Идеология представляет силу кооперации, коллегиальности, согласия, когда сотрудники организации «вместе тянут в одну сторону» во имя общего блага, где «вместе» означает «мы». Мы используем слово «идеология» для того, чтобы описать богатую культуру организации, уникальность и привлекательность которой крепко привязывает к ней ее членов. Они вверяют себя организации и самоидентифицируются с ее потребностями. Такая идеология может иметь место в организации любой формы. Она часто встречается в предпринимательских организациях, потому что, как уже отмечалось, организационные идеологии обычно создаются харизматическими лидерами. Но после того, как руководители уходят дальше, идеологии сами переносят себя на другие формы (идеологическая механистическая форма в McDonald's и идеологическая адхократическая - в Hewlett-Packard, такие профессиональные формы, как колледжи Warthmore и Antioch (Clark, 1970)). Идеология побуждает членов организации к обращению внутрь, когда решения принимаются исходя из настоятельных потребностей собственной организации, а не внешних обстоятельств или деятельности аналогичных образований. (Конечно, если организация отличается сильной идеологией, то сопоставимых с ней организаций просто не может быть!) Хорошим примером является известный «синдром соседнего стула» компании Hewlett-Packard - когда дизайнер разрабатывает новую продукцию исходя из потребностей сидящего рядом коллеги, а не результатов маркетинговых исследований. Внутренняя направленность представлена на нашем пятиугольнике обращенными внутрь, как бы защищающими организацию от внешних влияний стрелками кооперации. Организационная идеология направляет работников к взаимному сотрудничеству, совместной деятельности. Они проникаются ее доктринами и нормами, верят в них. В этом смысле идеология является духом организации, жизненной силой скелета ее формальной структуры. Важнейшее значение идеологии состоит в том, что она способствует существенному повышению производительности конкретной конфигурации. Преследуя цели повышения производительности, профессионализма или других движущих сил, организация очень легко расстается со своими членами. Когда это происходит в механистической организации - как в McDonald's, очень восприимчивой к своим потребителям и легко раздражающейся ошибками сотрудников. Мы называем такие организации «стремительной бюрократией». Принято считать, что бюрократическая машина отличается медлительностью, но идеология изменяет ее характер. Один из центральных моментов книги Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках эффективного управления» - тезис о том, что основным источником повышения производительности является не оппортунизм и даже не стратегически верное позиционирование, а менеджмент, который точно знает, что ему делать («заниматься своим делом»), и выполняет свой долг с пылом религиозного миссионера («целиком отдаваясь работе») (Peters and Waterman, 1982). Кроме того, идеология помогает организации управлять противоречиями и осуществлять изменения, ибо она устраняет возможные конфликты. По мере распространения идеологии организационные структуры (как отражение различных сил) переориентируются в одном и том же направлении. В результате чего обычно доминирующие или противостоящие друг другу силы действуют совместно, что приводит к уменьшению контаминации и расслоения и облегчает адаптацию. Почему именно McDonald's, эта организация-машина, исповедует творческий подход к рекламе и разработке новой продукции? Аналогично, если компании ЗМ и Hewlett-Packard действительно соответствуют адхократической модели, почему в них используются столь жесткие системы контроля? Ответ, как нам представляется, - идеология. Сильные культуры гарантируют этим организациям усмирение сил, которые в ординарных организациях работают друг против друга. У работников, освободившихся от влияния различных сил, уважение друг к другу формируется не фазу, но они активно сотрудничают во имя общего блага. «А, старина Джоу, этот зануда из научного отдела: иногда он ставит нас в тупик. Но мы-то знаем, что без него их контора просто распалась бы». Точно так же и в симфоническом оркестре музыканты уважают дирижера, потому что знают, что без него они не смогут работать. Идеологические организации легко «усмиряют» противоположно направленные силы, так как для их членов важны не ее отдельные части, а образование в целом. Если вы работаете в IBM, вы свято верите в ее маркетинговую хватку или техническую виртуозность. Выдающиеся организации, когда это необходимо, просто тянут в одну сторону, так как держатся на великой системе общих убеждений. В своей популярной работе «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предостерегает от опасности «застрять посередине» между стратегией «лидерства по издержкам» и одной из стратегий «дифференцирования» (одна из них направляется силой производительности, другая - качеством и инноваторством) (Porter, 1980). Тогда каким образом компания Toyota производит высококачественные автомобили по таким разумным ценам? Почему она не застряла посередине? Как нам представляется, в основе предостережений М. Портера лежит преобладавшая в кругах американского менеджмента в течение всего XX в. и в равной степени отраженная в наших примерах посылка: если организация поддерживает одну конкретную силу, другие будут так или иначе «ущемляться в правах». Если сила на стороне специалистов по производительности, ослабляется качество; если она на стороне элитных дизайнеров - это негативно влияет на производительность, и т. д. И противостояние продолжается до тех пор, пока организация управляется как набор элементов, портфель товаров и функций. Но когда в «скелете» структуры зарождается дух идеологии, организация начинает свою собственную интегрированную жизнь, и противоречия усмиряются. В компании Toyota каждому работнику прививается чувство системы в целом, когда индивиду не важно, какую работу он выполняет - он так или иначе вносит необходимый вклад в возвеличивание компании. Вот почему рабочий имеет право остановить конвейер, ведь каждый из них способен принять решение на благо Toyota. Следовательно, единственной застрявшей посередине службой компании оказывается думающий о Западе менеджмент! Мы рассмотрели проблемы регулирования противоречий между индивидами и подразделениями. Но гораздо больший эффект может иметь регулирование этих сил внутри самих индивидов, что и предполагает концепция инфузии. Не исследователи отвечают за инноваторство, не бухгалтеры ответственны за результативность учета; в процессе труда каждый сотрудник интернализирует различные организационные силы. Если в организации все фуражки имеют одну и ту же кокарду, заменить их в случае необходимости гораздо легче.
Пределы кооперации
В целом идеология представляется замечательной вещью. Но в мире культуры произрастают не одни только «розы». Процесс формирования идеологии долог и труден, особенно в установившихся организациях. Возникают проблемы и с сохранением и развитием идеологии. Кроме того, иногда идеологии воздействуют на уровень производительности организации. После ознакомления со множеством посвященных данной теме современных работ остается впечатление, что идеологию невозможно взять или сорвать с «дерева» управленческих методов, как еще один модный «фрукт». Как говорил Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация является культурой. Вот почему в ней тактрудно осуществлять изменения» (in Kiechel, 1984: 11 ).То есть нет ни правил формирования идеологий, ни «пяти простых шагов» к улучшению культуры. В лучшем случае предлагаемые шаги маскируют внешний лоск, который слетает при первом же политическом шторме; в худшем - они разрушают то, что еще оставалось от доминировавших культурных норм. Мы уверены, что эффективные идеологии медленно и терпеливо формируются руководителями, которые формулируют миссии своих организаций, поддерживают их, заботятся о работниках, которые их выполняют. Но даже после того, как идеология окончательно сформировалась может наступить время - в действительности такобычно и бывает, - когда ее влияния изменяют организационную неэффективность, иногда полностью разрушая ее. Именно это имел в виду К. Вейк, утверждая: «Вот почему в них так трудно осуществлять изменения». Выше мы обосновывали тезис о том, что идеология способствует переменам, давая возможность организации урегулировать противостоящие силы. Пришло время доказать нечто совершенно противоположное. Идеология препятствует переменам, стимулируя каждого работать в рамках привычных убеждений. Другими словами, сильные культуры неизменны: возможно, они стимулируют перемены внутри себя, но сами не изменяются. Обретение «способности говорить» дает людям возможность задавать любые вопросы, кроме одного: сама эта способность никогда не должна ставиться под вопрос. Мы можем объяснить это на примере двух точек зрения на стратегию как на позицию и как на перспективу. В одном случае организация недооценивает (ухудшает) специфические товарно-рыночные позиции (см. работы М. Портера), в другом - переоценивает общую философию функционирования (как в ранней работе Питера Друкера о «концепции предприятия»). На семинарах автор нередко задает слушателям вопрос о том, возможно ли рассматривать предложение компанией McDonald's нового блюда «Egg McMuffin» изменением ее стратегии? Часть слушателей дают положительный ответ, так как, по их мнению, это означало выход компании на рынок продуктов для завтрака. Другие оспаривают вывод коллег, оценивая ход McDonald's как обычное расширение товарной линии (типичное для компании блюдо, другие составляющие в новой упаковке). Однако суть их кроется не столько в произведенных компанией изменениях, сколько в подразумеваемом определении стратегии. Для одних стратегия - это позиция (рынок продуктов для завтрака), для других - общий вид, перспектива (путь компании McDonald's). Здесь важно то, что сильная культура облегчает изменения внутри перспективы - изменение прибыли, новая позиция - и препятствует перемене самой перспективы - фундаментальным трансформациям. Та же идеология, которая так повышает адаптивность организации внутри ниши, ограничивает ее усилия по движению к новой. Следовательно, перед лицом необходимости изменений фундаментального характера - стратегии, формы - идеология, которая была залогом производительности организации, внезапно превращается в ее основную проблему, в силу, борющуюся за сохранение status quo. И действительно, так как те, кто ощущает необходимость перемен, принуждают к их проведению, идеология начинает формировать политику! Чтобы разобраться в этом негативном эффекте идеологии, еще раз обратимся к пятиугольнику. Все стрелки идеологической кооперации направлены внутрь, и образуемый ими круг одновременно и защищает организацию, и изолирует ее от внешнего мира. Другими словами, идеология может инициировать влияния других ослабляющих организацию сил (когда руководство обвиняют в отсталости убеждений, в принуждении к повышению производительности, в то время как профессионализм и инноваторство разгоняются по темным углам). Таким образом, воздействия идеологии приводят к сжатию организации, и она взрывается изнутри. Именно так выходят из-под контроля идеологизированные организации. Они самоизолируются и в конечном счете умирают.
