єру з моменту прийняття працівника на роботу до його звільнення.

Розрізняють два види кар’єри: професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар’єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в одній організації.

Вона може бути:

¨ вертикальною — піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії;

¨ горизонтальною — переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тим-
часової цільової групи, програми тощо). Окрім того, до горизон­тальної кар’єри відносять також розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на коротко- та довгостроковий періоди,
а й результати, яких він повинен досягти, щоб розраховувати
на просування по службі.

Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним.

Резерв керівних кадрів — це певна група працівників, які відібрані для просування на керівні посади за результатами оцінювання їхніх професійних знань, умінь і навичок, ділових
і особистих якостей. Формування кадрового резерву повин-
но забезпечувати своєчасне заміщення вакантних посад новими працівниками, сталість управління організацією та її структурними підрозділами; призначення на посади компетентних, здібних працівників; навчання претендентів на посади; постійне накопичення ними необхідного досвіду на новій для них
посаді.

Оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу — це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу.

З оцінкою персоналу тісно пов’язані такі поняття виробничої практики: мотивація, системи заробітної плати і преміювання, планування кар’єри, підвищення кваліфікації, кадрове регулювання.

Зміст і методи оцінювання можуть суттєво різнитися залежно від того, які конкретні завдання вирішуються з його допомогою.

Оцінювання може проводитися:

¨ кандидатів під час приймання їх на роботу;

¨ відповідності працівників вимогам робочого місця, по-
саді;

¨ ефективності праці з метою установлення рівня оплати і форм стимулювання;

¨ працівників для формування кадрового резерву, планування кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування;

¨ професійних знань і навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання;

¨ професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади;

¨ ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв’язку зі станом здоров’я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу.

Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу:

· оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюва-
ного (бальна або не бальна);

· оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості;

· система тестових методів оцінювання.

Практика управління персоналом свідчить про те, що оцінювання працівників здійснюється успішно в тих випадках, коли методи і критерії вибираються залежно від завдань, ситуації, побажань керівників і узгоджуються зі співробітниками. Оцінювання персоналу повинне проводитися систематично на основі однакових цілей, правил, за однаковими критеріями і процедурами, через однакові інтервали часу, а також порівнянням результатів оцінювання по можливості для однакових рівнів управління.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

¾ критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, про­фесійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна; ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;

¾ критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні
рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою;
передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи; доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.

Критерії керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.

Оцінювання ділових якостей працівника здійснюється переважно у формі атестації. Організаційно її проведення оформлюється відповідним наказом по підприємству. Цим атестації надається офіційний статус. Її результати використовуються для прийняття організаційних рішень відносно конкретного працівника. Отже, атестація — це документально оформлений результат оцінювання працівника.

Атестація повинна проводитися планово (раз в 3—5 років). Вона охоплює такі етапи:

· підготовчий;

· саму атестацію;

· використання результатів атестації.

На підготовчому етапі вирішується питання щодо проведення атестації, строків її проведення, складаються списки працівників, які підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційної комісії (5—6 осіб). Усі ці документи оформлюються наказом по підприємству.

Атестаційна комісія складається з голови, членів комісії (керівні працівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів, представники профспілок).

Графік проведення атестації доводиться до працівників за місяць до початку атестації, а матеріали в комісію подаються за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відзив-характеристика.

Атестаційний лист готує кадрова служба. Він містить об’єк­тивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, на посаді тощо.

У відзиві-характеристиці узагальнені результати оцінювання діяльності працівника, оцінювання його керівником.

Атестаційна комісія на основі цих матеріалів, повідомлень про працівника дає одну з підсумкових оцінок:

· відповідає посаді, яку обіймає;

· відповідає посаді, яку обіймає, за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

· не відповідає посаді, яку обіймає.

Контрольні запитання та завдання

1. Що являє собою персонал підприємства?

2. Охарактеризуйте структуру персоналу.

3. Яка мета і завдання управління персоналом?

4. Розкрийте функції управління персоналом.

5. Які методи управління персоналом?

6. Які складові системи управління персоналом?

7. Що являє собою стратегія персонального менеджменту?

8. У чому полягає ресурсне забезпечення системи управління персоналом?

9. Розкрийте сутність планування персоналу.

10. Які показники характеризують стабільність трудового колективу?

11. У чому полягає сутність розвитку персоналу?

12. Розкрийте сутність планування трудової кар’єри.

13. Що являє собою оцінювання персоналу?

14. Як здійснюється атестація працівників?

ЕКОНОМІЧНА СУТНІСТЬ І МЕТОДИ
ВИМІРЮВАННЯ ПРОДУКТИВНОСТІ

5.1. Сутність продуктивності
і продуктивності праці

Згідно з рекомендаціями Міжнародної організації праці (МОП) розрізняють поняття «продуктивність» і «продуктивність праці».

Продуктивність — це ефективність використання ресур-
сів — праці, капіталу, землі, матеріалів, енергії, інформації — під час виробництва різних товарів і надання послуг. Вона відбиває взаємозв’язок між кількістю і якістю вироблених товарів або наданих послуг і ресурсами, які були витрачені на їх виробництво. Продуктивність дає змогу порівнювати виробництво на різних рівнях економічної системи (на рівні окремого індивіда, цеху, підприємства, організації, галузі й держави) з використаними ресурсами. Під час їх оцінювання необхідно враховувати зростання вартості енергії, сировини, витрат, пов’яза­них з безробіттям тощо.

Вища продуктивність означає збільшення обсягу продукції за тих самих витрат, при цьому необхідно враховувати потреби цієї чи іншої продукції на ринку, у суспільстві.

Зауважимо, що на зарубіжних підприємствах оцінюється тільки та продукція, яка куплена, а не просто вироблена.

Продуктивність можна розглядати як загальний показник, що характеризує ефективність використання ресурсів для виробництва про-
дукції. Проте сучасна економічна теорія стверджує, що точно визначити роль і частку витрат тих чи інших ресурсів, використаних на виробництво продукції, неможливо. Тому для визначення ефективності виробництва найчастіше використовують показник продуктивності пра­ці, хоча це не означає, що тільки праця є джерелом продуктивності.

Продуктивність праці відбиває ступінь ефективності процесу праці. У її визначенні вихідною категорією є праця.

З’ясовуючи економічний зміст продуктивності праці, треба мати на увазі, що праця, яка витрачається на виробництво тієї чи іншої продукції, складається з:

· живої праці, яка витрачається в даний момент безпосередньо в процесі виробництва даної продукції;

· минулої праці, уречевленої у раніше створеній продукції, яка використовується тією чи іншою мірою для виробництва нової продукції (сировина, матеріали, енергія — повністю; машини, споруди тощо — частково).

Продуктивність праці — це ефективність затрат конкретної праці, яка визначається кількістю продукції, виробленої за одиницю робочого часу, або кількістю часу, витраченого на одиницю продукції. Зростання продуктивності праці означає збільшення кількості продукції, виробленої за одиницю часу, або еконо­мію робочого часу, витраченого на одиницю продукції.

У процесі виробництва функцією живої конкретної праці є створення нової вартості, а також перенесення робочого часу, матеріалізованого в речових елементах виробництва, на створюваний продукт. Тому продуктивність праці відображає ефективність як живої, так і сукупної (живої та уречевленої) праці. Розрізняють поняття індиві-
дуальної (живої праці) й суспільної (живої та уречевленої ) праці.

Продуктивність праці тісно пов’язана з її інтенсивністю. Остання характеризує ступінь напруженості праці за одиницю часу і вимірюється кількістю витраченої енергії людини. Чим вищий рівень інтенсивності праці, тим вища її продуктивність. Максимальний рівень інтенсивності визначається фізіологічними й психічними можливостя­ми людського організму. Отже, інтенсивність праці має фізіологічні межі, тобто не може бути необмеженою. У зв’язку з цим виникає поняття нормальної інтенсивності. Воно означає такі затрати життєвої енергії протягом робочого часу зміни, які забезпечують необхідні умови для повноцінного функціонування організму й повного відновлення працездатності до початку нового трудового дня. Отже, інтенсивність праці є важливим фактором продуктивності, проте має певну фізіологічну межу і потребує дотримання фізіологічних норм людської енергії.

Поиск по сайту: