Види управлінських рішень

Управлінські рішення можна розглядати з різних точок зору.

1. За ступенем впливу на майбутнє організації вони поділяються на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи її розвитку, другі - конкретні способи просування по ним. Зазвичай стратегічні рішення (скажімо, про вихід на новий ринок) приймаються на вищому рівні управління, а тактичні (наприклад, про ремонт обладнання) - на низових.

2. За ступенем самостійності рішення поділяються на ініціативні і наказані. Перші приймаються керівництвом організації під впливом обставин, другі конкретизують надходять зверху (наприклад, від головної фірми) вказівки.

3. За масштабами рішення можуть бути глобальними, зачепають всю організацію в цілому, і локальними, стосуються тільки однієї її частини (сторони діяльності). Реалізація глобальних рішень, частка яких, як вважається, становить близько третини, як правило, потребує високого ступеня ентузіазму і залученості працівників.

4. Відповідно до тимчасовим горизонтом можна говорити про перспективні рішеннях, наслідки яких будуть відчуватися тривалий час (наприклад, про інвестування), і поточних, орієнтованих на потреби сьогоднішнього дня (про вишукування коштів для виплати заробітної плати).

5. В залежності від конкретної тривалості періоду реалізації прийнято виділяти довгострокові(понад 5 років), середньострокові (від року до 5 років) і короткострокові (до одного року) рішення.

Довгострокові рішення зазвичай мають прогнозний характер, бо стосуються майбутньої ситуації, яку не завжди можна точно прорахувати. Вони найбільш ризиковані і можуть так і залишитися на папері, якщо припущення не виправдаються.

Середньострокові рішення знаходять втілення вже в обов'язкових для виконання планах і програмах, у відповідності з якими здійснюються конкретні заходи. У надзвичайних обставинах вони можуть коригуватися.

Короткострокові рішення відображаються в оперативних розпорядженнях.

6. У відповідності зі ступенем визначеності результату розрізняють імовірнісні та детерміновані (однозначні) рішення, які порівняно рідкісні.

В останньому випадку можна використовувати таблицю рішень. У її рядках дається перелік умов діяльності організації, а в стовпцях - перелік дій відповідно до них (кожна позиція може бути розшифрована додаткової таблицею). Імовірнісні рішення приймаються в умовах невизначеності, на основі часткової інформації, причому не завжди дійсно необхідної (в той же час і надлишкова інформація не обов'язково може поліпшити рішення). У цьому випадку одному й тому дії відповідає кілька результатів, імовірність настання яких не завжди можна оцінити, тоді лише перераховуються очікувані наслідки. Якщо ймовірність отримання певного результату можна розрахувати за допомогою математичних методів, вона вважається об'єктивною. В іншому випадку - суб'єктивною, або передбачуваної. Такі рішення допускають коригування на непередбаченості, помилки, зіткнення з іншими інтересами.

7. За ступенем регламентованості виділяють контурні рішення (надають широку свободу виконавцям); структуровані (допускають ініціативу у другорядних питаннях); алгоритмізовані, де ініціатива виключена.

8. За спрямованістю впливу рішення можуть бути зовнішні(стосуються оточення) або внутрішні.

9. За ступенем обов'язковості виконання вони поділяються на директивні, рекомендаційні та орієнтують, що залежить, наприклад, від рівня прийняття, строків дії, ступеня важливості. Директивні рішення зазвичай розробляються вищими інстанціями в стабільних умовах з приводу найбільш важливих проблем організації і вимагають обов'язкового виконання.

Рекомендаційні готуються дорадчими органами (різного роду комітетами чи комісіями). Їх виконання бажано, але не обов'язково, оскільки ті, до кого ці рішення ставляться, формально не підкоряються тим, хто їх приймає. Нарешті, орієнтують рішення призначені для незалежних суб'єктів. Орієнтуючими, по суті, можна вважати і прогнозні рішення, які є як би «маяком» для планових.

10. За функціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі, регулюючі, активізуючі і контролюючі рішення. Прикладом організаційного є рішення про розподіл службових обов'язків. Регулюючі рішення найчастіше наказують спосіб здійснення в певних ситуаціях тих чи інших дій, відбиваний в правилах, розпорядку, графіками, нормах, нормативах і т. д. Координуючірішення носять в основному оперативний характер (наприклад, розподіл поточної роботи серед підлеглих). Контролюючі рішення служать для оцінки результату тих чи інших дій виконавців. Активізуючі рішення пов'язані, наприклад, з преміюванням.

11. За ступенем складності вирішення поділяються на прості, складні і унікальні.

12. За методами вироблення розрізняються шаблонні і творчі.

13. Залежно від числа розробників рішення поділяються на індивідуальні та колективні.

За способом прийняття останні, р свою чергу, бувають консультативними, спільними і парламентськими. Консультативні рішення припускають, що особи, які їх остаточно приймають, радяться з оточуючими (підлеглими або експертами) і з урахуванням їх рекомендацій одноосібно роблять остаточний вибір. Спільнірішення ґрунтуються на взаємній згоді всіх учасників в рамках консенсусу, що склався в процесі їх підготовки. Парламентські базуються на тому, що більшість причетних осіб їх схвалює.

14. За широтою охоплення виділяються загальні та спеціальні рішення. Перші стосуються однакових для всіх питань (наприклад, про час початку і закінчення робочого дня) і вносять у діяльність організації елемент стабільності. Другі відносяться до вузьких проблем, властивим тільки одному суб'єкту.

15. З точки зору зумовленості рішення прийнято ділити на запрограмовані і незапрограмовані. До прийняття перших призводить або логіка розвитку ситуації, коли іншого виходу немає, або її стандартність, яка обумовлює вибір відповідно до готовими правилами і процедурами лише моменту початку дій і ступеня їх інтенсивності. Незапрограмовані рішення приймаються в нових або невизначених обставин, якщо необхідні кроки важко заздалегідь точно розписати. Вони визначають набір і послідовність майбутніх дій і вимагають творчого підходу, інтегруючого даний аналіз, досвід, мистецтво і чуття менеджера.

16. За способом впливу на об'єкт рішення можна розділити на прямі і непрямі. Перші впливають безпосередньо на нього, другі - на створення таких умов, під впливом яких він сам змінить в потрібну сторону свою поведінку.

17. За сферою реалізації рішення можуть бути пов'язані з виробництвом, збутом, науковими дослідженнями і т. п.

18. За формою вирішення бувають правовими і неправовими.

19. За змістом рішення в рамках організації бувають технічними, економічними, соціальними. Технічні рішення приймаються з приводу об'єктивних факторів діяльності організації - використання обладнання, технологій та ін.

Економічні рішення пов'язані в кінцевому рахунку з фінансовими витратами, які вона несе, і обумовленими ними результатами. Соціальні рішення приймаються щодо персоналу та стосуються питань оплати, пільг, гарантій, розвитку людини як особистості. Вони покликані створити сприятливі умови праці, сприяти підвищенню ініціативи працівників, розвитку особистості, а тому повинні враховувати індивідуальні особливості та психологію людей.

20. За ступенем повноти і достовірності використовуваної інформації виділяють:

• рішення, що приймаються в умовах повної визначеності;

• рішення, що приймаються в умовах часткової визначеності;

• рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності.

21. З точки зору підходів до розробки можна говорити про:

• евристичному рішення, що припускає вільний науковий пошук відповідного варіанту;

• нормативному, вихідному з вимог стандартів;

• прецедентному, що враховує наявний досвід;

• Синоптична, що використовує формалізовані і математичні моделі.

22. За способами прийняття виділяють інтуїтивні, адаптаційні та раціональні рішення. Інтуїтивне рішення грунтується на припущенні керівника, що його вибір правильний (інтуїція - здатність передбачати, передбачати, передбачати). На нього впливає так зване «шосте почуття», свого роду осяяння, посещающее найбільш досвідчених менеджерів, що володіють широким кругозором.

Таке рішення приймається в умовах, коли існує можливість вибору, але відсутність часу не дозволяє довго роздумувати над ситуацією. Тут великий ризик помилок, тому воно припустимі лише в крайньому випадку, скоріше як виняток.

Адаптаційне. Воно передбачає здійснення тих кроків (з поправкою на сьогоднішній день), які в аналогічній ситуації в минулому були успішними. Позитивною стороною такого рішення є простота та оперативність прийняття, однак воно страждає рядом пороків.

Так, здоровий глузд на практиці зустрічається дуже рідко, досвід, на який при цьому покладаються настільки великі надії, може бути відсутнім, особливо якщо рішення приймається вперше. Діючи ж за аналогією у відомому напрямку, легко упустити інші, набагато більш вигідні варіанти.

Недоліком обох видів є їх суб'єктивність, обумовлена особливостями особистості приймаючої рішення, глибиною розуміння ним ситуації і проблеми. Раціональне рішення припускає використання наукових методів і об'єктивних критеріїв. Але повний раціоналізм також неможливий.

По-перше, люди не можуть знати всі можливі альтернативи, бути впевненими в надійності інформації, передбачити наслідки своїх дій.

По-друге, прийняття раціональних рішень завжди являє собою психологічний процес, а в більшості людей присутні емоції і відсутня логіка.

По-третє, можливості уваги, пам'яті, розуміння проблем у них обмежені.

В результаті різні особи, навіть володіють однаковою компетентністю, на основі одного і того ж набору фактів можуть формулювати різні ідеї. Тому людина, що приймає рішення, часто шукає не оптимальний, а задовільний по мінімуму вимог варіант і вибір свій робить на основі спрощеної картини світу незалежно від цілей, поточної ситуації та її сприйняття, минулого досвіду.

Дослідження показують, що в 45 відсотках випадків рішення не приймаються через неприємної проблеми; у 35 відсотках випадків - через нечіткого розподілу обов'язків; в 20 відсотках випадків приймаються неправильні рішення. Таким чином, на практиці будь-які рішення містять елементи ірраціональності та суб'єктивізму. Це висуває певні вимоги до особистості того, хто ці рішення приймає.

Психологи вважають, що необхідні в даному випадку тверезість, витримка, вміння системно мислити і т. п. приходять до більшості людей у віці близько 45 років і принаймні до 60 років залишаються досить високими. Щоправда, з віком слабшає оперативність реакції, тому вважається, що літніх людей доцільно використовувати в рамках дорадчих органів і в якості консультантів.

Виявлення та аналіз проблем в основі раціонального рішення лежать не влучність або колишній емпіричний досвід, а об'єктивний аналіз умов, в яких організація діє в даний момент і які імовірно будуть мати місце в перспективі. Таке рішення готується і приймається в декілька етапів, зазвичай на основі плану.

План вирішення проблеми відображає систему передбачуваних дій, які необхідно здійснити, і деталізується в робочих або виконавських планах. Такий план може відображати послідовність кроків по виявленню проблеми в цілому і прийняття рішення, алгоритм її аналізу, розділення на підпроблеми та синтезу їх приватних рішень.

Процес розробки і прийняття раціонального рішення починається з аналізу неупорядкованого масиву даних про загальну ситуацію (чим вона стабільніше, тим легше аналіз здійснити). У результаті виявляються межі, в яких існують проблеми (так зване проблемне поле) і проявляються їх симптоми (нічого не пояснюють ознаки).

Симптомами існування проблем можуть бути: конфлікти, збої, відхилення фактичного стану системи від планового (в той же час далеко не за кожним з них ті насправді стоять), погіршення становища порівняно з попереднім періодом та ін. Виявлені проблеми ранжуються за ступенем терміновості і важливості, з тим щоб виявити головну з них. Відразу зробити це часто буває не менш складно, ніж знайти шляхи їх вирішення. Доводиться відокремлювати реальні проблеми від уявних, важливі від другорядних, чітко позначилися від слабо виражених.

Головну проблему необхідно всебічно описати, оцінити значення для організації і визначити необхідний рівень прийняття рішення (воно приймається там, де це може бути зроблено найбільш кваліфіковано, або там, де проблеми виникають). Проблеми завжди мають певний зміст (що?); Пов'язані з якимось конкретним місцем (де?); Часом виникнення, частотою повторюваності (коли?); Кількісними параметрами (скільки?); Колом осіб, так чи інакше причетних до них (хто ?). Останні можуть бути винуватцями їх виникнення, ініціаторами чи учасниками дозволу, виявити зацікавленість у збереженні.

Причинами виникнення проблем найчастіше бувають:

по-перше, невірні принципи та умови діяльності. Наприклад, надмірно висока заробітна плата може призвести до нестачі фінансових ресурсів для розвитку організації;

по-друге, помилкові критерії оцінки. Завищені покажуть наявність проблеми там, де її немає, а занижені, навпаки, преуменьшат її реальне значення;

по-третє, випадкові або навмисні порушення в процесі досягнення поставлених цілей;

по-четверте, непередбачені обставини, наприклад стихійні лиха, техногенні катастрофи, політичні катаклізми;

по-п'яте, неповнота знань про ситуацію, що створює проблему. Зазвичай її обумовлюють декілька факторів, з яких відома лише частина.

Щоб виявити конкретні причини виникнення проблем, необхідний причинно-наслідковий аналіз, що виходить з того, що зміни в одному елементі ситуації (причина) породжують відповідні зміни (слідства) в інших.

Залежність між причинами і наслідками може бути як суворою, так і нестрогій (події не зумовлюють однозначно той або інший результат); односторонньої або двосторонньої (до прямого зв'язку додається зворотна, і слідства, в свою чергу, впливають на причини); лінійної та нелінійної ( зв'язані змінні змінюються непропорційно). Об'єктами причинно-наслідкового аналізу можуть бути обґрунтованість стандартів, наявність випадковостей і інш. Передумовою причинно-наслідкового аналізу є правильна класифікація проблем, основними ознаками якої можуть бути:

• ступінь важливості, зумовлюється впливом проблеми на поточне і майбутнє положення організації.

Вплив важливих проблем, наприклад брак коштів для інвестицій, застарілої структури виробничого апарату, є вирішальним. У той же час від малозначних, скажімо, від відсутності грошей для своєчасної виплати премій, як кажуть, не вмирають. Важливість найчастіше знаходиться в зворотному співвідношенні з терміновістю. У момент свого виникнення важливі проблеми зазвичай не є «палаючими», що дає формальну підставу відсунути їх на деякий час в сторону, а потім в суєті і зовсім про них забути. У підсумку можна упустити сприятливий момент для їх вирішення, вони перетворяться в термінові, а можливо, і в ризиковані. Тому тут дуже важливо встановити ієрархію проблем, що допомагає чітко сформулювати мети рішення;

• масштабність. Характеризується числом осіб, кого проблеми зачіпають або кому їх доводиться вирішувати;

Масштабність відносна, бо в залежності від загальної кількості персоналу та сама проблема для різних організацій буде мати неоднакове значення.

• величина ризику, породжуваного існуванням проблеми, який вимірюється втратами від можливих небажаних наслідків (це можуть бути, наприклад, ланцюжки нових проблем, обумовлених колишніми рішеннями).

Ризик породжується нестачею часу на підготовку і прийняття рішення, відсутністю інформації, недостатнім розумінням проблеми, невизначеністю майбутнього. Він можливий на етапах і підготовки, і прийняття, і реалізації рішення; Зрозуміло, що проблеми, існування яких породжує ризик, необхідно вирішувати якомога швидше, поки не відбулося подальшого погіршення ситуації, хоча зворотне твердження некоректно, бо не всі термінові проблеми пов'язані з великим ризиком.

• ступінь терміновості, тобто настійності негайного вирішення.

Вважається, що негайно вирішувати потрібно до 80 відсотків виникаючих проблем, ще 15 відсотків можна не поспішаючи обговорити, а 5 відсотків проблем рішення взагалі не вимагають;

• структурованість і формалізація;

Одні проблеми легко піддаються розчленування на окремі елементи, між якими добре проглядаються взаємозв'язку. Їх зручно формулювати, висловлювати в кількісних показниках, що відкриває пряму дорогу для моделювання рішення за допомогою математичних методів. Модель проблеми може бути:

• описової (зображує її в конкретних деталях);

• аналогової, де реальні елементи замінюються більш простими (це значно полегшує «програвання» різних ситуацій);

• символічною, в якій всі властивості проблеми зображуються символами, наприклад математичними.

Інші проблеми структуруються тільки в основному, тому у них вдається кількісно описати й формалізувати лише головні елементи і взаємозв'язки, що утрудняє використання моделей.

Треті і зовсім піддаються лише якісному опису і не допускають формалізацію.

• можливість вирішення. Як вважають фахівці, 25 відсотків проблем не можна вирішити в принципі; 15 відсотків - лише в даних умовах, скажімо, через брак коштів; для вирішення 10 відсотків проблем перешкод взагалі не існує і це може бути зроблено в будь-який момент; 50 відсотків проблем відносять до уявним.

Рішення повинне усувати причини проблем. Однак проблеми краще все ж запобігати шляхом проведення профілактичних заходів. Це дозволяє знизити ймовірність появи небажаних наслідків, що обходиться значно дешевше.

Незважаючи на взаємозв'язок проблем, одноразово зазвичай вирішується тільки одна, оскільки практично неможливо відразу ж оптимізувати кілька рішень. Але це відразу ж змінює положення інших (якісь зникають, але якісь і з'являються) і призводить до змін у всій системі.

Успіх причинно-наслідкового аналізу зумовлюють правильна інтерпретація виявлених фактів, облік наявного досвіду, обговорення проблеми всіма, кого вона в тій чи іншій мірі стосується або хто перш стикався з нею.

Наступним етапом пошуку раціонального рішення є аналіз самої проблеми. Оскільки він може зажадати чималих витрат часу, сил і засобів, тут, як і згодом при пошуку варіантів рішення, необхідно вчасно зупинитися і припинити дослідження, що не дають нічого принципово нового, але супроводжуються зростанням витрат в геометричній прогресії.

В той же час в проблемі потрібно завжди розбиратися до кінця. Її непорозуміння небезпечніше, ніж повне нерозуміння, бо тягне за собою активні дії (нерозуміння - тільки бездіяльність), результати яких неможливо передбачити.

Підходи до прийняття рішень.Під час розгляду процесу прийняття рішень, треба враховувати два моменти:

1) приймати рішення, як правило легко, але хороше рішення прийняти важко;

2) прийняття рішення - це психологічний процес, тому можна стверджувати, що прийняття рішення має інтуїтивний (заснований на судженнях) або раціональний характер.

Інтуїтивне рішення — це вибір, зроблений тільки на впевненості, що він правильний.

Рішення, основане на судженнях, - це вибір, обумовлений знанням та накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тим, що воно не залежить від минулого досвіду.

Поиск по сайту: