Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Неформальная организация

Кордон СИ. Организационная патология. - Пермь, 1997. -56с.

 

Рассматривается природа, происхождение и структура "болезней" организаций - организационных патологий. Приводятся наиболее характерные симптомы организационных патологий. Дается подробное описание типов организационных патологий, которые встречаются на отечественных предприятиях.

Работа предназначена для специалистов по антикризисному управлению, а также для всех, изучающих менеджмент.

Работа выполнена при финансовой поддержке Российского гуманитарного научного фонда (грант № 97-03-04/04).

СОДЕРЖАНИЕ

1. "Здоровая" и "больная" организация......................................2

2. Механическая и органическая модели организации.............4

3. Природа и источники организационных патологий....…......9

4. Особенности и структура организационных патологий......12

5. Симптомы организационных патологий...........................….15

5.1. Правила....................................................................…….15

5.2. Функции и ответственность......................................…..16

5.3. Работа................................................................……..…..16

5.4. Организационная структура...........................……........17

5.5. Связи организации со средой...........................……......17

5.6. Контроль..........................................................……….....18

5.7. Власть и авторитет.....................................………..…....19

5.8. Персонал................................................…………....…...19

5.9. Конфликты.................................................………….......20

5.10. Стимулирование ........................................………..…..20

5.11. Планирование...........................................……….….....21

5.12. Принятие решений.................................…………........21

5.13. Связи и коммуникации............................……….….....22

5.14. Изменения и нововведения.........................……….....23

6. Типы организационных патологий............………………....24

6.1. Люмпенизация………………………………………….24

6.2. Низкий уровень развития групп………………………26

6.3. Сдвиг целей…………………………………………….29

6.4. Вертикальная управленческая культура……………..30

6.5. Избыток организационного порядка…………………33

6.6. Двойная рациональность…………………………..…35

6.7. Регрессия решений…………………………………….37

6.8. Организационные торги и игры………………………40

6.9. Бессубъектность……………………………………….43

6.10. Встречная организация………………………………45

6.11. Организационная шизофрения………………………47

6.12. Старение организации………………………………..49

7. Влияние организационных патологий друг на друга……..53

Библиография…………………………………………………..54


1 "Здоровая" и "больная" организация

 

Предприятие, оказавшееся в тяжелом экономическом положении, потеряло свою жизнеспособность, т.е. способность приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям рынка. Такое предприятие необходимо подвергнуть процедуре оздоровления (санации). Проблема оздоровления основана на теории цикличности рождения, развития и умирания фирмы. В свою очередь эта цикличность связана с аналогичными циклами в развитии товаров и технологий: если жизненный цикл товара, технологии или спроса подходит к концу, то предприятию следует менять технологию, переходить к выпуску новых товаров и уходить с привычных рынков.

Если руководство предприятия во время не замечает приближающейся катастрофы и по-прежнему ориентируется на кратковременный успех, то само предприятие оказывается в кризисной ситуации и нуждается в оздоровлении. Это означает постановку перед ним новых важнейших целей и, прежде всего, создание такой организации, которая могла бы самостоятельно определять проблемы и их решать. При необходимости следует менять высшее звено управления.

Процессу оздоровления фирмы предшествует процедура проведения диагностики, которая выявляет источники опасности, нависшей над предприятием, и определяет первоочередные и стратегические меры для их устранения. В ходе диагностики осуществляется не только внешняя экспертиза состояния организации - ее капиталов, инвестиций, инноваций, положения в отрасли и на рынке и т.п., но и внутренняя - опрос на самом предприятии по таким темам как организация, продукция, кадры, управление, качество.

Такой подход к проблеме оздоровления предприятия содержит в себе одно существенное противоречие, которое проявляется в следующем:

1. При смене высшего руководство предприятия основной его состав остается прежним и, таким образом, сохраняется вся сложившаяся на предприятии система отношений, взаимодействий, методов работы, контроля и принятия решений, организационная культура и трудовая мораль, привычки и традиции, интеллектуальный и деловой уровень производственного персонала.

2. Это, в свою очередь, предопределяет характер представлений у работников предприятия о самом предприятии, его сильных и слабых сторонах, имеющихся в его работе недостатков и проблем и путей их преодоления. Поэтому проводимая в ходе диагностики внутренняя экспертиза положения дел на предприятии даст ограниченные или даже искаженные результаты.

Когда жизненный цикл развития организации ставится в непосредственную связь с жизненными циклами товара и технологии, то упускается одно существенное различие между ними: жизненный цикл любого объекта строится по собственным внутренним законам развития того объекта. Но законы развития того или иного товара или технологии являются общими для всех предприятий, а законы существования и изменения данной организации являются уникальными и специфическими только для нее. Два предприятия, работающие в одной и той же отрасли промышленности, могут проходить основные этапы своих жизненных циклов совершенно различным образом.

Продукт (товар) и технология представляют собой технические системы. Хотя их изменение и перестройка ограничены определенными естественными и техническими закономерностями, все-таки эти закономерности позволяют менять их довольно в широких пределах. Иногда такой технический, инженерный подход переносится и на организацию, и тогда процесс ее оздоровления рассматривается по аналогии с ремонтом и отладкой автомобиля перед путешествием по извилистой, ухабистой и скользкой дороге. В действительности организация представляет собой не техническую, механическую, а социальную систему. А такая система устроена и функционирует принципиально иначе: она является живой, органической системой.

Сам смысл слово "оздоровления" предполагает, что мы имеем дело с больной организацией. Болезнь представляет собой отклонение от нормального функционирования целого. Но это отклонение не следует понимать как ошибку или заблуждение. Оно порождено определенным процессом, который имеет свою внутреннюю причину в организации и развивается в ней по своим естественным законам. Незнание этой причины и этих законов может свести на нет попытки провести оздоровление предприятия, которые будут натыкаться на непонимание, неумение, неспособность или даже сопротивление его коллектива.

"Болезни" организации описываются и изучаются организационной патологией. В настоящей работе будут рассмотрены природа организационной патологии, основные виды организационных патологий, их симптомы, а также причины их возникновения.

 

2 Механическая и органическая модели организации

 

Любая сложная система имеет много сторон, аспектов и взаимосвязей. То, какие из них попадут поле внимания исследователя, зависит от того, какой предварительной моделью этой системы он пользуется. Два исследователя, анализирующие одну и ту же систему, представят совершенно различные ее описания, если они пользовались разными моделями такой системы.

Сказанное относится к изучению и описанию такого сложного явления как организация. Существует две основных модели организации. Механическая модель организации связана с процессом проектирования организации. Руководитель, разрабатывающий будущую структуру своей организации, подчиняет ее главным образом, достижению определенных целей, которые он перед собой ставит. В процессе проектирования он может комбинировать и перекомбинировать ее части произвольным образом. Основанием для окончательного выбора служат рациональные, логические соображения. В результате возникает логически непротиворечивая конструкция, функционирование которой должно позволить эффективным образом достичь заранее поставленных целей.

Но как только проект этой организации начинает реализоваться, и структура начинает заполняться живыми, конкретными людьми, организация становится самостоятельным целым, имеющим отдельной, независимое теперь от создателя этой организации, существование. Пришедшие в организацию люди каждый в отдельности все вместе привносят в нее какие-то новые черты и свойства, которые в процессе разработки проекта организации предвидеть было невозможно. Между членами организации устанавливаются различные и многообразные связи и отношения, из которых только некоторые соответствуют предусмотренным в проекте. Возникают и развиваются многочисленные процессы самоорганизации, без которых никакая совместная работа не была бы возможной. Организация начинает жить как целый и специфический организм, функционирование и развитие которого подчиняется его внутренним "естественным" закономерностям и которые создатель организации может в какой-то степени предвидеть и учесть, но изменить или отменить которые он не в состоянии.

Такая модель организации называется органической. Основные различие между механической и органической моделями организации представлены на таблице № 1.

 

Таблица № 1.


Механическая модель

1. В организации происходит лишь то, что предусмотрено организационными правилами и распоряжениями руководства.

2. Организационные правила и распоряжения безусловно выполняются.

3. Все в организации подчинено достижению единой организационной цели.

4. Между элементами организации су шествуют только те связи, которые предусмотрены организационной структурой.

5. Поведение членов организации является рациональным и управляемым.

6. Отклонения в деятельности возникают в результате случайностей или ошибок.

7. Все отклонения от стандартов фиксируются и ликвидируются.

8. Рациональные и по возможности опережающие фиксация, анализ и решение возникающих проблем.

9. В основе решения проблем лежат организационные цели.

10. Решения принимаются на основе проверенных знаний и рациональных процедур.

11. Связи со средой ограничены и хорошо контролируются.


Органическая модель

 

1. В организации происходят явления и процессы, не предусмотренные организационными правилами и даже противоречащие им.

2. Многие организационные правила и распоряжения остаются на бумаге.

3. В организации существуют несколько целей, которые конкурируют друг с другом.

4. Существуют многочисленные, разно образные и неконтролируемые связи между организационными элементами.

5. Поведение членов организации подчинено удовлетворению их интересов и потребностей.

6. Отклонения в деятельности порождены глубокими организационными процессами.

7. Многие отклонения от стандартов не замечаются, а некоторые даже закрепляются.

8. Организация реагирует на проблемы только когда включаются ее защитные механизмы.

9. В основе решения проблем лежат цели и ценности, которые большинством членов организации.

10. В принятии решений много субъективных и иррациональных моментов.

11. Существуют настолько разнообразные и многочисленные связи организации и среды, что сама граница между ними становится прозрачной и относительной.

12. Хорошо продуманная структура позволяет организации избегать конфликтов.

13. Организация постоянно работает над повышением своей эффективности.

14. Основной путь повышения эффективности - изменение организационных стандартов и правил.

 

15. Организационные элементы являются объектами запланированных и успешных нововведений. Изменение или даже уничтожение одного из них никак не влияет на состояние остальных.

16. Долгосрочное организационное развитие является предметом планирования, доступно контролю и может длительное время следовать установленным целям и плану.

12. Конфликты и напряженность в организации являются повседневным явлением.

13. Организация постоянно стремится к сохранению внутренней стабильности и равновесию со средой.

14. Изменения в организационных правилах возникают в результате не контролируемых ситуативных реакций на изменения среды.

15. Изменения любого из компонентов организации приводит к многочисленным разветвленным последствиям. Это порождает многочисленные не предвиденные изменения, а результат изменения отличается от запланированного.

16. У организации существует потребность в сохранении, которая превращается в самоцель и может сдерживать продвижение к организационным целям.

 


Согласно механической модели, организация создается и функционирует для достижения некоторой, поставленной перед нею извне, организационной цели. Согласно органической модели она, как и всякий организм, стремится к выживанию и подчиняет этому стремлению все остальные имеющиеся в ней цели и интересы. Чтобы выжить, организации необходимо:

1. установить и поддерживать равновесие в отношениях со средой; такое равновесие достигается за счет того, что организация получает от среды определенное количество ресурсов, потребное для ее нормального существования;

2. сохранять свою внутреннюю стабильность. Этой стабильности могут угрожать две группы явлений:

a) конфликты между членами и частями организации;

b) организационная напряженность, которая порождается скрытыми конфликтами и противоречиями в организации. Признаками этой напряженности являются:

- нарушение деловых связей и коммуникаций между элементами организации;

- потеря рациональности при принятии решений: на ход принятия решения и его результат непосредственное воздействие оказывают соображения, связанные с внутренними конфликтами и противоречиями;

- состояние психологического стресса у членов организации.

Внутренняя нестабильность в организации нередко порождается нарушением равновесия в отношениях со средой или состоянием неопределенности в среде. Организация, как и всякий живой организм, обладает способностью адаптироваться к изменениям Среды: она изменяет свое поведение и свою структуру таким образом, чтобы таких изменений равновесие в отношениях со средой могло сохраняться. Некоторые из таких реакций организации на изменения среды оказываются более удачными чем другие, некоторые - менее удачными. Организация как живая система обладает также способностью приобретать опыт адаптации к среде и использовать его в будущем, т.е. обучаться. Неопределенность в состоянии среды означает, что организация не обладает опытом, позволяющим ей выбрать наиболее адекватную реакцию на изменение ее окружения.

Анализ поведения организации осложняется тем, что у нее кроме ее внешней среды (состояние технологии, спроса, конкуренции и т.п.) есть еще и внутренняя среда. Свойство организационных элементов - членов организации и образуемых ими групп только отчасти определяются требованиями, которые предъявляет к ним организация. В значительной части эти люди и группы независимы в своем поведении от организации. Каждая такая организационная единица также представляет собой целостную живую системы и обладает всеми свойствами последней, т.е. стремится к выживанию, сохранению своей внутренней стабильности и равновесию, только средой для организационных элементов будет выступать сама организация.

Понимаемая таким образом организация содержит в себе несколько существенных и постоянных противоречий:

1. Противоречие между стабильностью, к которой стремится организация, и постоянными изменениями, которым она вынуждена подвергаться, чтобы адаптироваться к изменениям в среде. Каждое подобное изменение вызывает различные конфликты и напряженности в организации, уменьшение которых требуют от нее новых изменений.

2. Противоречие между элементами организации и организацией как целым. Каждый из них представляет живую систему со своими потребностями, интересами и законами существования и развития. Целое стремится подчинить поведение элементов собственным целям и интересам, а элементы сопротивляются такому подчинению. С другой стороны, организационные элементы обладают определенными свойствами и возможностями. Эта природа элементов накладывает существенные ограничения на выбор структуры и стратегии организации. Поэтому в данной организации применение некоторых идей и достижений современного менеджмента может оказаться невозможным либо неэффективным - какие бы титанические усилия по их реализации не проявляло руководство этой организации.

3. Противоречие между структурой и функцией организационной системы. Такая система проектируется и создается для осуществления определенных функций (целей). Но как только она начинает самостоятельное существование, у нее появляются собственные функции, которые она стремится реализовать - часто в ущерб тем, для реализации которых она была создана.

4. Противоречие между ближними и дальними целями организации. Хотя официально основными в организации считаются дальние, стратегические цели, жить ей и ее членам нужно уже сегодня. А сегодняшний день может поставить перед руководством такие требования, что их удовлетворение отодвинет или сделает невозможным реализацию стратегических планов фирмы.

5. Противоречие между дифференциацией и интеграцией. Производственная деятельность и разделение труда требует специализации организационных единиц. Выполняя различные организационные роли, элементы организации приобретают различные качества и свойства. Благодаря своей особенности и непохожести, элементы организации приобретают определенную автономию. Но эти их различия порождают противоречия между разными организационными единицами, а приобретенная таким образом относительная независимость затрудняет централизованное управление ими. Попытка интеграции и уменьшения такого разнообразия вызывает сопротивление со стороны организационных единиц и ухудшает выполнение ими специализированных организационных ролей.

Если пользоваться только механической моделью организации, то можно зафиксировать отклонения в ее функционировании и обосновать необходимость ее оздоровления. Однако понять природу "болезни" организации, а значит правильно определить источники этих отклонений и выбрать эффективный путь оздоровления можно только при условии, если мы будем рассматривать организацию как живую, органическую систему. Машина может давать сбои или быть неисправной, болеть может только организм.

 

3 Природа и источники организационной патологии

 

Хотя само по себе патологическое состояние организации является ненормальным с точки зрения работы предприятия для достижения поставленных перед ним целей, само основание этого состояния - организационная патология - является нормальным и естественным результатом действия процессов и явлений, которые сами по себе являются нормальными и необходимыми для существования и функционирования организации. Таким образом, сами по себе процессы, которые приводят к появлению и поддерживают патологию организации, являются нормальными и свойственными "здоровой" организации. Патология возникает в результате нарушения системных взаимодействий этих процессов.

Основными источниками подобных системных нарушений в организации могут быть следующие:

1. Обычной реакцией организации в целом и ее отдельных компонентов на различные нежелательные или неожиданные изменения является защитная реакция, которая может быть естественной и даже полезной, но несет с собой непредвиденные и нежелательные последствия. Защитные механизмы и процессы, столь необходимые для выживания организации, могут стать источником нежелательных явлений и состояний.

2. Обычной защитной реакцией организационных единиц на возникающие в связи с конфликтами и противоречиями напряженности в организации, является стремление отодвинуть от себя эти конфликты и противоречия как можно дальше. Стремясь защитить себя в будущем от появления подобных напряженностей, отдельные части организации стремятся к соответствующим изменениям в организационной структуре и процедурах. Возникает явление автодинамизма: изменение, направленное на смягчение и уменьшение одних противоречий и конфликтов, вызывает другие. А они, в свою очередь, приводят к новым изменениям, которые становятся причиной новых конфликтов и напряженностей в организации.

3. Эффект накапливающихся отклонений: одно нормальное и естественное изменение вызывает другое, а это, в свою очередь - третье и т.д. В какой-то момент размеры и характер этих изменений выходят за пределы допустимого.

4. Небольшие ситуативные изменения, которые происходят в организации в связи с необходимостью адаптироваться к изменениям в среде или уменьшить внутреннюю напряженность, безопасные и даже полезные организации, со временем накапливаются и начинают приводить к необратимым изменениям, уже никак не связанным с необходимостью адаптации или сохранения стабильности.

5. Иногда патологические отклонения возникают в результате попыток ликвидировать отклонения, возникшие в процессе функционированиия предприятия. Корректирующее воздействие, направленное на ликвидацию такого отклонения, возрастает, если возрастают размеры самого отклонения. А это, в свою очередь, может вызвать нежелательные изменения в организации, которые никак не связаны ни с отклонениями, ни с корректировкой этих отклонений.

6. В организации существуют два рода процессов - производственные и регулирующие, которые направлены на поддержание первых в определенных пределах. Если происходит сильное отклонение производственного процесса, то усиливается и регулирующий процесс. А это может привести к таким изменениям, которые не возникают, если сам регулирующий процесс остается в норме.

7. Способ реакции организации на требования, вызванные изменениями в среде, который когда-то оказался успешным, закрепляется и применяется в таких ситуациях, для которых он не совсем соответствует.

8. Набор способов реакции организации на изменения среды может быть ограничен накопленным опытом адаптации. В организации может не оказаться соответствующих освоенных образцов деятельности и принятия решений, коммуникации и кооперации усилий. Организация реагирует на среду так, как она умеет, хотя, может быть, ее члены и догадываются, что этого недостаточно. Недостаточно адекватная реакция на среду приводит к необратимым последствиям в самой организации.

9. Разные части организаций обладают разной природой и разными свойствами. Поэтому они по-разному адаптируются к изменениям среды. Эти различия в их поведении и тактике адаптации может привести к возникновению серьезных разногласий и противоречий в организации, к которым эти части также будут должны как-то адаптироваться

10. Патологическое состояние может охватывать не только поведение и отношения организационных единиц, но и их сознание. Определенный тип организационной культуры, порожденный всей историей предприятия, формирует определенную систему координат, понятий и представлений, с помощью которых коллектив строит картину состояния своего предприятия. Если эти представления и понятия достаточно ограничены и субъективны, то картина получится неполной и искаженной. Но именно она будет определять реакцию и поведение работников на попытки вывести предприятие их кризисного состояния.

11. Организационные единицы стремятся закрепить в организационной структуре и стандартах выгодные или удобные для себя изменения. Эти новые элементы структуры и процедур в организации становятся источником новых, непредвиденных и нежелательных изменений.

12. Накопив определенный опыт саморегуляции своей деятельности в аварийной ситуации, организация может применять его и в обычных ситуациях, для которых он будет уже излишним.

13. Организационная культура представляет собой целостную систему, в которой все элементы связаны и объясняют и обосновывают друг друга. Эта культура порождена историей предприятия и может не соответствовать его нынешнему положению. И тем не менее ее идеалы, ценности, нормы, символы, ритуалы и мифы разделяются большинством работников и регулируют их сознание и поведение.

Многие источники, вызвавшие отклонения в отношениях и деятельности организационных единиц, могут возникнуть в определенной ситуации, а затем исчезнуть. Однако вызванные ими изменения сохраняются, начинают самостоятельное существование и вызывают целую цепь последствий.

 

4 Особенности и структура организационной патологии

 

Как организационное явление, организационная патология обладает следующими особенностями:

a) Она охватывает всю или большую часть организации и организационной жизни и проявляется в многочисленных отклонениях ее от нормального функционирования и строения.

b) Патологическое состояние организации является результатом определенного нарушения системного взаимодействия процессов, которые носят нормальный характер с точки зрения функционирования организации. С этой точки зрения можно сказать, что не существует четкого и жесткого барьера между жизнеспособной и "больной" организацией": организационная патология является естественным продуктом нормальной жизнедеятельности организации и развивается в ней постепенно.

c) Организационная патология представляет собой определенное целостное состояние организации, в которой все ее части поддерживают друг друга и стремятся к сохранению этого состояния. Поэтому при попытках ликвидировать это состояние в целом или отдельные его проявления, в патологической организации возникают специфические силы и процессы, направленные на противодействие таким попыткам и сохранение прежнего патологического состояния.

d) Разные виды организационной патологии имеют схожую системную природу. Поэтому не только различные проявления одной и той же организационной патологии способствуют возникновению и сохранению друг друга, но и различные виды организационной патологии взаимосвязаны между собой: патологическое состояние организации одного вида способствует появлению в этой организации других видов патологии, а все вместе они поддерживают и питают друг друга.

Основные этапы процесса возникновения и развития организационной патологии представлены на схеме № 1. Он начинается с нарушения механизма взаимодействия между процессами, которые для самой организации являются нормальными. Это приводит к зарождению и развитию процессов и явлений, которые, вообще говоря, сами по себе непосредственной опасности для организации не представляют. Но если масштабы этих процессов и явлений выходят за некоторые границы, то вся организация переходи в патологическое состояние. Оно выражается в появлении многочисленных отклонений в различных аспектах деятельности и взаимоотношений организационных единиц, в том числе и в таких областях, к которым первоначально патологические процессы не имели никакого отношения.

 

 
 

 


Схема № 1.

 

Ход диагноза и анализа патологического состояния данной конкретной организации будет иметь, очевидно, обратный порядок. Это показано на схеме № 2.

 

 
 

 

 


Схема № 2.

 

Симптом только указывает на возможное существование патологии в организации как основания и источника наблюдаемого отклонения. Для того чтобы можно сделать достаточно надежный вывод о том, что организация находится в патологическом состоянии, нужно искать определенное устойчивое сочетание специфических симптомов - синдром. Синдром позволяет не только сделать вывод о том, что мы имеем дело с организационной патологии, но и установить ее тип и характер. Между симптомами, входящими в синдром, существуют пространственно-временные и причинно-следственные связи, существенные для понимания характера данной патологии. С помощью этих связей можно объяснить отдельные проявления такой патологии, которые зафиксированы ранее как симптомы.

Теперь, когда мы знаем с каким типом организационной патологии нам приходится иметь дело в данной организации и понимаем характер и природу данной патологии, можно построить клиническую картину патологического состояния этой организации. В этой картине все выявленные ранее отклонения в деятельности организации выводятся и объясняются из характера патологии и присущих ей патологических явлений и процессов. После этого можно попытаться поискать источники возникновения патологического состояния организации, а также факторы и причины, которые способствуют сохранению этого состояния в настоящее время. Проделав такую работу, можно получить знания, необходимые для отыскания путей и средств выведения предприятия из того патологического состояния, в котором оно, как организация, оказалось.

 

5 Симптомы организационных патологий

 

5.1. Правила.

Избыток правил: большое количество требований и предписаний, замедляющих выполнение работы.

Противоречия между отдельными правилами и инструкциями.

Недостаток правил: наличие часто встречающихся ситуаций, работ или целых областей деятельности, для которых полностью отсутствуют правила, их регулирующие.

Запутанность и расплывчатость важных предписаний, возможность их двоякого истолкования.

Существование "мертвых" правил, выполнения которых никто не требует.

Пренебрежение организационными правилами и стандартами.

Господство неписаных, неформальных правил.

Господство традиций, исторически сложившихся в организации, которые запрещено критиковать или ставить под сомнение.

 

5.2. Функции и ответственность.

Наличие подразделений и должностей, у которых нет функций.

Существование подразделений или должностных лиц, не выполняющих никаких полезных функций для организации.

Дублирование одних и тех же функций разными организационными единицами.

Выполнение ненужных или даже вредных функций.

Наличие у подразделений скрытых функций.

Утеря функций, жизненно важных для организации.

Отсутствие подразделения в организации, выполняющего жизненно важную для организации функцию.

Существование подразделений и должностей, на которых не возлагается никакой ответственности.

Нечеткое распределение обязанностей и ответственности, между различными организационными единицами.

Феномен "коллективной ответственности", когда за выполнение определенной функции или работы отвечают сразу несколько подразделений или лиц.

Возложение ответственности не на тех лиц, которые реально должны или могут отвечать за данную деятельность или участок работы.

Делегирование ответственности.

Возложение ответственности за определенную функцию или участок работы без предоставления соответствующих прав и ресурсов.

Несоответствие прав и обязанностей.

Наличие обязанностей и при отсутствии прав или наоборот.

Перераспределение функций, прав и ответственности на неформальном уровне.

 

5.3. Работа.

Неэффективные способы выполнения работы.

Отсутствие стандартов выполнения работ или их невысокое качество.

Стандарты требуют выполнения работ на очень низком уровне.

Низкие требования к исполнителям.

Нереально высокие требования к исполнителям.

Необходимая работа не выполняется.

Выполнение ненужных видов работ.

Работа выполняется по правилам, которые отклоняются от формально установленных.

Соблюдаемые на практике требования к качеству работы отклоняются от формально установленных стандартов.

Снижение требований к исполнителям.

 

5.4. Организационная структура

Существование ненужных подразделений и должностей.

Отсутствие необходимых для организации подразделений и должностей.

Наличие подразделений, дублирующих работу друг друга.

Чрезмерная централизация управления.

Чрезмерная децентрализация управления: наличие организационных единиц, практически никем не контролируемых и никому не подчиняющихся.

Громоздкость организации: длинные цепи связей между руководством организации и исполнителями.

Существование подразделений, не зафиксированных в формальной схеме структуры организации.

Малый объем руководства: дробление организационных единиц.

Перегрузка верхнего эшелона руководства проблемами и информацией.

Создание новых подразделений под новые задачи вместо перераспределения этих задач между существующими подразделениями.

Ограничение самостоятельности подразделений для тактического маневра.

Неверный выбор структуры: несоответствие организационной структуры целям организации.

 

5.5. Связи организации со средой

Неадекватные реакции организации на изменения среды. Запоздалые реакции организации на изменения среды. Отсутствие контроля организации за процессами, происходящими в среде.

Отсутствие контроля за определенными аспектами окружения.

Стандартные, типовые реакции на требования среды.

Формальные реакции организации на изменения среды, не соответствующие сущности этих изменений.

Поспешные, непродуманные реакции на изменения в окружении.

Упор на личные связи и неформальные отношения как определяющие в отношениях со средой.

Упор на неофициальные отношения с поставщиками и потребителями.

 

5.6. Контроль

Неэффективные способы контроля: пропуск многочисленных ошибок и отклонений.

Слишком жесткий и мелочный контроль, мешающий работе.

Контроль за отклонением от правил, которые устарели или неэффективны.

Формальный контроль: контроль за второстепенными показателями.

Неудачно выбранные контролируемые параметры, не связанные с содержанием работы.

Произвол контролеров.

Бессилие контролеров: отсутствие наказаний за ошибки и нарушения или их неэффективность.

Неэффективность системы контроля: рост числа ошибок и нарушений.

Наличие подразделений, работников или сфер деятельности, которые оказываются фактически вне контроля.

Существование способов поведения или механизмов, позволяющих обойти процедуры контроля.

Отсутствие процедур анализа системы и результатов контроля.

Существование неформальных процедур контроля.

Отсутствие системы социального контроля между членами организации.

Расхождение требований систем административного и социального контроля.

 

5.7. Власть и авторитет

Чрезмерная власть у отдельных лиц или подразделений.

Отсутствие необходимой власти в руках ключевых фигур в организации.

Недееспособность формальной власти в организации.

Сосредоточение чрезмерной власти в верхних эшелонах подразделения.

Предоставление слишком широких полномочий и власти низовым подразделениям.

Существование источников неформальной власти и влияния в организации.

"Власть за троном": существование отдельных подразделений и должностей, фактическая власть и влияние которых намного превосходит ту, которой они обладают в силу своего положения в формальной иерархии в организации*

Наличие системы неформальных авторитетов в подразделениях, расходящейся с формальной системой власти.

Усиление неформальной власти отдельных подразделений, групп и лиц в противовес остальным.

Нарушение единства руководства: руководство через голову непосредственных руководителей.

Превращение руководителей фактически в исполнителей в связи с сокращением числа их подчиненных.

 

5.8. Персонал

Отсутствие продуманной и целенаправленной кадровой политики.

Отсутствие специальных процедур подбора кадров.

Несовершенство процедур подбора и продвижения кадров.

Произвол и субъективность в оценке работников. Выдвижение кадров по второстепенным признакам, не имеющим отношения к работе.

Продвижение лиц, деловые и личные качества которых не соответствуют требованиям ситуации.

Стремление во что бы то ни стало сохранить состав работающих на предприятии.

Стремление разрешить организационные трудности и ликвидировать недостатки в управлении путем кадровых Сокращение ценных и нужных работников. Боязнь уводить кадровых работников предприятия, которые стали для него практически малополезными.

 

5.9. Конфликты

Нежелание руководства организации анализировать конфликты и работать с ними.

Подавление руководством конфликтных отношений.

Избегание сфер, контактов и действий, связанных с конфликтами или могущих их вызвать.

Отсутствие механизмов разрешения конфликтов.

Неконструктивное разрешение конфликтов.

Источники конфликтов, заложенных в организационной структуре, распределении прав и обязанностей, системе стимулирования.

Иррациональное поведение членов организации, вызванное их участием в конфликтах.

Нарушение взаимодействий и коммуникаций между разными организационными единицами, вызванные конфликтными отношениями между ними.

Формирование позиционных групп в организации, объединенными общими интересами участия в конфликтах.

Компромиссы, заключенные между участниками конфликтов, которые вызывают изменения в распределении прав, обязанностей и в способах Деятельности.

 

5.10. Стимулирование

Отсутствие связи между вознаграждением работника и его реальным вкладом в деятельность предприятия.

Стремление к уравнительной системе распределения вознаграждений.

Система стимулирования не связана с важнейшими требованиями к деловым качествам и деятельности работников предприятия.

Стандартизированная оценка работы, которая не способствует формированию инициативы и творческого отношения к своим обязанностям.

Запутанность и непонятность системы стимулирования для работников предприятия.

Восприятие существующей системы стимулирования как несправедливой или допускающей произвол и субъективность в оплате труда»

Необоснованные привилегии и льготы для отдельных работников.

Неопределенность, субъективность или произвол в оценке вклада отдельных работников в общий конечный результат.

 

5.11. Планирование

Отсутствие планирования в организации.

Преобладание краткосрочных решений над стратегическими.

Отсутствие связи между стратегическими и оперативными решениями.

Формальность деятельности планирования: стратегические плановые решения не влияют на повседневную жизнь предприятия.

Непоследовательность в планировании.

Двойное планирование: наличие в организации одновременно нескольких действующих планов.

Наличие в организации нескольких источников принятия плановых решений.

Поверхностное планирование: принятие плановых решений на основе неполной и недостоверной исходной информации.

Отсутствие деятельности по реализации планов.

Отсутствие контроля за выполнением планов.

 

5.12. Принятие решений

Преобладание типовых, стандартных решений.

Несвоевременное принятие решений.

Принятие "быстрых" решений, поверхностных и не приводящих ни к каким результатам.

Нежелание замечать назревшие проблемы.

Чрезмерная централизация решений.

Исполнители решений не участвуют в их принятии.

Формальность процедур принятия решений.

Громоздкие процедуры принятия решений: бесконечные увязывания и согласования.

Принятие слишком рискованных решений.

Принятие крайне осторожных решений.

Господство неформальных механизмов в процессах принятия решений.

Неконтролируемое влияние на принятие решений лиц, которые поставляют для них информацию.

Неконтролируемое влияние на принятие решений лиц, которые обязаны разрабатывать проекты будущих решений.

Ответственные лица в организации избегают принимать принципиальные решения.

Нетворческий характер принятия решений в организации: рассматривается ограниченное число наиболее очевидных вариантов решения.

Использование ограниченного круга источников информации при принятии решений.

Принятие единичных решений там, где нужны коллегиальные, и наоборот.

Фактическое принятие решений на более низком или на более высоком уровне, чем это предусмотрено формальными процедурами.

Неконтролируемое влияние на процесс принятия решений отдельных работников на предприятии.

Бесконечные заседания и совещания, которые не завершаются принятием каких-либо решений.

Многочисленные и постоянные ошибки в принятии решений.

Давление на лиц, принимающих решение, со стороны членов организации, отсутствие поддержки и понимания их в организации.

Реализуется только небольшая часть принятых решений.

Принимается слишком много или слишком мало решений, касающихся отдельных сторон деятельности предприятия.

 

5.13. Связи и коммуникации

Отсутствие связей между подразделениями.

Отсутствие постоянных связей между руководством предприятия и рядовыми работниками.

Отсутствие горизонтальных связей между работниками.

Преобладание управленческой информации, идущей сверху вниз при очень слабой обратной связи.

Господство неформальных коммуникаций в организации (слухов).

Многочисленные и постоянные источники потери и искажения информации.

Преобладание в коммуникации позитивной информации и недостаток критической.

Отсутствие гибких неформальных деловых коммуникаций.

Поступление информации с опозданием,

Перегрузка коммуникативных каналов второстепенной информацией.

Недоверие к поступающей информации.

Многочисленные процедуры сбора и обработки информации, которой на самом деле никто не пользуется.

Отсутствие в организации процедур сбора определенных видов необходимой информации.

Недоверие к поступающей информации.

Невозможность перепроверить полученное сообщение и тем самым оценить его достоверность.

Монополия определенных лиц на получение, накопление и распределение информации.

Манипулирование информацией в определенных целях.

Большие затраты времени на поиск необходимой информации.

Излишняя засекреченность определенных видов информации.

 

5.14. Изменения и нововведения

Отсутствие изменений в организации.

Сопротивление любым изменениям.

Формальный характер осуществляемых изменений, при которых в действительности ничего не меняется.

Наличие скрытых изменений при отсутствии явных.

Отторжение нововведений.

Социальная изоляция инициаторов и сторонников нововведений.

Осуществление ненужных нововведений.

Принятие второстепенных нововведений при сопротивлении главным, существенным.

Многочисленные конфликты и напряженности, вызванные процессами внедрения нововведения.

Стимулирование реализации нововведения при его реальном отсутствии.

Расхождение между реальным участием в реализации нововведении и официальной позицией в системе управления.

Использование нововведений в других, не относящихся к их содержанию, целях, например, в конфликте или для приобретения влияния в организации.

 

6 Типы организационных патологий

 

6.1 Люмпенизация

Существуют два основных типа работников, которые представлены во всех профессиональных группах на предприятии: современный культурный тип работника ("мастер"), который соответствует характеру и требованиям современной рыночной экономике, и традиционный культурный тип ("люмпен"), который нам достался в наследство от экономико-производственной системы советского тоталитарного общества. Наиболее характерные различия между этими двумя типами представлены на таблице № 2.

Преобладание среди работников коллектива второго типа ведет к его люмпенизации. Это означает, что "люмпены" навязывают мастерам свой тип производственного поведения и свою позицию по отношению к предприятию, заставляют принять их, а потом выдают это поведение и взгляды за мнение всех работников. На практике это приводит к следующим последствиям:

нормой становится посредственное выполнение работы,

попытки повысить квалификацию или провести переобучение работников встречают упорное сопротивление,

работники настаивают на повышении им заработной платы вне всякой связи с количеством и качеством своего труда и показателями деятельности предприятия,

настаивают на таких условиях труда и его оплаты, при которой никто не мог бы заработать больше, чем остальные,

преобладает чисто потребительское, эгоистическое отношение к проблемам и целям предприятия.

Основным последствием люмпенизации на предприятии оказывается то, что руководство практически не может заинтересовать его работников в повышении качества работы, более интенсивном труде и повышении квалификации.

 

Таблица № 2.


Современный культурный тип работника ("мастер").

1. Главными источниками своего материального положения считает свои профессиональные навыки, способности и трудолюбие.

 

2. Причины своих жизненных неудач видит в своем незнании, неумении или лени.

3. Стремится иметь реальную высокую квалификацию и постоянно совершенствуется в ней.

 

4. Старается овладеть другими профессиями.

5. Сделанные замечания по поводу его работы анализирует и старается в будущем подобных ошибок не допускать.

6. Готов много работать, если это соответствующим образом оплачивается.

 

7. Если работа или оплата его не устраивает, уходит на другое место.

8. В случае перспектив сокращения уходит первым сам.

 


Традиционный культурный тип работника ("люмпен").

1. Убежден, что в его жизненном благополучии лично от него ничего не зависит, а все определяет везение, забота о нем начальства, правительства и т.п.

2. В своих жизненных неудачах обвиняет других: руководство, правительство, местные власти.

3. Ограничивается формальной квалификацией (наличием свидетельства, диплома и т.п.), а реально является посредственным работником.

4. Держится за свою узкую профессию или специальность.

5. Полученные им производственные замечания считает придирками и переводит их в план выяснения личных отношений.

6. Работает "от и до", хотя хотел бы за ту же самую работу получать побольше.

7. Если оплата его не устраивает, идет просить у начальства прибавки.

8. Старается любыми путями остаться на предприятии (перейти на менее квалифицированную или низкооплачиваемую работу), лишь бы не сокращали.

 


 

6.2 Низкий уровень развития групп.

Работники отделов и бригад входят в состав неформальных или малых групп, которые формируются в рамках этих подразделений. Все эти малые группы могут быть расклассифицированы, как это показано на схеме № 3, по двум следующим признакам:

психологический климат в группе, который в большинстве случаев может варьироваться от безразличного отношения членов группы друг к другу до очень теплого, дружеского;

мораль группы, т.е. те неформальные групповые нормы, которым следуют в своем поведении члены группы. Эта мораль может соответствовать, быть благоприятной с точки зрения производственных целей, стоящих перед группой, противоречить этим целям, мешать их достижению, или не иметь никакого отношения к работе и целям, которые стоят в связи с ней перед группой.

В соответствии с этими двумя признаками неформальные группы на предприятии могут находиться в одном из следующих состояний, каждое из которых достаточно устойчиво:

Группы высокого уровня развития, в которых существуют хорошие, дружеские отношения между их членами, которые сложились в связи с их совместной производственной деятельностью. Групповая мораль в таких группах направлена, прежде всего, на достижение производственных целей, стоящих перед группой.

Группы низкого уровня развития с относительно хорошими отношениями между членами группы, которые те старательно сохраняют и поддерживают. Групповая мораль направлена исключительно на сохранение и защиту этих отношений в группе и все другие стороны жизни группы, в том числе и производственную деятельность ее членов, рассматривает исключительно с точки зрения того, как это влияет на взаимоотношения в группе.

Группы с патологическим уровнем развития. Как правило, к ним относятся бригады рабочих, достаточно большие по составу, относительно однородные по квалификации и профессии. Благоприятной предпосылкой для формирования таких групп является их монопольное положение в производственном процессе, особенно если технологическая операция, которую осуществляет такая бригада, является узким местом в производственном процессе. Используя свое монопольное положение, группа начинает оказывать давление на администрацию цеха и предприятия, добиваясь для себя необоснованных материальных льгот, выплат, премий и т.п. Справиться с такой бригадой чрезвычайно трудно, поскольку в ней существуют темные межличностные отношения, круговая порука и все члены бригады стоят горой друг за друга. Расколоть такую группу практически невозможно, разделить очень трудно, а попытки включить в нее новых рабочих, чтобы после их обучения можно было разрушить существующую монополию, бригадой категорически отвергаются.


 
 

 


Схема № 3.

 

Хотя этот cлучай достаточно типичен для жизни отечественных предприятий, он встречается не так часто и не столь распространен, как группы с низким уровнем развития. Эти группы по своим ориентациям и поведению прямо противоположны группам с высоким уровнем развития (см. Таблицу № 3).

 

Таблица № 3.

 


Группы с высоким уровнем развития.

1. Авторитет человека зависит от его профессионального мастерства и вклада в общую работу группы.

2. Не любят тех, кто отлынивает от работы.

 

3. В случае общей неудачи каждый старается определить меру своей ответственности.

4. Прислушиваются к чужому мнению, даже если оно отличается от мнения большинства.

5. Результаты и качество работы каждого интересуют всю группу.

6. Преобладают деловые конфликты.

 


Группы с низким уровнем развития.

1. Уважают людей скромных, общительных, доброжелательных, искренних, чутких.

2. Не любят того, кто старается вы делиться, пытаться быть в чем-то лучше других, неважно - в чем.

3. При коллективной неудаче каждый старается доказать, что он здесь ни при чем.

4. Тех, чье мнение отличается от мнения большинства, осуждают.

5. Работа считается личным делом каждого.

6. Конфликтов стараются избегать или они носят личный характер.

 


В группах с низким уровнем развития отсутствует взаимопомощь, обмен опытом и найденными эффективными способами работы, обучения молодых работников более опытными. В таких группах также нет социального контроля группы за отношением к работе каждого ее члена. Напротив, инициатива в работе, проявление высокого профессионального мастерства осуждаются, как попытки чем-то выделиться среди остальных членов группы, которые, в соответствии с групповой моралью, не должны ни в чем отличаться друг от друга.

Такие группы очень трудно вывести из состояния низкого уровня развития: стремясь сохранить хорошие взаимоотношения, они сопротивляются всяким попыткам заставить членов группы обратить внимание на то, как работают их товарищи и критически отнестись к их работе.

 

6.3 Сдвиг целей

Этот вид организационной патологии характерен для управленческих работников, которые входят в состав либо больших предприятий, либо работают в организациях, слабо связанных со средой (например, бюджетных).

При беседе с сотрудником, поступающим на работу, руководитель определяет круг его задач, функций и целей, достижение которых необходимо для предприятия и способствует его деятельности. Через некоторое время в деятельности данного сотрудника происходит сдвиг целей. Ради повышения своего оклада или увеличения своего авторитета и влияния в жизни организации вместо первоначально поставленной перед ним цели он ставит совершенно другую: получить более высокую должность. Реальный путь для этого заключается в создании подразделения, которым бы этот сотрудник стал руководить.

Чтобы убедить руководство, что ему нужны помощники, этот сотрудник выбирает своеобразную тактику: он не может взять на себя больший объем работы, поскольку он тогда не сумеет с ним справиться и тем самым продемонстрирует своему начальству свою профессиональную непригодность. Выход заключается в том, чтобы тот же или меньший объем работы представить как имеющий гораздо большую сложность и требующий значительно большего количества времени и усилий. Для этого используются следующие приемы:

под каждую работу планируется значительно большее количество времени, чем она в действительности требует, причем в качестве основания выдвигается высокая степень сложности этой работы;

любые попытки дать этому сотруднику дополнительное поручение решительно им отвергаются под предлогом крайней загруженности, хотя в действительности у него может быть достаточное количество свободного времени;

вместо действительно необходимых для предприятия работ планируются те, которые не очень нужны или даже совсем не нужны, но зато не требуют значительных усилий ("активный бездельник");

всем своим поведением данный сотрудник демонстрирует крайнюю загруженность и высокую активность;

значительную часть времени и усилий сотрудник тратит на то, чтобы продемонстрировать руководству предприятия сложность, важность и полезность выполняемой им работы, хотя в действительности она чаще всего таковой не является.

Руководство предприятия чаще всего идет на то, чтобы выделить этому работнику помощников. Либо данный сотрудник является в рамках предприятия единственным квалифицированным специалистом в данной сфере и ему просто вынуждены верить как эксперту. Либо руководство может обратиться за советом к специалистам, близким по профилю. Но они скорее всего поддержат своего коллегу, поскольку у них тоже произошел сдвиг целей и они придерживаются точно такой же линии поведения.

В целом сдвиг целей несет с собой следующие последствия для организации:

растет число подразделений и численность работающих в них;

появляются должности и подразделения, функции которых либо неясны, либо не нужны для деятельности предприятия в целом;

сотрудники занимаются с ведома и согласия руководства совсем не той работой, ради которой их взяли;

численность управленческих работников растет безотносительно к изменению объема их работы;

работники, деятельность которых действительно полезна и необходима, тратят массу времени на сбор никому не нужной информации и составление многочисленных документов, поскольку это как раз те виды работы, которые позволяют некоторым подразделениям и сотрудникам создавать видимость их важности и занятости: они .придумывают ненужную никому работу не только для себя, но и для других, действительно занятых людей;

огромное количество времени, средств и усилий тратятся на демонстрацию важности, необходимости и полезности будущей и уже выполненной работы.

 

6.4 . Вертикальная управленческая культура

Каждое предприятие обладает своей организационной культурой. Особенностью вертикальной управленческой культурой является то, что в основе ее лежит принцип: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства. Такая культура сформировалась в условиях административно-командной системы. Она предполагает не только определенную позицию и поведение первого руководителя, но и подстроенные под них ориентации, позиции и поведение всех остальных работников предприятия. Вся организация создается и строится под индивидуальность первого руководителя и несет отпечаток его власти. Возникает лидерский тип организации с гипертрофией единоначалия.

В соответствии с этой культурой первый руководитель малодоступен, изолирован от коллектива, живет и работает в отрыве от остальных работников предприятия. Существует большая дистанция власти. Рядовым работникам трудно попасть в закрытые от них кабинеты начальников. Господствует авторитарный, недемократический стиль во взаимоотношениях начальников и подчиненных.

В своем поведении он делает упор на свой формальный авторитет и власть, а не на лидерские качества и личное обаяние. В процессе руководства он руководит всем, принимает решения за всех и старается контролировать все вплоть до мелочей. Первый руководитель старается вмешиваться во все дела едва ли не на всех уровнях. Большое количество приказов, издаваемых от его имени, адресован на два-три уровня управления ниже, минуя промежуточных руководителей. Благодаря этому цепь приказов становится короткой - но по выбору самого директора. Поэтому в его деятельности плохо разделены первостепенные, наиболее важные задачи, и задачи второстепенные - создается впечатление что он уделяет одинаковое внимание всем и никому из них не отдает приоритета.

Такой руководитель использует авторитарный стиль вместо того, чтобы советоваться с людьми, обсуждать с ними возникшие проблемы и объяснять им свои решения. Он всегда поступает по собственному усмотрению вместо того, чтобы заботиться о создании духа коллективизма, вдохновлять и мобилизовывать коллектив. Многие хорошие идеи и проекты не были реализованы просто потому, что не был учтен человеческий фактор - нужно было вовлечь в участие в реализацию этих проектов самих работников, зажечь энтузиазмом. Существует ошибочное представление, что сначала принимается наиболее рациональное, единственное "наилучшее" решение. А потом нужно это решение реализовать, "пробить". В действительности проблемой для организации является не принятие эффективного решения, а его "выживание", которое зависит от мотивации людей, создания системы соответствующих деловых и личных связей, т.е. создание организованных, скоординированных действий по его выполнению.

Очень часто проблемы предприятия руководитель пытается разрешить путем изменения организационной структуры. Однако это приносит незначительные результаты, поскольку отсутствует связь между изменением организационной структуры, стратегией предприятия, организационной культурой и мотивацией работников: компетентные и увлеченные сотрудники, работающие в не лучшим образом построенной организации, будут давать лучшие результаты, чем безынициативные исполнители, помещенные в "идеальную" структуру. Частые и неоправданные решения руководства о реорганизации выявляют его неспособность обнаруживать и решать действительные проблемы. Такие реорганизации разрушают существующие связи и формы сотрудничества, в результате чего организация парализуется.

Такие руководители не имеют своей команды: они не видят и не ищут у себя специалистов, способных давать ценные идеи в области стратегии развития предприятия или увеличения эффективности производства. У такого руководителя нет ни средств, ни возможностей создать у себя дееспособную команду, которая помогала бы ему в работе.

Напротив, отношения директора с ближайшем окружением напоминают отношения султана со своим гаремом: то он приближает к себе одних работников, подымая их до уровня своих заместителей, то с капризным непостоянством свергают их, заменяя другими - и тоже до первых разочарований.

Руководители более низших уровней копируют стиль своего директора, поскольку он относится хорошо к тем, кто ему следует, и плохо, если наоборот. Хотя на других уровнях управления отрицательные черты стиля работы первого руководителя могут усиливаться, а положительные - исчезать.

Работники хотели бы поддержать руководство, но не знают, чего оно хочет, и не понимают его приоритетных задач. А у руководства нередко на самом деле нет четких формулировок основных целей, и нет способов доведения их до всего коллектива.

Отрицательные последствия такой организационной культуры связаны не столько с поведением первого руководителя, поскольку его место может заменить другой, использующий иные методы руководства, сколько с влиянием этой культуры на поведение руководителей среднего и низшего уровня. Между руководством предприятия и начальниками отдельных цехов крайне редко обсуждаются вопросы производственного управления, его целей, способов и результативности.

Начальники боятся раскрыть рот, чтобы выразить свои чувства, мысли, желания и потребности. Они не уверены в принятии нужных решений в нужный момент. Первый руководитель, считая, что он должен руководить всем и вся, постоянно отдает распоряжения через голову нижестоящих руководителей. Он часто предлагает решения не потому, что он в состоянии предложить в данной ситуации хорошее решение, а просто потому, что убежден, что его положение обязывает такое решение выдать. В результате происходит "делегирование наоборот": руководители нижележащих уровней передают свои полномочия на принятия решений первому руководителю: прежде, чем принять решение, они идут к директору "посоветоваться". Тот чувствует себя обязанным дать совет, а подчиненный ему руководитель воспринимает этот совет как приказ.

В подобной организации для подчиненных характерны пассивность, отсутствие энергии и предприимчивости, скромность в запросах. Преобладает стремление делать все правильно, не думая о том - эффективно и целесообразно так поступать. Подчиненные стремятся не к достижению цели, а к соблюдению предписаний. Распространен принцип "не высовываться". Работники стараются уйти от ответственности за формально определенный конкретный участок работы. Руководител

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.