Лекція 8. Мотивування як загальна функція менеджменту

Ієрархія потреб Маслоу(40-і р. ХХ ст.). Абрахам Маслоу (представник біхевіористів) визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але вважав, що їх можна розділити на 5 основних категорій:

1. Фізіологічні потреби - є необхідними для виживання. Вони виражають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку тощо.

2. Потреби в безпеці й упевненості в майбутньому - потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу й упевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому.

3. Соціальні потреби (потреби в причетності) - поняття, що включають почуття приналежності до чого або кого-небудь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності й підтримки.

4. Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнань.

5. Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

По теорії Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді строгої ієрархічної структури (рис.2).

Звідси, потреби нижніх рівнів вимагають задоволення й отже, впливають на поведінку людини перш, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. Перш, ніж потреба наступного рівня стане найбільш потужним визначальним фактором у поведінці людини повинна бути задоволена потреба більш низького рівня.

Оскільки з розвитком людини як особистості розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не зможе бути повністю задоволена. Тому й процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.

Рис.2. Ієрархія потреб по Маслоу.

Теорія потреб Девіда Мак Клелланда -робила основний упор на потреби вищих рівнів, за якою людям властиві 3 потреби: влади, успіху й причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей (у рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі й самовираженні).

Потреба успіху (також перебуває десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні) - задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми й хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно.

Таким чином, мотивуючи людей з потребою успіху, необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати або достатні повноваження для того, щоб розв'язати ініціативу в рішенні поставлених завдань, регулярно й конкретно заохочувати їх відповідно до діючих результатів.

Потреба в причетності – задовольняється через таку роботу, яка буде давати людині великі можливості соціального спілкування. Керівник повинен зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини й контакти; може також забезпечити задоволення такої потреби, видаляючи людям більше часу й періодично збираючи таких людей окремою групою.

Двохфакторна теорія Фредеріка Герцберга (розроблена у другій половині 50-х р. ХХст.) - ґрунтується на гігієнічних факторах і мотивації.

Гігієнічні фактори (фактори умов праці) пов'язані з навколишнім середовищем, у якому здійснюється робота (політика фірми, умови праці, зарплата, міжособистісні взаємостосунки, ступінь прямого контролю за роботою), а мотивації (мотивуючі фактори) - із самим характером і сутністю роботи (успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, висока ступінь відповідальності, можливості творчого і ділового росту).

При відсутності або недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, самі по собі не викликають задоволення роботою й не зможуть мотивувати людину на що-небудь.

Відсутність або неадекватність мотивуючих факторів не приводить до незадоволеності роботою. Але їхня наявність викликає задоволення й мотивацію працівників на підвищення ефективності діяльності.

Гігієнічні фактори Герцберга відповідають в ієрархії Маслоу фізичним потребам, потребам у безпеці й упевненості в майбутньому. Його мотивації порівнянні з потребами вищих рівнів Маслоу.

Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться: Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає ту або іншу лінію поведінки. Якщо менеджер дає робітникові можливість задовольнити одну з таких потреб, то робітник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпроти, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки тоді, коли визнає їхню реалізацію неадекватною або несправедливою.

Відповідно до теорії Герцберга для того, щоб домогтися мотивації керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів.

Для того щоб використати теорію Герцберга ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих факторів і дати співробітникам можливість самим визначити й указати те, чому вони віддають перевагу.

Однак його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти й параметри навколишнього середовища.

Процесуальні теорії мотивації (теорія очікування Врума, теорія справедливості Адамса та модель мотивації Портера-Лоулера) ґрунтуються на поведінці людей з урахуванням їх сприйняття й пізнання; розглядають як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Згідно процесуальних теорій, поведінка особистості є функцією його сприйняття й очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного типу поведінки.

Теорія очікувань Віктора Врума - базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний нею тип поведінки дійсно приведе до задоволення або придбання бажаного.

Очікування можна розглядати як оцінку даною особистістю ймовірності певної події.

Модель мотивації по Вруму підкреслює важливість 3 взаємозв'язків:

- витрати праці– результати -це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами. Якщо люди почувають, що прямого зв'язку немає, то відповідно до очікувань, мотивація буде слабшати. Відсутність взаємозв'язків може відбутися через неправильну самооцінку працівника, через його погану підготовку або неправильне навчання, або ж через те, що працівникові не дали досить прав для виконання поставленого завдання;

- результати – винагорода- це очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутими результатами й бажаними заохоченнями або винагородами, мотивація трудової діяльності буде слабшати;

- валентність (цінність заохочення або винагороди; задоволеність винагородою)- це передбачуваний ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок одержання певної винагороди. Оскільки в різних людей потреби й побажання відносно винагороди розрізняються, то конкретна винагорода, пропонована у відповідь на досягнуті результати може й не мати для них ніякої цінності. Якщо значення кожного із цих 3 факторів буде малим, то буде слабкою мотивація й низький результат праці.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = В - Р х Р-В х валентність.

Рис.3. Модель мотивації за Врумом.

Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставити пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність.

Для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутими результатами й винагородою. Необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу. Менеджери повинні сформувати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і навіяти їм, що вони можуть його досягти, якщо прикладуть зусилля. Те, як працівники оцінюють свої чинності, багато в чому залежить від того, чого очікує від них керівництво.

Варто пам'ятати, що працівники зуміють досягти рівня результативності, необхідного для одержання цінної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень, їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Практика свідчить на користь теорії очікувань, але деякі критики теорії призивають до проведення таких експериментальних досліджень, які зуміли б урахувати конкретні особливості як окремих людей, так і організацій. Інші фахівці вважають, що необхідно враховувати й доробити технічні, концептуальні й методологічні основи теорії очікувань.

Теорія справедливості Стейсі Адамса -постулює, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородами інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння показують дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу й для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Отже, співробітники, які вважають, що їм не доплатили можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Ті ж, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або навіть збільшувати її.

В практиці керування основний висновок теорії справедливості в тому, що поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації, або зі співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу. Оскільки продуктивність праці в співробітників, що оцінюють свою винагороду як несправедливу (через те, що інша людина, що виконує аналогічну роботу одержує більше), буде падати, треба розповісти й пояснити, чому існує така різниця. Якщо різниця у винагородах обумовлена різною ефективністю праці, то необхідно роз'яснити співробітникам, що одержують менше, що коли їхня результативність досягне рівня їхніх колег, вони будуть одержувати таку ж підвищену винагороду.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, пов'язаної із просуванням по службі.

Модель Портера-Лоулера.Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорій очікування й справедливості. У їхній моделі фігурує 5 змінних: затрачувані зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до моделі, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі.

Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком певний рівень винагороди. Більше того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородами й результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагороди за досягнуті результати.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера результати, досягнуті співробітником, залежать від 3 змінних: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних рис людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5). Рівень затрачуваних зусиль у свою чергу залежить від цінностей винагороди (1) і того, на скільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішню винагороду (7а), таку як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності й самоповаги, а також зовнішню винагороду (7б), таку, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Пунктирна лінія між результативністю й зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю будь-якого співробітника й видаваними йому винагородами. Справа в тому, що ці винагороди відображають можливості винагороди, обумовлені керівником для даного співробітника й організації в цілому. Пунктирна лінія між результативністю й винагородами сприйманими як справедливі (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості відповідну оцінку ступеня справедливості винагороди, видаваного за ті або інші результати.

Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Рис. Модель Портера - Лоулера

1. Залежність результатів (6) від зусиль (3), спосіб і усвідомлення ролі (5).

2. Зусилля (3) залежать від цінностей винагороди (1) і оцінки ймовірності зв'язку винагороди (2).

3. Досягнуті результати (6) тягнуть внутрішню винагороду (7а) і зовнішню винагороду (7б)

4. Задоволення (9) - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8)

5. Задоволення (9) мірило того, наскільки цінна винагорода (1).

Головний висновок цієї теорії - результативна праця призводить до задоволення, а це підвищує результативність.