Традиционно доминировавшие на рынке американские мультинациональные агентства обычно не блистали в творческом отношении. Им удавалось сохранять долю рынка за счет крупных рекламодателей, не расположенных кт ому, чтобы подвергать себя риску, и предпочитавших стабильные организации. Успех агентств «новой волны» в 1980-х гг. во многом можно отнести на счет роста отрасли, что было связано с рядом причин. Расширение экспорта в Северную Америку и Европу в крупных отраслях (производство товаров длительного пользования, автомобилестроение) оказало положительное влияние на рекламную деятельность, поскольку компании-поставщики не скупились на рекламу. В то же время происходило увеличение потребительских расходов, происходила быстрая концентрация розничной торговли, увеличивалось производство товаров под частными марками. В 1988 г. перспективы будущего роста выглядели весьма многообещающе, хотя рыночные ситуации в разных странах значительно отличались. Предполагалось, что в США темпы роста рекламного рынка (общая доля - 55%) будут незначительными, а в Европе - несколько выше (в преддверии создания единого рынка). Увеличению расходов на рекламу должно было способствовать и снятие некоторых ограничений на телевизионную рекламу и развитие новых медиа-возможностей (общеевропейские кабельные и спутниковые каналы). В 1987 г. на Европу приходилось 24% общемирового рекламного рынка, а на Великобританию - 5%. В Азиатско-Тихоокеанском регионе господствовала Япония, на которую в 1987 г. приходилось 13% от общемировых затрат на рекламу. Западные агентства не имели практических возможностей проникновения на этот рынок. В отличие от любого другого крупного рынка, в японской рекламной отрасли господствовала горстка крупных могущественных агентств: на два крупнейших приходилось 42% рынка, а на 10 ведущих - 64%. В ведущую десятку не входило ни одно западное агентство, хотя некоторые из них заключали с ведущими японскими агентствами договора о совместной деятельности. Saatchi and Saatchi действовала в Японии самостоятельно, но занимала лишь 30-е место (менее 1 % рынка). В Тихоокеанском регионе весьма многообещающим выглядел прогноз роста для таких отсталых в экономическом отношении стран как, Индия и Малайзия. Прогнозы для стран Латинской Америки не отличались точностью в силу чувствительности стран региона к изменениям курса доллара и гиперинфляции.
ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ
Итак, в конце 1980-х гг. в рекламной отрасли происходили значительные изменения (переопределение границ, перемены в общей структуре). Перемены были во многом обусловлены тенденцией консолидации и рационализации в некоторых наиболее активных рекламных организациях мира, в результате чего со сцены постепенно исчезали агентства среднего размера. В отрасли доминировали несколько мега-агентств, «окруженных» специализированными малыми компаниями (см. табл. 1 и 2). Saatchi and Saatchi получала 80% доходов от рекламной деятельности, услуг по маркетингу и консультаций. Компания ставила своей целью развитие консалтинговой деятельности, которая должна была через пять лет приносить 50% доходов. В состав компании входили две мировые рекламные сети (Saatchi and Saatchi и Backer Spielvogel Bates) и десять независимых агентств. Основная проблема группы была связана с необходимостью повышения качества рекламы и укрепления репутации дочерних организаций. Группа сделала значительные вложения в управленческие услуги. В ее состав входили 6 известнейших фирм по связям с общественностью в США, а сама она входила в ведущую пятерку Великобритании. По мероприятиям по стимулированию сбыта и прямому маркетингу она входила в ведущую пятерку стран мира (особенно сильны были ее позиции в Великобритании и США). В области исследования рынка Saatchi and Saatchi была представлена только в США. В 1984 г. компания заявила о своем намерении стать одной из пяти ведущих компаний по каждому сегменту консалтинга в области управления, но полученные результаты оказались неудовлетворительными. Dentsu - крупнейшее рекламное агентство Японии (29 % внутреннего рынка), которое не стремилось к выходу за национальные границы (за исключением участия в сравнительно небольшом международном агентстве). В отличие от большинства ведущих агентств, Dentsu придерживалось стратегии органического роста. Ввиду стремления японских производителей к выходу на европейский рынок до 1992 г. предполагалось, что вслед за ними вскоре последует и Dentsu. The Interpublic Group состояла из трех организационных сетей: Lintas, McCann-Erickson Worldwide, Lowe Marshalk. Агентство успешно работало по всему миру, особенно в развивающихся странах. Благодаря своей силе группа выиграла ряд крупных рекламных тендеров. Например, МсСапп получила контракт на ведение дел компании Coca-Cola по всему миру, поскольку клиент был весьма удовлетворен их сотрудничеством в Бразилии. У группы крепкие связи с клиентами и прекрасное финансовое состояние, однако ее креативные возможности незначительны. The Omnicom Group была образована весной 1986 г. в процессе слияния двух американских рекламных агентств - DDB Needham и 66DO, которое во многом было связано с британским «вторжением» на рынок США. Однако эффективность группы оказалась неудовлетворительной. Группа широко распространена и в географическом, и в функциональном смысле, но некоторые важные сектора относительно неразвиты. Она предлагает 43 вида маркетинговой информации, но число сотрудников ее отделений невелико; отделения расположены, прежде всего, в США. Цели компании заключаются в том, чтобы избавиться от региональных слабостей и предложить клиентам полный спектр комплексных услуг по маркетингу. Компания WPP управлялась Мартином Соррелем, финансовым директором Saatchi and Saatchi в 1977-1986 гг. Группа оформилась в крупного игрока рынка в 1987 г. после враждебного поглощения JWT group, четвертого по величине рекламного агентства того времени. До поглощения WPP представляла собой компанию по маркетинговому обслуживанию и состояла из 18 малых, приобретенных за предыдущие 18 месяцев, фирм. Присутствие WPP во всех сферах рекламной деятельности, маркетингового обслуживания и связях с общественностью было значительно. Также JWT приобрели Hill and Knowlton, крупнейшую мировую компанию по связям с общественностью. Убыточная компания в 1988 г. сумела принесла существенную прибыль. Одним из стратегических приоритетов была дальнейшая консолидация маркетингового обслуживания через создание экстенсивной международной сети для поддержки этого вида деятельности. Дальнейшему развитию мог воспрепятствовать только высокий уровень задолженности.
