SPACE - аналізу для підприємства «Добробут»

Для оцінки фінансової сили підприємства було обрано показники рентабельності інвестицій, динаміки прибутку та ріння фінансової стійкості (залежності від зовнішніх зобов’язань); для оцінки конкурентоспроможності підприємства - показники частки підприємства на ринку, рентабельності реалізації продукції та конкурентоспроможності продукції; привабливість галузі визначається рівнем її прибутковості, стадією життєвого циклу, залежністю від ринкової кон'юнктури, а стабільність галузі - стабільністю прибутку, рівнем розвитку інноваційної діяльності та маркетинговими й рекламними можливостями.

Кожен показник, що характеризує ключові критерії, оцінювався за десятибальною шкалою на основі порівняння фактичних значень фінансових коефіцієнтів із нормальним їх рівнем для підприємства та на основі вивчення статистичної інформації щодо економічного становища галузі.

Результати зваженої оцінки фінансової сили підприємства (4,3 бала) свідчать про наявність певних проблем па підпри­ємстві, пов'язаних із забезпеченням ефективного використання вкладеного капіталу. Так само невисоким є і рівень кон­курентоспроможності підприємства (4,2 бала) через незнання керівництвом підприємства секрету доходності бізнесу, про достатньо високий рівень якого свідчать високі оцінки привабливості та стабільності галузі (7,1 бала та 6.3 бала відповідно).

Після отримання зважених оцінок ключових критеріїв наступним етапом SPACE - аналізу є побудова вектора реко­мендованої стратегії в системі координат SPACE (рис. 3.3).

Початок вектора знаходиться в точці початку координат, кінець вектора знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ – КП;

у = ФС – СГ.

Відповідно для підприємства-об’єкта оцінки ці координати дорівнюють:

х = 7,1 – 4,2 = 2,9;

у = 4,3 – 6,3 = -2,0.

Таким чином, вектор рекомендованої стратегії для під­приємства «Добробут» знаходиться в правому нижньому квадранті, що відповідає конкурентній стратегії. Отже, для

ФС

10

Консервативна Агресивна

стратегія стратегія

5

КП

-10 -5 0 5 10 ПГ

А(2,9; -2,0)

-5

Захисна Конкурентна

стратегія стратегія

-10

СГ

Рис.3.3. Визначення вектора рекомендованої стратегії підприємства и системі координат SPACE

посилення позиції в конкурентній боротьбі підприємство має вивчити досвід конкурентів у зменшенні собівартості вироб­ництва, використовувати наявні маркетингові та рекламні можливості, знаходити нових партнерів і розширювати ринки збуту.

Метод аналізу GAPрозроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які .іікіиоляють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій [91]:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік. 3 роки, 5років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяль­ності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської - «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу мулувата взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS - аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних ( таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS - аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні і стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які пули згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

· швидкість зростання галузі в довгостроковій пер­спективі (4-10років);

· швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

· стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

· ринкова частка;

· відносна ринкова частка;

· відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

· інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

· інтенсивність основного капіталу (відношення основ­ного капіталу до обсягу продажів);

· вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

· процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

· витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;

· витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

· витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

· зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведено багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забез­печується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання до­даткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високо­якісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку.

Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня 11 піфічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.

Приклад побудови профілю характеристик фірми, що займається рекламним бізнесом, наведений на рис. 3.4.

Характеристики фірми	Оцінка характеристик від 0 (min) до 10 (max) балів
1. Якість послуг
2. Імідж і ділова репутація
3. Ступінь лідерства на ринку
4. Забезпеченість матеріальними і фінан­- совими ресурсами
5. Кадровий потенціал
6. Рівень цін
7. Організація менеджменту

Примітка: лінія характеризує профіль об'єкта оцінки;

лінія характеризує профіль підприємства.

Рис. 3.4. Побудова профілю об'єкта

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GE/McKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно її консалтинговою компанією McKinsey&Co що на початку 1970-х років [75,88].

На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства (горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3x3.

Рейтинговий показник конкурентоспроможності є ре­зультатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенція (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін.

Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.

Вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що від­повідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній ( 33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) приваб­ливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об'єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відпо­відні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку (рис. 3.5) [88].

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GE/McKinsey може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.

Проблемами дослідження та розробки методичних під­ходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну системою аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка грунтується на експертному оцінюванні таких чинників:

100 0

Конкурентоспроможність підприємства (потенціалу)

- зона високого інвестиційного пріоритету

- зона середнього інвестиційного пріоритету

- зона низького інвестиційного пріоритету

Рис. 3.5. Матриця «привабливість галузі/конкурентоспроможність підприємства»

конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п'ять балів високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал - це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції - найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення [91]:

551 - традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, харак­терне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське (усе високе);

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціпі).

Поиск по сайту: