Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Приватне Акціонерне Товариство «Київ – Атлантик Україна»

 

 

1. Коротка загальна характеристика бази практики

 

У грудні 1994 року родина Свірі заснувала компанію «Київ-Атлантик Україна», а в травні 1995 року «Київ-Атлантик Україна» уклала партнерську угоду з ЄБРР і стала першим українським сільськогосподарським проектом ЄБРР. Навесні 1995 року Деніел Свірі приєднався до бізнесу Девіда і Тамари в Україні. Церемонія закладки фундаменту Інтегрованого Сільськогосподарського Центру «Київ – Атлантик Україна» відбулася в травні 1995 р.

Інтегрований Сільськогосподарський Центр «Київ – Атлантик Україна» знаходиться на відстані 100 км на південь від Києва в місті Миронівка. Центр розташований на огородженій території 14 га з дорогами й твердим покриттям та 5,5 км власної залізничної колії, що сполучається з залізничним напрямком Київ – Одеса. На території Центру знаходиться власна артезіанська свердловина та підземні комунікації. До складу Центру входять зерновий елеватор на 100000 тон (зерносховища на 33000 тон), олійний цех по переробці сої прасуванням, потужністю 36000 тон в рік та сучасний комбікормовий завод з потужністю 96000 тон в рік та інші новопридбані потужності. Найближчим часом Центр «Київ – Атлантик Україна» буде пропонувати нову і вживану техніку моделей останнього випуску, що якнайкраще підходить для України [6] .

На підприємстві існує чітко розмежована організаційна структура та працює 315 чоловік, фонд оплати праці складає 9848 тис.грн .

Підприємством керує директор, йому підпорядковуються заступники директора, головний бухгалтер, його заступник, головний. фінансист, головний економіст та інші високопосадові працівники.

Бухгалтерський облік на підприємстві ведеться за допомогою програми «1С: Бухгалтерія – Проф.» в розрізі відповідно аналітичного і синтетичного обліку, а також програма «1С : Заготовка», за якою ведеться облік з постачальниками та замовниками, та відповідне заключення договорів купівлі – продажу та поставки сировини.

ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» на даний час надає такі види послуг:

приймання зерна, ріпаку;

зважування зерна, ріпаку;

аналіз зразка ріпака за реєстр;

видалення вологи, смітної домішки;

відвантаження, зберігання товарів;

пломбування вагонів;

експлуатація залізничного полотна; а також безпосередньо реалізація виготовленої продукції.

Довгострокової дебіторської заборгованості за товари, роботи і послуги майже не виникає, так як всі покупці надійні і заборгованість покривають вчасно. Безнадійної та сумнівної дебіторської заборгованості немає. Резерв сумнівних боргів не нараховується (згідно наказу про облікову політику).

На сьогоднішній день дистриб'юторська мережа ПрАТ «Київ-Атлантик Україна» налічує понад 60 дистриб'юторів. Дистриб'ютори продукції нашої компанії присутні в кожній області. Дистриб'юторська мережа компанії, яка в свою чергу обслуговує більше ніж 1000ліцензованих диллерів, покриває всю територію України, тобто продукція, яка реалізується через дистриб'юторську мережу ПрАТ «Київ-Атлантик Україна» легкодоступна для клієнтів у всіх куточках країни [6].

Основним видом продукції, яку виробляє ПрАТ «Київ-Атлантик Україна», є високоякісні, натуральні, збалансовані, гранульовані комбікорми та білково-мінерально-вітамінні добавки (БМВД) для всіх видів тварин та птиці під торговою маркою «Мультигейн»®. Комбікорм «Мультигейн»® - це екологічно чистий органічний продукт на 100%, він не містить гормонів та штучних стимуляторів (рис.1).

 

Риc.1. Види продукції

 

Також ПрАТ «Київ-Атлантик Україна» виробляє та реалізує борошно власного виробництва вищого та першого ґатунків ТМ «Рум’яний колобок». Борошно фасоване у мішки по 2, 5, 10, 25 та 50 кг. Якісні показники борошна відповідають стандартам ГСТУ 46.004-99. Під брендом «Рум'яний колобок», ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» виробляє макаронні вироби, використовуючи для цього лише власно вирощену і перероблену пшеницю твердих сортів (рис.2).

 

Рис. 2. Продукція ТМ «Рум'яний колобок»

 


Ще одним видом продукції, яку виготовляє ПрАТ «Київ – Атлантик Україна», є посівне насіння широкого асортименту (pис. 3).

 

Рис. 3. Посівне насіння

Щоб уявити повну картину сучасного стану підприємства ПрАТ «Київ – Атлантик Україна», необхідно проаналізувати основні техніко-економічні показники діяльності у їх динаміці (табл.1) .

Таблиця 1

Основні економічні показники діяльності ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» за 2010 - 2012 рр.

 

Показники 2010р. 2011 р. 2012 р. Абсолютне відхилення 2012 р. від: Темпи зростання 2012 р. у % до :
2010р. 2011 р. 2010р 2011 р.
Капітал (станом на кінець періоду)
Загальний капітал, тис.грн. 1,31 1,34
Власний капітал, тис.грн - 36144 - 4563 - 31091 0,53 - 0,14
- у тому числі: власний оборотний капітал, тис.грн - 18511 0,45 5,87
нерозподілений прибуток або непокриті збитки, тис.грн (31910) (77670) (72557) - 5113 2,27 0,93
Позиковий капітал, тис.грн - 4096 1,38 0,97
                   

 

 

Продовження таблиці 1
- у тому числі: поточні зобов’язання за розрахунками тис.грн 2,08 3,72
Ресурси
Вартість основних засобів, тис.грн. 1,36 1,32
Вартість оборотних активів, тис.грн. 1,48 1,7
- у тому числі: запасів - 6548 0,42 1,52
Середньооблікова чисельність працівників, чол 1,02 1,01
Фонд оплати праці, тис.грн. -100 1,54 0,99
Економічні показники
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції, тис.грн. 2,36 1,46
Операційні витрати, тис.грн -6441 1,34 0,92
Собівартість реалізованої продукції,тис.грн 2,4 1,46
Валовий прибуток, тис. грн 2,19 1,43
Чистий прибуток (збиток), тис.грн (45760) - 40647 1,39 - 0,11
Прибуток (збиток),тис.грн.:   - від операційної діяльності (35542) - 20022 1,24 - 0,43
- від звичайної діяльності до оподаткування (44121) - 37778 1,62 0,14
Продовження таблиці 1.
Середньомісячна заробітна плата, грн. - 73 1,5 0,98
Фінансові показники (станом на кінець періоду)
Коефіцієнти  
фінансової залежності 11,64 - 3,02 28,94 17,3 25,92 2,49 - 9,58
фінансової незалежності 0,086 - 0, 33 0,035 -0,051 -0,295 0,41 - 0,11
Покриття загальної ліквідності 2,53   1,06   1,22 - 1,31 0,164 0,48   1,16
Покриття швидкої ліквідності 1,94 0,93 1,02 - 0,92 0,094 0,53 1,1
Покриття абсолютної ліквідн. 0,1 0,05 0,07 - 0,03 0,02 0,7 1,4
                               

 

Зробивши аналіз ПрАТ «Київ Атлантик Україна» можна сказати, що підприємство покращило свою діяльність в 2012році порівняно з 2011 . Ми бачимо, що чистий прибуток у 2012 році дорівнює 5113 тис. грн., коли в 2011 був збиток на 45760 тис. грн., хоча в 2010 році прибуток склав 3681 тис.грн. Власний капітал також показує кращі результати: у 2012 році він становив 5053 тис.грн, у 2011 році – -36144 тис.грн, у 2010 році – 9616 тис.грн.

Ще можна сказати скільки одиниць валюти балансу припадає на одиницю власного капіталу, проаналізувавши коефіціент фінансової залежності. Отже, в 2010 році - 11,64; в 2011 році – 3,02; в 2012 році - 28,94.

Незалежність підприємства від залучення позикових джерел дорівнюватиме: в 2010 році 0,086 тис.грн; в 2011 році – 0,33 тис.грн; в 2012 році 0,035 тис.грн.

Аналізуючи коефіцієнт покриття загальної та поточної ліквідності, у 2010 році поточних активів припадає на одиницю поточних зобов’язань 5,8 тис. грн, у 2010 році це становить 2,53 тис. грн., у 2011 році – 1,06 тис. грн., а у 2012 році 1,22 тис.грн. Коефіцієнт швидкої ліквідності показує, яка частина зобов’язань може бути погашена не лише за рахунок грошових коштів, але й за рахунок очікуваних надходжень за реалізовану продукцію, отже, у 2010 році це склало 1,94 тис. грн., у 2011 році – 0,926 тис.грн., у 2012 році – 1,02 тис.грн. Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина поточних зобов’язань може бути при необхідності погашення відразу: у 2010 році – 0,1 тис. грн., у 2011 році – 0,05 тис. грн., у 2012 році – 0,07 тис. грн.

 

 

2. Системний підхід до менеджменту персоналу

 

Систему управління персоналом на підприємстві неможливо відокремити від системи управління організацією в цілому.

Система управління персоналом є підсистемою системи управління підприємством, інтегрованою в неї та спрямованою на вирішення загальних цілей організації [2].

Структура системи управління персоналом на ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» включає в себе такі складові:

кадрова політика (включає в себе перелік нормативних документів нормування роботи персоналу на підприємстві);

підбір персоналу (включає в себе розрахунок потреби в кадрах та безпосередньо їх професійний підбір);

оцінка персоналу (включає в себе атестацію працівників кожні 3 роки);

розстановка персоналу (включає в себе умови оплати праці та безпосередньо рух кадрів в середині підприємства);

навчання персоналу (включає в себе підвищення кваліфікації кадрів за потребою).

Система роботи з персоналом на ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» відображається в таких документах:

статут підприємства — основний документ, на основі якого діє підприємство. Статут затверджений власниками майна. У статуті підприємства визначаються: власник підприємства; найменування підприємства; місцезнаходження підприємства; предмет і цілі діяльності підприємства; органи управління підприємства і порядок їх формування; компетенція і повноваження трудового колективу підприємства та його виборних органів; орган, який має право представляти інтереси трудового колективу (рада трудового колективу, рада підприємства, профспілковий комітет та інше); порядок утворення майна підприємства; умови реорганізації та припинення діяльності підприємства;

правила внутрішнього трудового розпорядку – документ, який регламентує порядок прийому та звільнення співробітників, час праці та відпочинку, основні обов’язки співробітників і адміністрації, а також засоби стимулювання та стягнення;

колективний договір – правовий акт, що регулює соціально-правові відносини між представниками працівників та роботодавців, адміністрації та профспілок;

штатний розпис підприємства – документ, що містить склад підрозділів і перелік посад, розміри посадових окладів та фонд заробітної плати;

положення про оплату та преміювання праці – документ, що визначає порядок, форми та розміри оплати працівників певних категорій і засоби матеріального стимулювання;

контракт співробітника (трудовий договір) – форма трудової угоди між адміністрацією та працівником, що містить порядок прийому на роботу, організацію праці і часу, ділові та моральні якості, оплату, соціальні блага та гарантії;

посадові інструкції – основний документ, що регламентує призначення та місце працівника в системі управління, його функціональні обов’язки, права, відповідальність і форми заохочення.

ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» є достатньо розвинутим підприємством, для якого характерним є виділення сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління серед інших підсистем.

 

 
 

 


Рис. 4. Інтеграція кадрової служби в керівництво організацією

 

На підприємстві кадрова служба – це досить крупний і впливовий підрозділ. Без згоди керівника кадрової служби не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

 

3. Методи керівництва людьми

У практиці діяльності ПрАТ «Київ Атлантик Україна» використовуються всі види методів керівництва людьми, які поєднані між собою та по своєму є важливими при управлінні персоналом підприємсива :

адміністративні;

економічні;

правові;

соціально-психологічні.

Проте, керівництво організації більше схиляється до адміністративних методів, які включають в себе систему планів, програм, завдань організації – стандарти, інструкції, регламенти, делегування повноважень і відповідальності та соціально-психологічних і виховних методів: виявлення і врахування психологічних особливостей кожного члена трудового колективу (анкетування, спостереження); мотивація трудової діяльності; формування організаційної культури підприємства та встановлення сприятливої психологічної атмосфери. На даному підприємстві чітко розроблена та впроваджена мотиваційна система працівників, особливо в грошовому вимірі. Головний офіс часто оновлюється (здійснюються періодичні ремонти приміщення та закупівля нових меблів, МШП) та збагачується зеленню. Місця роботи працівників повністю відповідають санітарним нормам. А отже присутній приємний мікроклімат.

 

4. Розрахунок показників обороту, плинності та стабільності персоналу

 

У наш час характерний певний оборот кадрів в залежності від розбудови галузі, для тих, які займаються випуском товарів, які користуються повсякденним попитом та певна плинність кадрів для тих, які не витримують конкуренції у складний теперішній час, що в свою чергу, зумовлено нестійким політичним становищем у нашій країні, та кризовими явищами, характерними для світової економіки.

До основних показників обороту, плинності та стабільності персоналу можна віднести такі:

коефіцієнт обороту кадрів з прийняття;

коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення;

коефіцієнт загального обороту кадрів;

коефіцієнт плинності кадрів;

коефіцієнт співвідношення прийнятих і звільнених працівників;

коефіцієнт стабільності кадрів [3].

Коефіцієнт обороту кадрів з прийняття (Кп) = Чпсер, відношення кількості прийнятих працівників в організацію за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період (2/315=0,0063)

Коефіцієнт обороту кадрів зі звільнення (Кз) = Чзсер, відношення кількості звільнених працівників з організації за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період (протягом 2011 року звільнених працівників не було).

Коефіцієнт загального обороту кадрів (Кз.о) = (Чп + Чз) /Чсер, відношення загальної кількості прийнятих та звільнених працівників за певний період до середньооблікової кількості працівників за відповідний період ((2+0)/315= 0,0063)

Коефіцієнт плинності кадрів (Кп.к) = (Чз - Чн.з)/Чсер, відношення кількості працівників, що звільнилися з організації протягом певного періоду (за мінусом неминуче звільнених) до середньооблікової кількості працівників за відповідний період (відсутність звільнених).

Коефіцієнт співвідношення прийнятих і звільнених працівників (Кс.п.з) = Кпз, відношення кількості прийнятих працівників за певний період до кількості звільнених працівників за відповідний період (відсутня звільненість).

Коефіцієнт стабільності кадрів (Кс) = Ч1сер, відношення чисельності працівників зі стажем роботи в організації більше одного року (за певний період) до середньооблікової кількості працівників за відповідний період (310/315=0,98) [3].

Розрахунок відповідних показників наведено у таблиці 2.

Таблиця 2

Розрахунок показників обороту, плинності та стабільності персоналу на ПрАТ «Київ - Атлантик Україна»

Кількість прийнятих працівників за 2012рік
Середньоспискова чисельність працюючих за 2012 рік
Коефіцієнт обороту кадрів з прийняття 0,0063
Кількість звільнених працівників за 2012 рік
Коефіцієнт обороту кадрів зізвільнення
Коефіцієнтзагального обороту кадрів 0,0063
Кількість працівників, що звільнилися з організації за 2012 рік
Коефіцієнт плинност ікадрів -
Коефіцієнт співвідношення прийнятих і звільнених працівників -
Кількістьпрацівниківзі стажем роботи в організаціїбільше одного року
Коефіцієнт стабільності кадрів 0,98

 

За результатами проведених розрахунків можна зробити такий висновок, що середньоспискова чисельність працівників за базовий період 2012 рік зросла на 2 чоловіка та стала становити 315 чоловік, що вказує на покращення діяльності підприємства, а також безпосередньо свідчить про те, що підприємство працює ефективно та всі працівники задоволені роботою, я в і відповідно керівники підприємства .

 

5. Методи регулярного (періодичного) оцінювання працівників

 

Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника вакантному чи зайнятому робочому місцю і виконується трьома способами.

1. Оцінка потенціалу працівника (оцінити професійні знання та вміння, виробничий досвід, ділові і моральні якості, психологію особистості, здоров’я і працездатність, рівень загальної культури).

2. Оцінка індивідуального вкладу (оцінити якість, складність та результативність праці конкретного співробітника і його відповідність місцю, яке займає, за допомогою спеціальних методик).

3. Атестація кадрів (комплексна оцінка, яка враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат) [1].

Вихідними даними для оцінки персоналу є: положення про атестацію кадрів; методика рейтингової оцінки кадрів; філософія підприємства; правила внутрішнього трудового розпорядку; штатний розклад; особові справи співробітників; накази по кадрах; соціологічні анкети; психологічні тести.

Методи оцінки персоналу: біографічний, співбесіда (інтерв’ювання), анкетування (самооцінка), соціологічне опитування, спостереження, тестування, експертні оцінки, критичний інцидент, ділова гра, аналіз конкретних ситуацій, ранжування, програмний контроль, екзамен, самозвіт (виступ), комплексна оцінка праці, атестація персоналу.

Атестація кадрів є важливим етапом заключної оцінки персоналу за період часу (як правило) – від 3 до 5 років.

Атестація – це форма комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про майбутній службовий ріст, переміщення чи звільнення працівника.

Вихідними даними для атестації кадрів є:

моделі робочих місць;

особові справи співробітників;

результати оцінки персоналу;

анкети «Вакансія», «Атестація»;

правила внутрішнього трудового розпорядку;

контракти співробітників;

штатний розклад;

положення про оплату праці;

посадові інструкції;

результати роботи підприємства (підрозділу).

На ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» атестація працівників проводиться кожні 3 роки, особливо це стосується працівників офісу(бухгалтери, економісти, юристи). Атестація проводиться шляхом спостереження, анкетування та опитування, а також методом оцінювання працівника в певній заданій критичній ситуації.

Порядок проведення атестації на базовому підприємстві містить класичні етапи:

Підготовчий етап: підготовка наказу про проведення атестації, затвердження атестаційної комісії (частіше всього вона складається з керівників або вище стоячих держслужбовців), підготовка і розмноження документації, інформування трудового колективу про терміни й особливості атестації.

Головний етап: організація роботи атестаційної комісії за підрозділами підприємства, оцінка роботи працівників відділу під час спостереження, заповнення анкет «Атестація», проведення індивідуальних співбесід, комп’ютерна обробка результатів.

Заключний етап: підведення підсумків атестації, прийняття персональних рішень про рух працівників, направлення на навчання, переміщення чи звільнення співробітників, що не пройшли атестацію.

 

 

6. Методи стимулювання ефективної діяльності персоналу

 

Стимули працізалежно від того, задоволенню яких потреб працівника вони сприяють, підрозділяються на матеріальні й нематеріальні. Найважливішим видом стимулювання є матеріальне, покликане відігравати провідну роль у підвищенні трудової активності працівників. Цей вид складається з матеріально-грошового й матеріально-негрошового стимулювання [5]. До негрошових стимуліввідносять умови побутового обслуговування на підприємстві, надання житла, путівок на відпочинок і лікування, прав на придбання дефіцитних благ, а також забезпечення дитячими установами. Значення цього виду матеріальних стимулів зростає у зв'язку з інфляцією грошей. До не грошових стимулів відносять також рівень організації праці й санітарно-гігієнічних умов на підприємствах, які впливають на вибір місця роботи.

Види стимулювання зображено на рис. 5 [4].

Рис.5 Класифікація видів стимулювання

 

На ПрАТ «Київ –Атлантик Україна» стимулювання праці робітників є досить розвинутим. По закінченню виробничого кварталу працівникам нараховуються премії за підсумками діяльності підприємства та щомісячні премії найсумліннішим працівникам, але це здебільшого залежить від прибутковості підприємства та вчасності здачі квартальних та річних звітів. Окремої уваги заслуговують зусилля служб персоналу з реалізації та просування продукції на зовнішній ринок. Також надається матеріальна допомога працівникам у разі дня народження працівника, народження дитини та одруження. Відповідно законодавства надаються всі пільги та відпустки, навіть за власним бажанням. На підприємстві часто проводяться корпоративні вечірки, масові виїзди на природу, спортивні змагання та нагородження кращих працівників місяця за результатами опитування всіх працівників.

 

ВИСНОВКИ

 

У сучасних умовах великого значення набуває конкурентоспроможність персоналу, що являє собою вміння кожного з працівників та всіх разом як єдиного організму швидко й ефективно сприймати та реалізувати різні нововведення на кожній стадії життєвого циклу продукції.

Конкурентоспроможність персоналу можна визначити як результат його розвитку, котрий досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар’єри персоналу організації.

На ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» кадрова служба ефективно використовує можливості співробітників у відповідності з цілями підприємства і суспільства. При цьому забезпечує збереження здоров’я кожної людини і встановлені відносини між робітниками на підприємстві.

ПрАТ «Київ – Атлантик Україна» зосереджується на вирішенні таких питань як розробка стратегії щодо формування кваліфікованого персоналу; визначає потребу у навчанні працівників в залежності від спеціальностей та професії; вибирає форми і методи професійного розвитку персоналу; вибирає програмно-методичне та матеріально-технічне забезпечення процесу навчання, як важливої умови його якості; фінансово забезпечує всі види навчання в потрібній кількості та формулює основні напрямки вдосконалення розвитку персоналу в умовах формування економіки знань та переходу до інноваційної моделі економічного розвитку; активно стимулює працівників через матеріальні та нематеріальні винагороди.

 


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

 

 

1. Барабанова H.I., Гацька Л.П., Євтушенко ГЛ., Журавський В.Л. Менеджмент персоналу в органах державної податкової служби України. - Ірпінь: АДПСУ, 2003.-184с.

2. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. Навч. пос. – 2 – гевид.Київ: ЦУЛ, 2009. – 502 с.

3. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. - 3-ге вид., випр. і доп. – Київ: «Знання», 2008. – 435с.

4. ДобролюбовЕ.А. Система матеріального і нематеріального стимулювання (мотивації) персоналу // Банківські технології.-2002.-№3.-С. 41-44.

5. Дряхлов Н.І., КупріяновЕ.А. Системи мотивації персоналу у Європі та // Проблеми теорії та практикиуправления.-2002.-№2. -З. 83-88.

6. www. kau. ua – офіційний сайт підприємства

 

 

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.