Стилі прийняття управлінських рішень і ефективність їх виконання

Від стилю прийняття управлінських рішень значною мірою за­лежить ефективність їх виконання.
Учені виділяють кілька різновидів стилів прийняття рішень. Стилю «урівноваженого типу» притаманна вже сформована вихід­на ідея, яка виникла в результаті попереднього аналізу умов і вимог завдання. Урівноваженість виявляється в тому, що гіпотези як такі та їх перевірка однаково приваблюють увагу менеджерів. Така так­тика прийняття рішення є найпродуктивнішою.
«Імпульсивний» стиль прийняття управлінських рішень прита­манний менеджерам, у яких процес висунення гіпотези різко переважає над діями щодо її перевірки та уточнення. Такий менеджер легко генерує ідеї, проте мало піклується про їх оцінку. Це призво­дить до того, що процес прийняття рішень відбувається спонтанно за відсутності етапу обґрунтування й перевірки. В практичній діяльності імпульсивність рішень може призвести до того, що керівник намагатиметься реалізувати рішення, які недостатньо обмірковані й обґрунтовані.

«Інертні рішення» є характерними для менеджерів, які прийма­ють їх досить невпевнено й обережно. Після висунення вихідної гіпотези, її уточнення відбувається досить повільно. Оцінка її є за­надто критичною, кожний крок такий керівник перевіряє неодно­разово, що призводить до подовження процесу прийняття рішень.

«Ризиковані рішення» нагадують імпульсивні, проте відрізня­ються від них певними особливостями індивідуальної тактики. Як­що імпульсивні рішення минають етап обґрунтування гіпотези, то ризиковані його не обходять, але їх оцінка відбувається лише після того, як виявиться якась невідповідність. Кінець-кінцем хоча й із запізненням, елементи побудови гіпотези та результати її пе­ревірки урівноважуються.

«Рішення обережного типу» характеризуються особливою ре­тельністю оцінки гіпотези й критичністю. Такі рішення притаманні менеджерам, які перш ніж дійти якогось висновку, роблять багато різноманітних підготовчих дій. Для даних рішень є притаманною упереджувальна оцінка. «Обережні» керівники більш чутливі до не­гативних наслідків своїх дій, ніж до позитивних. їх лякають припу­щені помилки. Тому їх тактична лінія - уникнути помилок.

Групове (колективне) рішення значною мірою дозволяє знизи­ти степінь ризику, проте потребує більш складної процедури. Се­ред колективних рішень особливо часто зустрічаються «непомітні рішення», коли хтось із учасників вносить певну пропозицію щодо обговорюваного питання й виникає дискусія. Чіткої позиції ніхто свідомо не виражає, а рішення виникає наче саме по собі.

У разі, якщо рішення приймає авторитетна особа («авторитет­не рішення»), це може призвести до ефективних наслідків, коли ав­торитет зумів до прийняття рішення уважно вислухати точки зору членів групи й використав таким чином їхню думку. Проте не­обхідно відмітити, що члени групи в такому разі не сприймають прийняте рішення як власне.

«Рішення меншості» приймається тоді, коли, меншість, підтри­муючи одне одного, проводить свою пропозицію. Ті у кого не було певної пропозиції відчувають, що рішення прийняте під тиском. Як відомо, мовчання зовсім не обов'язково є знаком згоди. Це можна по­мітити одразу ж після прийняття рішення в процесі кулуарних бесід.

«Компромісні рішення» приймаються в тому разі, коли сторони не можуть домовитись щодо прийняття певного рішення. Тоді приймається рішення, яке власне ніхто й не пропонував. Прий­мається таким чином, середнє рішення, яке не задовольняє ані ту, ані іншу сторони. Таке рішення легко порушити при виконанні.

«Рішення більшості» вважається демократичним і успішним. Воно часто виникає в процесі голосування. У тих, хто залишився в меншості, виникає відчуття, що вони не зуміли досить чітко вис­ловити свою позицію. В цьому разі меншість очікує, коли змінить­ся співвідношення сил, щоб зупинити здійснення прийнятого більшістю рішення.

«Рішення взаєморозуміння» виникає в результаті дискусій, а не голосування. Дискусія продовжується доти, поки кожний із учас­ників не зможе хоча б частково схвалити висунуту пропозицію. При цьому всі відчувають, що вони вплинули на прийняття рішен­ня. Таке рішення не потребує безпосередньої одностайності, проте, оскільки дискусія продовжувалася досить довго, кожний знає чому дійшли до такого рішення.

«Одностайне рішення» є досить рідким явищем. Повної одно­стайності в принципі досягти неможливо, й тому його не потрібно ставити умовою прийняття рішення.

«Групові рішення» є поєднанням багатьох індивідуальних рішень і це підвищує їх ефективність.

Для того, щоб управлінські рішення були ефективними, слід враховувати ряд факторів: ієрархію в прийнятті рішень, викорис­тання цільових міжфункціональних груп, використання прямих го­ризонтальних зв'язків і централізацію керівництва.

Ієрархія в прийнятті рішеньвизначається делегуванням повно­важень щодо прийняття рішень тому управлінському рівню, який має більше необхідної інформації й безпосередньо бере участь в ре­алізації прийнятого рішення. В цьому разі виконавцями управ­лінського рішення можуть бути службовці однакових рівнів. Кон­такти з підлеглими, які знаходяться більш, ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не припускаються.

Використання цільових міжфункціональних групуособлює те, що члени, які входять до складу таких груп, відбираються з різно­манітних підрозділів і управлінських рівнів підприємства.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язківпередбачає збір і обробку інформації без звернення до керівницт­ва вищого рівня. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни й підвищенню відповідальності за їх виконан­ня.

Централізація керівництваце фактор, який ґрунтується на то­му, що процес прийняття управлінських рішень повинен відбува­тись за участю безпосередніх керівників, а не керівників більш ви­сокого рівня.

Особливу роль в ефективності прийнятих рішень відіграють ме­тоди доведення їх до виконавців. Вважається, що вміння передава­ти завдання виконавцям є головним джерелом ефективності прий­нятого рішення. В зв'язку з цим виділяють чотири основні причини невиконання рішень:

- рішення було недостатньо чітко сформульованим менеджером;
- рішення було ясно і чітко сформульованим, але виконавець його не усвідомив;
- рішення чітко сформульоване і виконавець його добре усві­домив, але у нього не було необхідних умов і засобів для його ви­конання;
- рішення було чітко сформульоване, виконавець його засвоїв і мав всі необхідні засоби для його виконання, але у нього не було внутрішньої згоди з варіантом рішення, який запропонував менед­жер. Виконавець в даному разі може мати свій, більш ефективний, на його думку, варіант вирішення даної проблеми.

Таким чином, ефективність управлінських рішень залежить не лише від їх оптимальності, але й від форми доведення до виконав­ців (оформлення рішень та особистих якостей керівників і підлег­лих). Організація виконання прийнятих керівництвом підприємс­тва рішень є специфічною діяльністю менеджерів. Вона передбачає, що менеджери повинні тримати в полі зору всі рішення, знаходити способи впливу на них і керувати ними.

Поиск по сайту: