Но на цветущих в мире комбинаций «розах» встречается масса «шипов». Если конфигурация стимулирует контаминации и выход организации из-под контроля, то комбинация инициирует расслоение, которое может иметь аналогичный эффект. Причем здесь действует не одна доминирующая сила, а две или несколько. В сущности, линия «природного разлома» имеет место между любыми двумя противоположными силами. А «стискиваемые» ограничениями разломы начинают открываться. Именно об этом снят фильм Федерико Феллини «Репетиция оркестра» (излюбленный пример автора). Это фильм о музыкантах, которые взбунтовались против дирижера, что привело к полной анархии и последующему параличу оркестра. Только после этого музыканты смогли взаимодействовать со своим лидером, который, как они осознали, абсолютно необходим для совершенного исполнения музыкальных произведений. Но для того, чтобы познакомиться с примерами расслоений, совершенно не обязательно обращаться к аллегориям, так как они имеют место при большинстве комбинаций, например на предприятии, где идет борьба между работниками отдела ИИР, продвигающими новый продукт, и сотрудниками производственного департамента, борющимися за стабильность и производительность. Конечно, если эти силы разделены расстоянием и временем, как в газетном бизнесе, расслоения можно избежать. Но не всем организациям настолько повезло. В каждой организации необходима комбинация того или иного типа. Расположенные в вершинах нашего пятиугольника чистые конфигурации - лишь исходные точки, воображаемый идеал. В действительности любая достигающая вершины организация уже выходит из-под контроля. Основное пространство находится внутри пятиугольника; именно там должна искать свое место эффективная организация. Некоторые могут приблизиться к одной из вершин, более или менее соответствуя чистым конфигурациям, тогда как другие располагаются между вершинами (комбинации). В конечном же счете различия между конфигурациями и комбинациями не так уж значительны. Кто-то из исследователей рассматривает ситуацию как преобладание одной из сил, другие - как силовое равновесие. Другими словами, между белым и черным ламперов всегда должно быть серое сплиттеров. Следовательно, опять встает вопрос: как преодолевает это противоречие эффективная организация?
КОНВЕРСИЯ
Мы остановились на предположении о том, что организация более или менее находит свое место внутри пятиугольника и остается в нем. В действительности организации очень редко получают шанс навсегда закрепиться на одном месте: им необходимы перемены, и поэтому они должны проводить конверсию, переходя от одного вида конфигурации или комбинации к другому. Конверсию могут вызвать любые внешние перемены. Новое открытие становится причиной перехода инноваторской организации к механистической форме (с целью его использования). Или на ранее устойчивом рынке происходят столь радикальные перемены, что механистические формы вынуждены трансформироваться в инноваторские. Конечно, конверсия может носить временный характер. Например, оказавшаяся в трудной ситуации механистическая организация на время становится предпринимательской, чтобы дать возможность сильному лидеру определить новое направление ее развития (так называемый «стратегический поворот»). Вероятно, именно такие ситуации имели место в корпорации Chrysler (с приходом туда Ли Якокки) и в компании SAS (с появлением Яна Карлсона).
Циклы конверсии
Однако особый интерес вызывает другая, частично предсказуемая конверсия, так как ее инициируют присущие самой организации силы. Выше мы рассматривали содержащиеся в каждой конфигурации зародыши разрушения. Иногда они приводят к гибели организации, в других случаях - к трансформации конфигурации, направляя организацию к более жизнеспособной форме. Например, предпринимательская форма наследственно уязвима, так как зависит от воли единственного руководителя. Возможно, единоличная форма правления адекватна молодой организации, но постепенно, по мере ее взросления, доминанта, необходимая для направляющего руководства, может быть заменена доминантой производительности, что предполагает переход к механистической форме (власть одного руководителя заменяется властью административного аппарата). Признание возможности конверсии означает, что организации могут проходить через различные стадии развития - если они развиваются - возможно, соответствующие так называемым стадиям жизненного цикла. Форма и расположение сил в нашем пятиугольнике призваны отразить наиболее распространенные из них, причем простейшие, ранние формы находятся в верхней его части, а более сложные - в нижней. Феномены, наиболее соответствующие этапам жизненного цикла, особенно в бизнесе, имеют место в левой части пятиугольника. Обычно организации начинают свою жизнь в предпринимательской форме, так как данный этап требует четкого руководства и сильных лидеров. По мере роста и развития многие из них переходят к механистической форме, что позволяет эксплуатировать установившиеся рынки. Но рынки рано или поздно входят в стадию зрелости, что побуждает организацию к их дифференцированию и соответственно дивизионализации структуры (вектор ее развития направлен влево вниз). Деятельность таких организаций во многом зависит от приобретенного опыта, и, если их выпуск является стандартизированным, они будут двигаться к средней правой части пятиугольника (профессиональной форме) или нижней правой части (адхократической форме, в случае относительно творческого характера деятельности). (Некоторые адхократические организации в конце концов трансформируются в профессиональную форму, которая позволяет более производительно использовать приобретенные опыт и навыки, что обычно происходит, например, в консалтинговом бизнесе.) В нашем пятиугольнике идеология расположена ниже политики, так как она чаще ассоциируется с ранними стадиями жизни организации, а политическая борьба - с более поздними. Конечно, любая организация может иметь устойчивую культуру, так же, как в любой могут доминировать политические процессы. Но в молодых организациях мировоззрение и идеология формируются гораздо легче (особенно при харизматическом лидере на стадии предпринимательства), тогда как в зрелой организации сформировать устойчивую культуру очень трудно. Политическая борьба же обычно разворачивается в период, когда энергия организации растрачена и ее активность ослабевает. С течением времени на смену нормам приходят процедуры, на смену убеждениям - правила, а затем они замещаются элементами политики. Как правило, наиболее политизированными являются именно состарившиеся, исчерпавшие себя организации. Разгорающиеся в них политические конфликты в конечном счете и становятся причинами летальных исходов.
Расслоение конверсии
Перемены могут быть необходимы, но осуществление их сопряжено со значительными трудностями. Не все, конечно; некоторые происходят быстро (как в случае с перенасыщенным водным раствором, когда малейший внешний толчок приводит к резкому изменению состояния), так как их необходимость очевидна. Но большинство из конверсии предполагают длительный переходный период, а «агония» сопровождается серьезными конфликтами. Обычно в сражении участвуют две стороны: «старая гвардия», стремящаяся сохранить status quo, и группа стремящихся к переменам «младотурок». Например, по мере развития Apple Computer стремление Дж. Скалли к стабилизации вступило в конфронтацию с желанием С. Джобса сохранить свободный инноваторский стиль компании. Попытка организации усидеть между старым и новым «стульями» означает возникновение комбинационной формы все с теми же проблемами расслоения. Учитывая, что проблема во многом основывается на распределении власти, возможно, высшее руководство не располагает достаточными для устранения конфликта ресурсами. И опять встает вопрос: как эффективная организация справляется с этим противоречием?
ПРОТИВОРЕЧИЯ
Вопрос об управлении противоречиями завершал каждый раздел данной статьи. Мы полагаем, что ответ на него может быть получен в том случае, если мы обратимся к двум расположенным в центре нашего пятиугольника силам. Организации, которым приходится усмирять противоречащие силы, особенно в период осуществления изменений, часто обращаются к объединяющей силе идеологии или конкурирующей силе политики. Но, по нашему мнению, эти силы сами по себе представляют противоречие, которым следует управлять, если менеджмент не желает утратить контроль над организацией. Мы разместили их в середине пятиугольника, так как их воздействия отличаются от влияний остальных пяти сил. При том что каждая из них может доминировать в организации, направляя ее соответственно к миссионерской или политической форме, мы полагаем, что механизмы их воздействий принципиально отличны. Если остальные силы как бы «отфильтровывают» части организации (например, руководство в высшем менеджменте, производительность в анализе хозяйственной деятельности) и таким образом изолируют их, идеология и политика возбуждают организацию. Поэтому мы относим их к каталитическим силам, причем одну - к центростремительным, направляющим деятельность к «сердцевине», другую - к центробежным, направляющим деятельность в сторону от любого центра. Мы утверждаем, что обе они могут и способствовать переменам, и тормозить их, в некоторых случаях они благоприятствуют повышению производительности организации, в других - вызывают ее уменьшение.
