адміністративно-державних рішень у демократичному товаристві на різних етапах

Для того щоб процес прийняття рішень проходив раціонально й ефективно, у другій і третій фазах - під час формулювання та аналізу проблеми, а також під час вибору однієї з альтернатив — можна використовувати прикладні методики конфліктології. Після того, як уся інформація про проблему, яка виникла, надійшла в центр прийняття рішень, під час обговорення проблеми потрібно застосувати правила раціональної дискусії, щоб уникнути загострення конфліктів двох сторін, які протистоять одна одній. До правил раціональної дискусії належать такі.

Правило постановки проблеми: варто перетворити кожне додаткове питання в основне і кожне з них по черзі обговорювати. У цьому випадку основна проблема з'ясується в процесі обговорення і займе центральне місце без тиску з боку будь-якої зі сторін учасників дискусії.

Правило репліки в дискусії: кожний виступ учасників дискусії має містити критику аргументів попередніх ораторів і захищати власні аргументи з обговорюваної проблеми, але не спрямовувати дискусію в бік від основної проблеми.

Правило узгодження важливого значення багатозначних термінів: слід із самого початку домовитися про те, який зміст учасники дискусії будуть вкладати в ключові поняття з існуючої проблеми. Це дозволить уникнути багатьох непорозумінь у подальшій дискусії.

Як приклад можна розглянути проблему розподілу дефіцитних ресурсів (наприклад, лікарської сировини) між різними фармацевтичними підприємствами. Відповідно до розглянутих правил раціональної дискусії насамперед потрібно по черзі розглянути заяви всіх без винятку підприємств, які претендують на цю лікарську сировину. При цьому кожна із зацікавлених сторін має захищати свої аргументи: на які конкретно лікарські препарати буде використано сировину, хто (і з якої причини) є потенційним споживачем цих ліків, чому випускати вітчизняні препарати вигідніше, чим закуповувати аналогічні за кордоном і т. ін.

Одночасно кожна із сторін повинна запропонувати аргументовану критику доказів конкуруючих підприємств: чому випуск інших лікарських препаратів менш важливий, чи можливо закупити інші ліки за кордоном, якщо це дешевше, і т. ін. Із самого початку дискусії сторони повинні домовитися про поняття і терміни, що будуть вживатися під час обговорення проблеми: назви лікарських препаратів, їх призначення, споживчу вартість за умови випуску на кожному з підприємств, вартість аналогічних препаратів за рубежем тощо. Якщо ж учасники обговорення будуть намагатися додержуватися правила раціональної дискусії, то основне питання - хто і чому найбільше потребує дефіцитної лікарської сировини - поступово з'ясується в процесі дебатів і займе центральне місце без тиску з боку будь-якої зі сторін учасників дискусії.

Проте на практиці під час обговорення набагато частіше використовують нераціональні методи дискусії: висміювання, іронію, апелювання до авторитетів, використання стереотипів, приписування опоненту певних властивостей, що у цій групі засуджуються, тенденційну інтепретацію висловлювань опонента, щоб звинуватити супротивника у намірах, яких він не мав. Подібна процедура полягає у вибірковому витягу висловлених опонентом суджень і створенні в такий спосіб цілого, яке може викликати у слухачів негативне ставлення до поглядів супротивника. У результаті може перемогти не той, чиє рішення більш ефективніше і більш раціональне, а той, хто за допомогою нераціональних методів ведення дискусії зміг залучити на свій бік більше прихильників. Тому в процесі обговорення потрібно по можливості уникати нераціональних прийомів дискусії, які вносять зайве емоційне напруження в обговорення проблеми.

Для того щоб якомога повно виявити слабкі сторони запропонованих рішень і особливо уникнути некритичних оцінок запланованих соціальних змін, до участі в дискусії можна залучати не тільки представників влади, адміністрації, експертів, але і представників зацікавлених соціальних груп, яких торкається рішення проблеми. Проте групове обговорення може піти по хибному шляху, якщо заздалегідь не врахувати декілька чинників, які спеціалісти називають пастками групового мислення. Нижче наведено сім найпоширеніших таких пасток:

- обмеження дискусії до обговорення одного із запропонованих засобів рішення проблеми, рекомендованого як найкращий варіант;

- блокування інформації, що не відповідає обраному проекту рішення;

- спрощення ситуації, внаслідок чого її сприймають схематично та однобічно;

- нехтування під час аналізу запланованих соціальних змін чинників, які заважають реалізації обраної альтернативи дії (наприклад, бюрократична інерція, опір супротивників проекту тощо);

- однобічне переоцінення або недооцінення дійсного масштабу запланованого рішення (урахування тільки поточних або короткострокових наслідків);

- тенденційне приписування позитивних наслідків певному рішенню проблеми, а негативних - чинникам, що діють незалежно від нього;

- однобічна зосередженість на позитивних чинниках рішення проблеми і несприйняття негативних наслідків.

Після завершення дискусії наступає вирішальна фаза процесу ухвалення рішення - вибір однієї з можливих альтернатив дії. У політичній практиці зазвичай використовують два основні методи вирішення практичного вибору - компроміс і голосування.

Застосування методу компромісу можливе в тому випадку, коли інтереси учасників рішення не є надто суперечливими: у деяких питаннях збігаються, а в деяких - не збігаються. У багатонаціональній державі, наприклад, ідеєю, яка об'єднує, може виступати утримання інтегральності і незалежності державної організації. Загальне рішення в такому випадку виникає в результаті узгодження думок усіх учасників, що не гарантує жодній зі сторін здійснення її цілей, але можливе для прийняття всіма учасниками. Бажання не зачіпати самолюбства так само, як суто політична занепокоєність тим, щоб намічене рішення не занадто вплинуло на рівновагу сил, приводить до компромісних угод: немає ні переможців, ні переможених. Зрозуміло, це може позначитися на ефективності державного управління, тому для досягнення компромісу можливий і інший шлях.

Болгарський соціолог Марко Марков вважає: щоб уникнути конфліктів, вибираючи одну з можливих альтернатив дії, потрібно спиратися на емпіричні закони науки. Він намагається оцінювати всі можливі варіанти рішення на підставі єдиних об'єктивних критеріїв:- яким буде стан проблеми за кожним варіантом після її вирішення; - скільки часу і які засоби потрібні для виконання кожного варіанта рішення; - які труднощі і як їх переборювати, реалізуючи кожний проект; - як відобразиться кожний варіант рішення на стані всього соціального організму в цілому.

Якщо вибір рішення значною мірою визначають дії партнера в передбачуваній ситуації, то, готуючи проект рішення, використовують теорію ігор. У цьому разі гру розглядають як конфліктну ситуацію, сутичку, в якій хтось має виграти, а хтось програти. Найбільше виграшний і ефективний варіант затверджують як остаточний проект рішення. В останні роки західні вчені все частіше пропонують використовувати в процесі прийняття адміністративних рішень «мозковий штурм». У згаданій книзі фінських фахівців з управління за редакцією Т. Санталайнена пропонується таке визначення цього методу: «Мозковий штурм — це... метод роботи групи, за якого першочерговою метою є знаходження нових альтернативних варіантів рішення в проблемній ситуації» [33].

Відправним моментом «мозкового штурму» є проблема, що не знайшла прийнятного рішення. Мозковий штурм - це не чудодійний інструмент, за допомогою якого можна вирішити вічні і глобальні проблеми. Найкращі вирішення за допомогою цього методу знаходять тоді, коли мова йде про конкретні завдання.

За характером проблеми можна виділити два основні їх типи: аналітичні, або причинові проблеми; синтетичні, або проблеми заходів.

«Мозковий штурм» - це засіб вирішення синтетичних проблем. На щастя, переважна більшість практичних робочих проблем можна сформулювати в синтетичній формі як: як це зробити? Найкращі результати «мозкового штурму» досягаються під час розроблення інновацій, удосконалювання існуючих засобів роботи та поліпшення вже розроблених планів. Хоча мозковий штурм - вид творчої роботи, він має дещо шаблонні форми. Спочатку подають проблему для розгляду. Потім висувають якнайбільше ідей для вирішення або пом'якшення проблеми. Особа, що викладає проблему (головуючий), вибирає декілька ідей для їх подальшого опрацювання. На основі обраних ідей розробляють альтернативні варіанти рішення. «Мозковий штурм» — це ні в якому разі не процес аналізу або ухвалення рішення. Ці поняття не тотожні, оскільки правила гри цілком відмінні від застосовуваних у «мозковому штурмі». Процес мозкового штурму зазвичай триває дві - три години, з яких більшість часу припадає на останню стадію - побудову діючих рішень.

«Мозковий штурм» можна проводити різними методами. Вибір методу роботи лягає на особу, яка спрямовує дискусію. Висновок роблять наприкінці дискусії. Організовуючи «мозковий штурм», до складу групи, як правило, включають голову - особу, що викладає проблеми і відповідає за виконання рішення, та опонента - особу, що спрямовує роботу. Ідеологи — всі інші учасники. Важливо, щоб опонент управляв робочим процесом принаймні на початковій стадії. .Його завдання полягає в тому, щоб змусити учасників діяти відповідно до принципів творчої роботи. Опонент також складає графік роботи. Голова, що володіє задатками ефективного організатора, повинен знати, до чого він прагне, спонукати і надихати учасників на пошук нових і оригінальних рішень; уміти проголошеним критичним думкам надавати форму питань як (наприклад, фразу «але це занадто дорого» перетворити у форму «як можна одержати це за нижчою ціною?»).

Добре, якщо в групі ідеологів є і спеціалісти, і «профани» (дилетанти). Вони не знають проблеми, і тому їм значно легше висловити ідеї саме з тієї причини, що вони мислять нестандартно. Судження профанів слугують своєрідними каталізаторами ідей для спеціалістів.

Чинник, який найбільше перешкоджає мозковому штурму, - це критика. Вона діє подвійно: змушує особу, яка висловлює критичні зауваження, мислити логічно, що заважає іншим шукати відмінні від стандартних ідей рішення.

Іншими чинниками, що перешкоджають появі ідей, є офіціальність і формальність, пошук «правильних» рішень, роз'яснення та обґрунтування, пасивність клієнта.

Успіх у появі ідей залежить від безпечної та відкритої атмосфери критики, в який майже неможливо змусити людей розкритися. Народження ідей завжди пов'язане зі свободою думки.

Інші чинники, що сприяють успіху в появі ідей: активна уява і бажання; розвиток, перероблення висловлених ідей та їх об'єднання; подив і сумнів щодо наявного рішення; пошук аналогічних проблем і дій; активність клієнта.

Як уже згадували, мозковий штурм не придатний для розгляду всіх проблем. За своїм характером - це пошукова робота, протилежністю якій є суворо логічна та аналітична діяльність.

Можна стверджувати (за винятком парадоксів), що конфлікти підчас прийняття рішень неминучі і навіть корисні. Наївно думати, що ефективне державне управління має бути однаковим, одностайним і що виникнення конфліктів у державній системі варто розглядати як надзвичайну подію. Таке уявлення мало б підставу, якби поведінка людей в усіх випадках була б ідеальною. Але оскільки це далеко не так, усувати конфлікти не просто неможливо: прагнення ліквідувати їх за будь-яку ціну було б небезпечним. Дух суперництва між різними міністерствами і відділами під час прийняття рішень у державному управлінні часто є стимулятором дії механізму конкуренції в приватному секторі. Якщо до прийняття урядом рішення кожне міністерство або відомство подасть свою позицію з обговорюваного питання, буде захищати свій проект, зверне увагу на помилки і прорахунки в проектах конкуруючих відділів, це треба тільки вітати. Чим ширша боротьба думок, яка виявляє переваги і недоліки різних варіантів вибору, тим вища якість кінцевого рішення. Держава, в якій органи управління в усьому погоджуються з політичною владою, не є демократичною, вона за своєю сутністю тоталітарна.

У більшості випадків, незважаючи на всі труднощі обговорення, в останній момент приймається рішення щодо досягнення угоди. У ньому досить точно відображаються позиції, зайняті сторонами в процесі його підготовки. Надто рідко позиція однієї зі сторін одержує верх з усіх ключових питань. Як правило, ініціатори проекту рішення намагаються неупереджено розподіляти переваги і недоліки і не вносити в проект таких положень, які один із партнерів сприйняв би як остаточну відмову від тієї мети, яку вважає головною.

Якщо співвідношенні сил сторін більш-менш однакове, кінцеве рішення складається з відвертих обопільних поступок учасників переговорів, що привселюдно беруть на себе відповідальність за поступку. Кожний із партнерів на певний час відмовляється від тотальності своїх початкових домагань заради загальної згоди.

Яким би досконалим не здавався остаточний проект рішення, він не приведе до результату, поки не буде випробованим справою. Англійський учений К. Кіллен радить не обмежуватися прийняттям одного рішення і на випадок непередбачуваних обставин виробити декілька запасних варіантів, тобто ввести в прийняте рішення чинник надійності.

Крім того, прийняття декількох запасних рішень допоможе пом'якшити конфлікт ворогуючих сторін під час обговорення проблеми: до запасних варіантів можуть увійти ті положення, від яких в основному проекті довелося відмовитися. Ці варіанти ні до чого не зобов'язують, але можуть послужити буфером під час сутички різних інтересів і істотно розрядити психологічну обстановку. Тому не варто будь-що боротися з конфліктами, іноді їх можна спрямувати на користь спільної справи.

Переговорний процес

Представникам державної адміністрації на різних рівнях доводиться вести переговори з політиками, групами лобіювання, представниками ділових кіл. Практика ведення переговорів нагромадила багато тактичних прийомів досягнення консенсусу в процесі прийняття рішень. Проте до останнього часу на переговорах майже всіх рівнів панував конфронтаційний підхід, заснований на жорстких торгах. До певної міри конфронтаційний підхід за столом переговорів дуже нагадує військові дії. Військові маневри і прийоми, що тут застосовують, більше нагадують військову тактику, ніж політику взаємних поступок, які властиві спілкуванню цивільних осіб.

Досягнення політичного консенсусу за допомогою торгів схоже на гру, яка припускає маніпулювання поведінкою партнера. Торги можуть відбуватися за двома основними варіантами. Широко відомий метод гри з нульовою сумою: або абсолютний виграш, або повний програш, все або нічого. Тиск, обвинувачення - усі ці прийоми належать до жорсткого торгу. їх сенс полягає в тому, щоб будь-що домогтися поступок від партнера.

Американський учений Т. Шеллінг у своїй праці «Стратегія конфлікту» ілюструє тактику жорсткого маніпулювання за допомогою такого прикладу. Вузькою дорогою назустріч одна одній мчать дві вантажівки. Один водій явно не бажає поступитися місцем другому. У другого водія є два можливі рішення: або з'їхати на узбіччя, або зіткнутися з першою вантажівкою. Як можна оцінити тактику першого водія? Домагаючись поступки, він, з одного боку, ризикує заподіяти собі значного збитку у випадку сутички, з іншого - викликає негативну етичну оцінку своєї поведінки.

Аналогічні ситуації виникають і за столом переговорів. Але тут частіше тактику взаємних обвинувачень сторони застосовують у тих випадках, коли взагалі не збираються нічого вирішувати, використовуючи переговори в пропагандистських цілях. Взаємні обвинувачення потрібні їм для демонстрації власної безкомпромісної позиції: так би мовити «не можуть поступитися принципами».

Конфронтаційний підхід до переговорів у більшості випадків відбувається в більш м'якій формі, ніж гра з нульовою сумою. Цей підхід припускає, що, досягаючи консенсусу, не виявиться тих, що виграли цілком, і тих, що програли: кожний з учасників зазнає певних втрат і має переваги. При цьому обидві сторони діють так, щоб за мінімальних втрат «відвоювати» у партнера якнайбільше. З цією метою вони намагаються знайти слабкі місця в позиції один одного. Активно застосовуються такі тактичні прийоми, як пакетування, вимоги в останню хвилину, завищення вимог, загострення уваги на слабких сторонах партнера, різні відходи, зважування на помилкові акценти у власній позиції.

Прийом пакетування полягає в тому, що декілька питань пропонують до розгляду комплексно, у вигляді пакета. Використання пакета у межах торгу передбачає зведення проблемних і привабливих для партнера пропозицій в один блок із малопривабливими. При цьому привабливі пропозиції можуть бути досить віддаленими до теми обговорення. Наприклад, зменшення обсягів фінансування якоїсь програми може бути об'єднане в одному пакеті з пропозицією вигідних кадрових переміщень в адміністрації.

Використання тактичного прийому завищення вимог полягає в тому, щоб запросити якнайбільше. У висунуту позицію включають численні пункти, деякі з них потім можна буде безболісно зняти як поступку, і зажадати натомість аналогічних кроків з боку партнера. Адміністративні переговори будують на висуванні явно неприйнятних для іншої сторони пропозицій. Потім наступає етап взаємної критики і, коли аргументи партнерів вичерпуються, переговори зазвичай заходять у безвихідь. На жаль, не можна констатувати, що сьогодні переговори так більше не ведуться. При цьому не завжди слабкий поступається сильному, досить часто поступається той, хто закладає у свою споконвічну позицію більше неприйнятних для партнера нереалістичних умов. Тактичний прийом відходу використовують на переговорах у тих випадках, коли торкаються питань, не бажаних для обговорення. Прикладом відходу може слугувати прохання відкласти обговорення проблеми або перенести його на інше засідання. Іноді відхід буває непрямим. У цьому випадку відповідь на питання дається, але вкрай неточно, завуальованно. Непрямий відхід може бути виражений у вигляді ігнорування проблемної ситуації. Задане питання ніби не помічають. На багатосторонніх переговорах таке трапляється особливо часто.

Типовим тактичним прийомом у межах торгів виступає зважування на помилкові акценти у власній позиції. Один з партнерів демонструє крайню зацікавленість у вирішенні якогось питання, хоча насправді воно є другорядним. Потім це питання знімається, щоб одержати потрібні рішення з іншого, важливішого. Висвітлюючи переговори у засобах масової інформації, цей прийом використовують для впливу на суспільну думку в сприятливому для себе напрямі.

Конфронтаційний підхід до переговорів цілком може закінчитися консенсусом у результаті довгого і нудного виторговування партнерами поступок один у одного. Але яка ціна цих угод? Після таких переговорів у кожного з партнерів складається певна репутація, яка може зненацька зіграти свою роль (часто негативну) на цих переговорах. Тактика торгів веде до того, що баланс інтересів порушується і сторони мають справу з асиметричним типом рішення, причому перевага буває не обов'язково на користь сильнішого партнера. Іноді вирішальне значення мають випадкові чинники, наприклад, наполегливість, демонстративна жорсткість слабкого партнера. У результаті в сильнішої сторони виникає почуття незадоволеності, але не виключено, що ті самі особи можуть знову з'явитися за столом переговорів.

На сьогодні в практиці ведення адміністративних переговорів усе частіше спостерігаються спроби відходу від конфронтаційної взаємодії і використання принципово іншої методики, основаної на партнерських взаємовідносинах. Головна ідея цього підходу - ставитися до переговорів як до засобу спільного аналізу проблеми з метою її вирішення. У цьому випадку процес переговорів, як правило, проходить три етапи:

1) взаємне уточнення інтересів, поглядів і позицій учасників;

2) обговорення (висунення аргументів на підтримку своїх пропозицій, критика інших необгрунтованих позицій тощо);

3) узгодження позицій і вироблення домовленостей.

Експерти не рекомендують поспішати відразу ж вирішити проблему на переговорах. Як би старанно не готували переговорний процес, деякі питання все ж залишаться не зовсім зрозумілими. Чому партнер пропонує саме таке рішення проблеми? Які інтереси можна реалізувати? Самі переговори варто розглядати як процес зняття інформаційної невизначеності за рахунок поступового з'ясування партнерами позицій один одного.

На першому етапі переговорів дуже важливо виробити спільну мову з партнером. Обговорюючи питання, варто переконатися, що обидві сторони під одними і тими ж термінами розуміють однакові поняття. Це дуже істотний момент: адже може трапитися так, що, домовившись, партнери надалі стануть по-різному трактувати досягнуті угоди.

Не менш важливо створити на переговорах конструктивну доброзичливу атмосферу співробітництва. Англійські політологи Р. Фішер і С. Браун свою книгу «Крокуючи разом: встановлення стосунків, які призводять до згоди» [56] спеціально присвятили цій проблемі. Чому на переговорах з одними партнерами працювати легше, ніж з іншими? Багато схильні бачити причини ймовірніше в проблемах, що вирішуються, ніж у взаємовідносинах. Проте це не завжди так. Автори книги виділяють шість основних чинників, з яких складається конструктивна атмосфера співробітництва в процесі переговорів.

1. Раціональність. Потрібно поводитися раціонально, навіть якщо інша сторона виявляє емоції. Неконтрольовані емоції погано позначаються на процесі прийняття рішень.

2. Розуміння. Слід намагатися завжди зрозуміти партнера. Неуважність до його точки зору обмежує можливість щодо придатних для обох сторон рішень.

3. Достовірність. Важливо не надавати помилкової інформації, навіть якщо до цього вдається протилежна сторона. Така поведінка послабляє силу аргументації, а також перешкоджає подальшому спілкуванню з партнером.

4. Увага. Якщо протилежна сторона не слухає, треба постаратися провести з нею консультації, тим самим стосунки поліпшаться.

5. Уникнення повчального тону. Не варто повчати партнера. Потрібно бути відкритим для його аргументів і постаратися в свою чергу переконати його.

6. Прийняття. Слід бути відкритим для нової інформації, що надходить від партнера.

На другому етапі переговорів, під час обговорення, кожна зі сторін намагається максимально реалізувати власну позицію. Серед засобів подачі позиції найбільш ефективними тактичними прийомами є: пошук загальної зони рішення, пряме відкриття позиції, вираження згоди, поступове ускладнення обговорюваних питань, поділ на складові, зосередження уваги на можливих діях у певному напрямі, внесення прийнятних для всіх пропозицій.

Прийом прямого відкриття позиції використовують, щоб поінформувати партнерів з переговорів про свої цілі та сформувати в них певні уявлення про свою позицію. Спеціалісти розрізняють відкриття позиції у виступі та під час відповіді на питання. У виступі відкривають ту частину позиції, яку вважають за потрібну, у відповіді роблять це вимушено, відповідаючи на питання. Позицію може відкрити і через уточнення позицій. Якщо партнер спробує з'ясувати позиції інших учасників, то тим самим частково розкриє власну позицію: з порушених питань можна визначити, що саме його цікавить.

Для того щоб увиразнити спільність і налагодити конструктивний діалог, спеціалісти рекомендують використовувати прийом виявлення згоди з уже висловленими на переговорах ідеями, думками, пропозиціями. Для позитивного психологічного впливу на учасників переговорів використовують також метод поступового підвищення складності обговорюваних питань. Цей метод припускає, що переговори починаються з найбільш легких питань, у процесі вирішення яких демонструється можливість досягнення домовленості. Такий самий позитивний вплив цей прийом справляє і на суспільну думку.

Іноді складну проблему допомагає вирішити тактичний прийом поділу на складові. Ідея полягає в тому, щоб не намагатися вирішити всю проблему цілком, а виділити в ній окремі питання. Учасники переговорів по черзі обговорюють усі виділені питання і вирішують, чи можна досягнути домовленостей з кожного пункту, а якщо не можна, то деякі проблеми не розглядають. Зрозуміло, це не може привести до повної угоди, але і часткове рішення - завжди крок вперед порівняно з тим, що не досягнуто жодної домовленості. Народна мудрість говорить: поганий мир краще доброї сварки.

На етапі обговорення позицій особливого значення набуває аргументація. Американський учений Р. Аксельрод, досліджуючи численні стенограми ділових переговорів, показав, що сторони в ході дискусії зазвичай приділяють основну увагу розгорнутій аргументації на користь власної позиції і рідко старанно шукають слабкі місця в позиції партнерів. Проте з психологічної точки зору дуже важливо аргументовано, переконливо довести партнеру, у чому він помиляється і чому з його деякими пропозиціями не можна погодитися.

Основним результатом етапу аргументації стає визначення меж можливих домовленостей. Після цього переговори переходять до заключної фази - узгодження позицій. Тут експерти виділяють два етапи: знаходження загальної формули та уточнення деталей. Під загальною формулою розуміють визначення рамок угоди, а під деталізацією - редагування тексту і вироблення остаточного варіанта підсумкового документа. Уточнюючи позиції, партнери можуть створити спеціальні робочі комісії або експертні групи з окремих проблем, щоб скоротити загальний час, потрібний для досягнення домовленостей.

На заключному етапі широко використовують такі тактичні прийоми, як сюрприз, пошук загальної зони рішення, відмова від власної вимоги, принципово нове рішення, висування підвищених вимог.

Основна ідея сюрпризу полягає в тому, щоб зненацька для партнера прийняти таку його пропозицію, яка за всіма прогнозами прийнятою не може бути. Роблять це для того, щоб викликати деяку розгубленість, а значить узяти ініціативу на переговорах у свої руки. Якщо партнер охоче погоджується з висунутими пропозиціями, іноді можна запропонувати ряд нових домовленостей. У цьому складається суть тактики висування підвищених вимог.

У тих випадках, коли в процесі обговорення знаходять рішення, яке припускає найкращий, вигідний для обох сторін, вихід із становища, виникає потреба використовувати прийом зняття власної пропозиції. При цьому зазвичай та сама сторона пропонує принципово нове рішення. Не варто забувати, що іноді партнер, який з усім погоджується, відхиляє пропозиції лише тому, що вони сформульовані в неприйнятній для нього формі. У цьому випадку також слід використовувати прийом принципово нового рішення.

Як висновок варто зупинитися на оцінюванні особистого чинника на політичних переговорах. Останніми роками з'явилося багато цікавих праць, основаних на експериментальних даних у цій сфері. Очевидно, що особисті якості учасників переговорів відіграють незначну роль у тих випадках, коли члени делегацій є простими виконавцями — представниками тих або інших організацій і структур. Якщо виникає ситуація, в якій вони з деяких причин не задовольняють тих, кого представляють на переговорах, учасників замінюють.

Проте чим вищий рівень переговорів, чим більш самостійні у своїх діях їх учасники, тим більше значення мають їхні особисті якості. Особливого значення особисті характеристики набувають під час переговорів на вищому рівні. Учені давно відзначили, що кожному лідеру притаманий свій особливий, індивідуальний переговорний стиль. Багато в чому він складається з улюблених тактичних прийомів: для когось характерна манера відходів, хтось любить заперечувати або виявляє пристрасть до сюрпризів. Знання індивідуальних особливостей партнерів багато в чому полегшує процес ведення переговорів.

Найважливішим параметром, що характеризує особовий стиль ведення переговорів, є співвідношення емоційної та логічної сфер. Із чого, в першу чергу, виходить учасник переговорів: із логічних міркувань чи з емоційних і інтуїтивних оцінок? Вивчаючи стенограми переговорів, можна переконатися, що для одних людей характерні переважно раціональні оцінки, а для інших - емоційні. Проте не варто думати, що раціональні рішення кращі від інтуїтивних або навпаки. Обидві ці сфери в кожної людини дуже взаємозалежні. Важливо, на яку з оцінок - раціональну або інтуїтивну - партнер буде спиратися в критичній ситуації.

Низька емоційність, низький відсоток використання образних порівнянь, а також часте звертання до минулого досвіду поряд із добре розробленою структурою виступу - характерні показники домінування логічної сфери над емоційною. Розпізнавши психологічну домінанту партнера, значною мірою можна прогнозувати його поведінку за столом переговорів. Багато вчених цікавляться питанням: які саме риси характеру притаманні ідеальному учаснику адміністративних переговорів. Більшість експертів називають сім особливих чеснот: правдивість, точність, спокій, рівний характер, терпіння, скромність, лояльність. Проти цього важко що-небудь заперечити. Проте мистецтво ведення переговорів тому і називають мистецтвом, що його ніколи не можна зводити до суми певних технологій і навичок, до набору заданих чеснот. Тут значною мірою потрібний адміністративний талант, як втім і в будь-якій іншій сфері суспільних відносин.

Поиск по сайту: