Категорія “структура” означає будову і внутрішню форму системи. Завдяки стійким зв‘язкам між елементами структура надає цілісність системі і сприяє збереженню її стійкості при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Можна розглядати структуру підприємства, структуру виробництва, структуру управління, а також структури їх окремих елементів.
Структура підприємства являє собою синтез структури виробництва і структури управління. У відповідності з структурою виробництва, формуються органи управління бригадами (бригадир, рада бригади), дільницями (начальник, рада майстрів), цехами і підприємствами в цілому. Взаємодіюча сукупність цих органів утворює структуру управління даним виробництвом. Наявність зв‘язків, підпорядкованості і взаємодії між цими органами характеризує цю структуру як організаційну. Тобто, організаційна структура визначає склад і співвідношення різних ступенів в організації виробництва, а також форми цієї організації.
Процес формування організаційної структури полягає перш за все в закріпленні певних функцій за підрозділами апарату управління. Тобто, структура управління розглядається як необхідна форма реалізації функцій управління і функції управління визначають задачі органів управління. Тому в основі формування структури управління є виділення функцій управління, необхідних для нормального функціонування підприємства.
Організаційна структура управління фіксується в схемі структури управління, в штатному розписі, положеннях про структурні підрозділи та в посадових інструкціях виконавців.
Структура управління по горизонталі складається з ланок, а по вертикалі – з ступенів (рівнів).
Ланка управління – це організаційно і функціонально відокремлений орган, наділений функціями управління, правами для їх реалізації, відповідальністю за їх виконання та використання прав. Це, наприклад, плановий відділ, виробничо-технічний відділ і т.д.
Ступінь управління – це сукупність ланок управління одного рівня.
Кількість ступенів управління і організаційній структурі залежить від багатьох факторів, серед яких: обсяг виробництва, складність продукції, тип виробництва, тощо.
Структура управління може бути двоступінчатою і багатоступінчатою.
Важливим елементом структури управління є зв‘язки.
Зв‘язок – це процес обміну елементів структури інформацією.
Зв‘язки між елементами структури можуть бути вертикальними (зв‘язки керівництва та підпорядкування) та горизонтальними (між рівноправними елементами).
Вертикальні зв‘язки можуть бути лінійними та функціональними.
Лінійні – передбачають обов‘язкове підпорядкування по всіх питаннях управління. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів, коли один з них підпорядкований іншому.
Функціональні – передбачають підпорядкування по певних функціях. Використовуються при взаємодії між підрозділами і посадами різних рівнів управління, коли між ними немає адміністративного підпорядкування.
В організаційній структурі управління суспільним виробництвом є самостійні лінійні ланки (одиниці), які виступають як самостійні юридичні особи (підприємство, об‘єднання) і несамостійні лінійні ланки, що не мають власного юридичного статусу (дільниця, цех, корпус, філія).
Критеріями раціональності структури управління виступають:
- відповідність ланок управління функціям управління;
- якомога менша кількість ступенів в ієрархії управління;
- зосередження на кожному ступені всіх необхідних функцій управління, концентрація функціональних ланок в функціональні вузли (наприклад, служба головного механіка, головного технолога і т.д.);
- відсутність дублювання функцій.
Тип структури управління визначається характером зв‘язків між підрозділами. Тому, в залежності від форм зв‘язку організаційні структури управління розділяють на:
- лінійні;
- функціональні;
- лінійно-функціональні (комбіновані);
- програмно-цільові.
Кожну з цих структур можна умовно зобразити у вигляді схеми.
Організаційна структура – це сукупність відділів та служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою і реалізацією управлінських рішень з виконання бізнес-плану інноваційного проекту.
Або, під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність органів (підрозділів), які дозволяють управляти організацією та її взаємовідносинами. Ці органи призначені виконувати усі функції управління.
У склад організаційної структури управління входять:
- ланки управління на кожному його рівні;
- взаємне розміщення, зв‘язки і підпорядкування цих ланок;
- права, обов‘язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і спеціальних функцій управління;
- чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників;
- ступінь централізації і децентралізації функцій управління.
У ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв‘язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб або штабів в системі управління, які створюють функціональну структуру управління.
Таким чином основними є дві структури управління – лінійна і функціональна, а решта структур є їхніми комбінаціями. Основні організаційні структури управління наведені на мал. 4.2.
Тип, складність та ієрархічність (кількість рівнів управління) організаційної структури визначається різними факторами, серед яких основними є:
- масштаб виробництва та обсяг продукції;
- номенклатура продукції;
- складність та рівень уніфікації продукції;
- рівень спеціалізації, концентрації, комбінування і кооперування виробництва;
- ступінь розвитку інфраструктури регіону;
- міжнародна інтегрованість підприємства.
На мал. 4.3-4.8 зображені схеми окремих, найбільш характерних структур управління. Особливостями цих структур є:
1. Лінійна – планування робіт і контроль їх виконання здійснюється по вертикалі від керівника (Р) до підрозділів (1,2,3), що виконують управлінські функції (мал. 4.3).
2. Функціональна – планування робіт і контроль їх виконання здійснюється функціональними підрозділами (А,Б,В), а роботи по кожній з функцій виконують виробничі підрозділи (1,2,3) (мал. 4.4).
3. Лінійно-функціональна – планування робіт здійснюють функціональні підрозділи (А,Б,В); роботи виконують виробничі підрозділи (1,2,3); усі підрозділи підпорядковані керівникові (мал. 4.5).
4. Матрична (штабна) – характеризується введенням у лінійно-функціональну структуру генеральних конструкторів або менеджерів по проектах (І,ІІ,ІІІ), що відповідають, наприклад, за конкурентноздатність об’єктів (мал. 4.6).
5. Бригадна – має ті самі підрозділи, що і матрична. Її особливістю є те, що на підприємстві формуються комплексні бригади з 10-15 осіб з робітників, конструкторів, технологів, економістів тощо для виконання окремих видів робіт і виготовлення складових частин продукції. Така форма організації дозволяє значною мірою скоротити чисельність керівників середньої ланки (до 35 %) (мал. 4.7).
6. Дивізійна – характерна для крупних підприємств (наприклад, концернів), що поділяються на виробництва за типами продукції. Функціональні підрозділи є як у концерну в цілому, так і у окремих виробництв (мал. 4.8).
7. Проблемно-цільова забезпечує високий рівень спеціалізації працівників, що виконують конкретну ціль дерева цілей підприємства (конкретне завдання). Ця структура визначається кількістю і детальністю розробки принципів і вимог до її формування, структурою дерева цілей, змістом положень про відділи та посадових осіб. Вона є найбільш універсальною і тому заслуговує на більш детальний розгляд (мал. 4.9).
Основними принципами формування проблемно-цільової структури підприємства є:
- цільовий підхід – тобто формування структури на основі дерева цілей підприємства;
- комплексність у визначенні кількості заступників керівника підприємства (1-й рівень дерева цілей);
- орієнтація на проблеми – тобто формування підрозділів для вирішення конкретної проблеми або виконання конкретних цілей в цілому на підприємстві (2-й рівень дерева цілей);
- орієнтація на конкретні товари або ринки при побудові структур підрозділів по окремих товарах або ринках, формування фінансового плану підприємства (3-й рівень дерева цілей);
- відсутність спеціальних підрозділів для обов’язкової горизонтальної координації виконання цілей підприємства;
- забезпечення мобільності і адаптивності структури до змін;
- забезпечення маркетологами координації рішень проблем з досягнення конкурентоспроможності конкретних товарів.
1 - обслуговуюче виробництво
2 - обробне виробництво
3 - відділ реалізації
К – керівник
Мал. 4.3. Лінійна структура
2.1, 2.2, 2.3 – виробничі підрозділи
А - планово – виробничий відділ;
Б - технічний відділ;
В - фінансовий відділ;
1, 2, 3 - виробничі підрозділи;
К - керівник
А, Б, В – функціональні підрозділи;
1, 2, 3 – виробничі підрозділи;
К - керівник
Мал. 4.5. Лінійно-функціональна структура
Мал. 4.6. Матрична (штабна) структура
І, ІІ, ІІІ – генеральні конструктори або менеджери;
1, 2, 3 – виробничі підрозділи;
А, Б, В – функціональні підрозділи
Виробництва (дивізіони, фірми)
АК – заступник генерального директора концерну з маркетингу;
БК - заступник генерального директора концерну з НДДКР;
ВК - заступник генерального директора концерну з технологій
Мал. 4.8. Дивізійна структура
Мал. 4.9. Проблемно-цільова структура організації
У цій структурі:
А – напрямки формування завдань;
Б – напрямки виконання завдань;
МТ – маркетологи або менеджери по конкретних товарах;
І, ІІ, ІІІ – рівні ієрархії.
Основні функції:
1 – формування стратегії, розширення ринку;
2 – підвищення якості, розвиток виробництва;
3 – ресурсозбереження; фінанси, планування;
4 – організація виробництва та збуту продукції;
5 – соціальний розвиток, охорона довкілля.
І рівень – заступники керівника;
ІІ рівень – відділи і цехи.
Наприклад:
1.1 - дослідження і сегментації ринку;
1.2 – формування стратегії фірми;
1.3 – реклами;
1.4 - стимулювання просування товару;
2.1 – наукових досліджень;
2.2 – головного конструктора;
2.3 – головного технолога;
2.4 – головного механіка;
2.5 – головного енергетика;
2.6 – організаційно-технічного розвитку підприємства
3.1 – плановий;
3.2 – фінансовий;
3.3 – ресурсозбереження;
3.4 – організації праці і зарплати;
4.1 – матеріально-технічного забезпечення;
4.2 – складське господарство;
4.3 – транспортне господарство;
4.4 – відділ оперативного управління виробництва;
4.5 – відділ збуту продукції;
4.6 – виробничі цехи;
5.1 – відділ управління виробництвом;
5.2 – відділ соціального розвитку колективу;
5.3 – техніки безпеки;
5.4 – охорони довкілля.
ІІІ рівень. При необхідності у відділах створюються бюро або групи з окремих проблем, функцій, товарів або ринків.
Кількість відділів, цехів та інших підрозділів, їх структура і чисельність залежить від обсягу продажі, номенклатури, складності продукції, рівня спеціалізації, кооперування, комбінування виробництва.
Наведена структура відноситься до адаптивних, які здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Протилежними до них є бюрократичні структури управління. У ХХ столітті німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал-модель раціональної бюрократії. Для неї характерний чіткий поділ праці, ієрархічність рівнів управління, наявність взаємопов‘язаної системи формальних правил і стандартів, тощо. Але ця система не є гнучкою, не здатна швидко реагувати на зміни, має велику кількість управлінського персоналу.
Конгломератні структури – це структури, складені із різних видів організаційних структур, що створені для виконання певних завдань.
Кожний із типів структур має свої недоліки і переваги. Тому для вибору конкретної структури необхідно виконати аналіз основних факторів, що впливають на формування структури.
До факторів розвитку структури підприємства відносяться:
- розвиток спеціалізації і кооперування виробництва;
- автоматизація управління;
- використання сукупності наукових підходів до проектування структури і функціонування системи менеджменту;
- дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів;
- перевід існуючих структур управління на проблемно-цільову структуру.
Нижче наведені різні види організаційних структур та загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві (мал. 4.10 -4.13) [14. с.337,338,346,351].
Мал. 4.10. Дивізіонально - продуктова організаційна структура управління організацією.
Мал. 4.11. Дивізіонально - регіональна структура корпорації
Мал. 4.12. Множинна структура управління підприємством.
Мал.4.13. Загальна схема формування організаційної структури управління на підприємстві.
При побудові організаційних структур використовують різні підходи:
- системний;
- маркетинговий;
- процесний;
- функціональний;
- структурний;
- комплексний.
При використанні системного підходу описують зовнішнє оточення організації – вхід, вихід, зв‘язок з зовнішнім середовищем та зворотні зв‘язки.
При маркетинговому підході в структурі вводиться посада заступника генерального директора з маркетингу, який є першим заступником генерального директора і визначає стратегію організації. Йому підпорядковуються керівники відділів з досліджень ринку, стратегічного маркетингу, тактичного маркетингу, інформаційного центру.
При процесному підході в функції управління вводять функції стратегічного маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації, регулювання, координації.
При функціональному підході до побудови структур виходять з вимог (цілей, функцій) на виході системи.
При використанні структурного підходу визначають структурні складові за цілями, функціями, методами, фінансами тощо, ранжирують їх, а потім проектують структури.
При комплексному підході до побудови структур рівнозначно звертають увагу на технічні, економічні та управлінські аспекти.