Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Что по-настоящему важно?



Рис. 3. Относительная значимость для компаний различных показателей деятельности. Респондентов просили оценить показатели по пятибалльной шкале, где 1 означает «весьма важный», 5 — «совершенно не важный». В группу «очень важных» включены показатели, получившие оценки от 1,00 до 1,99, в группу «средневажных» – показатели с оценками от 2,00 до 2,99, в группу «маловажных» - показатели с оценками от 3,00 и выше. Наименее значимому показателю присвоен балл 4,21. остальным в этой группе - от 3,00 до 3,99.

Большинство из 13 «маловажных» параметров принадлежит к разряду финансовой или оперативной статистики, и их относительно легко измерить при нынешних изощренных системах финансового и производственного контроля, которыми пользуется основная масса компаний.. С большинством «очень важных» параметров ситуация противоположная. Оказывается, то, что легко измерить, не слишком важно, а то, что важно, измерить совсем не легко. Любопытно еще и то, что в категории «средней важности» преобладают показатели, производные от дохода, тогда как в категории «малой важности» — показатели, производные от издержек.

Менеджеры должны уделить внимание не только рискам как таковым, но и тому, как они намерены управлять ими. Компании способны добиться огромного прогресса в отчетности о риске, всего лишь постаравшись предоставить достаточно информации для ответа на три вопроса, тесно связанных с так называемой трехмерной концепцией риска, которая раскладывает риск на составляющие — а именно возможность, опасность, неопределенность. Вот эти три вопроса, на которые следует ответить компаниям:

1. Что нужно делать для создания стоимости?

2. Что может разрушить стоимость?

3. Какова степень достоверности оценок вероятностного распределения исходов? |

Многие банки для оценки рыночного риска используют величину стоимости под риском (VaR), отражающую влияние изменения рыночных цен на стоимость банковского портфеля. VaR — это максимальная сумма денег, какую банк может (с определенной степенью достоверности) потерять за один день. Если, по утверждению банка, он с достоверностью 95% может потерять за один день не более $10 млн., значит, это верно для 95% случаев. Подобный исход с достоверностью 90% воплощает собой более высокий риск: потери могут превысить $ 10 млн. вдвое чаще[1].

Sisco Systems: много риска, много стоимости (рис. 4 представляет собой «бизнес-модель» причинно-следственных связей Cisco). Мы, разумеется, не собираемся утверждать, что это совершенно верная или сколько-нибудь полная бизнес-модель Cisco. В нее заложены только те управленческие данные, которые можно извлечь из общедоступных источников. Мы представили ее здесь лишь для того, чтобы подчеркнуть незатейливую мысль: разные измерения риска (его положительную и отрицательную стороны) можно исследовать в комплексе. Бизнес-модель — это просто один из способов такого интегрального анализа.

Рис. 4. Риск и стоимость в Cisco Systems

Девиз сегодняшнего дня: «Управлять риском в масштабах всей компании». Такой подход зиждется на основополагающей посылке, согласно которой риск представляет собой «сплошную среду», уходящую корнями в проблемную область опасностей и антикризисного управления, охватывающую всю цепочку бизнеса и защиту жизнеспособности и получающую конечное воплощение в реализации стратегических инициатив.

SHELL ДЕЛАЕТ ВЫБОР. Забота об интересах всех причастных сторон и о том, как они согласуются с задачей создания стоимости для акционеров, больше укоренилась в Европе, нежели в США. Один из ведущих и самых ярких сторонников такого подхода — англо-голландский нефтяной гигант Royal Dutch Shell. Усердие, с каким Shell прививает своим менеджерам философию долговечности как во внутренней практике (в реальной повседневной работе), так и во внешних проявлениях (при оглашении соответствующей информации), может служить уроком всем тем, кто еще не решил для себя вопрос, вписываются ли интересы других сторон в формулу создания стоимости.

Концепция долговечности — или, другими словами, устойчивого развития — зиждется на предпосылке, согласно которой экономический рост неотделим от его экологических и социальных последствий. Концепция долговечности гласит: долгосрочная стоимость для общества — как для акционеров, так и для других заинтересованных сторон — может быть создана только при условии, что компании создают также экологические и социальные блага. Долговечность означает, что для создания долгосрочной экономической стоимости (в том числе долгосрочной стоимости для акционеров) компании должны созидать блага (ценности) в трех «измерениях»: экономическом, социальном и экологическом. Позиция Shell заключается в том, что принципы долговечности должны насквозь пронизывать процессы и практику управления, принятия решений и отчетности в компании — иного не дано.

Компании, стремящиеся к росту по тройной шкале итоговых показателей, как правило, демонстрируют превосходные результаты на фондовом рынке и благоприятное соотношение риска и доходности. Таким образом, долговечность — это просто другой лик просвещенного и ответственного управления, оказавшегося самым важным фактором, который учитывают — и должны учитывать — инвесторы, принимая решения о покупке акций.

У обновленной Shell остался только один путь создавать стоимость для акционеров на длительную перспективу: через долговечность. Председатель правления компании Марк Муди-Стюарт выразил это кристально ясно: «Мои коллеги и я безраздельно придерживаемся хозяйственной стратегии, которая приносит прибыль, способствуя в то же время благополучию планеты и населяющих ее людей. Мы не видим иного пути». Эти слова отражают суть сценария, который Shell положила в основу планирования своей деятельности в середине 1990-х годов,— сценария, получившего название «Иного не дано» (There Is No Alternative, TINA).

Отбирая параметры в потенциальный перечень KPI, Shell проверяла каждый из них на уместность по следующим критериям:

• показатель может служить четким целевым нормативом для предприятия;

• показатель имеет значение для заинтересованных сторон как внутри компании, так и вне ее;

• он не просто всех устраивает, но несет содержательную нагрузку;

• он относится к важным видам деятельности;

• он может служить мерилом для контрольного сравнения;

• он подлежит проверке;

• он имеет смысл на уровне группы Shell в целом;

• он опирается на существующие информационные потоки;

• Shell в состоянии контролировать этот параметр или в значительной мере воздействовать на него.

Хотят того компании или нет, Интернет неумолимо толкает их к большей информационной прозрачности. Даже когда сама компания не прилагает к этому никаких усилий, в Интернете все равно образуется безграничное море информации о ней, и зачастую это информация отрицательного свойства. Если компания не дает информацию, которая нужна другим, кто-нибудь обязательно сделает это за нее. Предоставляя информацию самостоятельно, компания может обеспечить ее точность и взвешенность. Это не прекратит осуждения, но хоть немного сбалансирует обсуждение. Именно таким путем пошла Shell. Здесь понимают, что остановить поток информации о компании невозможно. Чего добивается Shell — это чтобы голос самой компании был услышан и чтобы остальную информацию можно было анализировать, в частности, и с точки зрения Shell.

* * *

Пять главных выгод увеличения прозрачности:

1. Больше доверия к менеджерам

2. Больше долгосрочных инвесторов

3. Больше внимания аналитиков

4. Облегченный доступ к новому капиталу

5. Более высокая стоимость акций

Помимо пяти внешних выгод большей информационной прозрачности есть еще одна, внутренняя: лучшее управление компанией. Когда сообщаешь о чем-то публично, это распространяется на всю организацию и помогает достигать целей. Ведь назад дороги уже нет. Наилучший способ донести какое-то послание до тысяч работников компании разбросанных по всему миру, — выставить его на всеобщее обозрение в опубликованном виде.

По мнению 81% аналитиков и 77% инвесторов, чем больше информационная прозрачность компании, тем больше подотчетность ее менеджеров. Фактически обе группы респондентов расценили большую подотчетность менеджеров как вторую по значимости выгоду улучшенной прозрачности, после доверия к менеджерам. Менеджеры, имеющие более широкую подотчетность, вызывают и больше доверия к себе.


[1] С критикой использования параметра VaR можно ознакомиться в книгах: Нассим Талеб. Одураченные случайностью, Нассим Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости, Бенуа Мандельброт. (Не)послушные рынки: фрактальная революция в финансах




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.