Условия для быстрого роста

Что можно предпринять для ускорения роста? Вообще говоря, есть четыре стратегии. Во-первых, фирма может уделять больше внимания и ресурсов сфере найма, так чтобы на административный уровень в плановом порядке переходило больше молодых сотрудников. (В результате функция отсева перекладывается с системы продвижения на систему найма, которой труднее справиться с этой умозрительной для нее задачей.) Во-вторых, фирма может попытаться ускорить процесс «ученичества» посредством формальной подготовки и профессиональных развивающих программ, отказавшись от «обучения на примерах» и системы воспитания, обычной для малых фирм и фирм, развивающихся относительно медленно. Именно темпы роста, а не размеры фирмы обусловливают необходимость в формальных развивающих программах... (Ускорение подготовки специалистов с целью повышения темпов роста организации, конечно, не единственная функция формальных образовательных программ. Они могут служить средством, позволяющим фирме нанимать менее (только поначалу) квалифицированных и, следовательно, относительно низкооплачиваемых специалистов, тем самым снижая объем заработной платы младших сотрудников).

Третий механизм, который может способствовать ускорению заданных темпов роста, - использование «латерального найма»: привлечение опытных профессионалов из иных помимо младшего уровня источников. Большинство ПСФ не используют эту стратегию, опасаясь ее негативного воздействия на младших сотрудников, склонных рассматривать подобные акции как посягательство на возможности продвижения. Даже если такой ход ускорит рост фирмы, младший персонал будет считать, что с ним поступают нечестно.

Видоизменение проектно-командной структуры - это стратегия, которая может способствовать ускорению роста без ущерба баланса между организационной структурой, стимулами к продвижению и экономической структурой. Фирма просто изменяет соотношение времени, затрачиваемого на проект старшими партнерами, менеджерами и младшими партнерами. Данная стратегия будет рассматриваться в одном из следующих параграфов.

Текучесть

В большинстве отраслей профессиональных услуг можно выделить одну или более фирм, которые имеют высокий заданный уровень текучести кадров (или, наоборот, предпочитают более медленный по сравнению с оптимальными темпами рост). Но на работу в них устраиваются даже те, кто заранее знает о том, что их шансы «сделать это» невелики. Для самой ПСФ подобные стратегии «сбивания масла» имеют как очевидные недостатки, так и преимущества. Одна из выгод состоит в том, что партнеры (или акционеры) фирмы могут регулярно получать прибавочную стоимость, произведенную младшими сотрудниками, не компенсируя их усилия в виде продвижения по службе. Высокая текучесть позволяет более строго отсеивать новичков, с тем чтобы в организации оставались «лучшие из лучших». Неудивительно, что придерживающиеся этой стратегии фирмы считаются одними из самых престижных в своих отраслях.

Последнее наблюдение является ключом к пониманию того, почему такие фирмы способны долгое время сохранять принятую стратегию. Для многих «новобранцев» плохие карьерные перспективы компенсируются опытом и обучением в престижной фирме и ее рекомендациями. Молодые специалисты рассматривают короткий период работы в такой фирме как «вторую аспирантуру» и часто уходят из нее на такие высокие должности, каких в ином случае они бы не добились (так быстро). Действительно, большинство придерживающихся «маслобойной» стратегии престижных ПСФ не только поощряют такой подход, но и активно помогают уволенным в трудоустройстве. Такая практика позволяет не только набирать новых младших сотрудников, но их «питомцы» зачастую являются источником будущих сделок для ПСФ (они рекомендуют новым работодателям сотрудничество прежде всего с вырастившей их фирмой). Возможность трудоустройства бывших сотрудников на престижные должности - одна из предпосылок успешной стратегии «сбивания масла»...

РЫНОК УСЛУГ ФИРМЫ

Последний элемент в нашей модели - рынок услуг фирмы. Мы уже упоминали о том, что он связан с экономической структурой фирмы (через расценки на услуги) и с организационной структурой (через проектно-командную структуру и заданные темпы роста).

К нашей модели осталось добавить одну из основных взаимозависимостей в динамике ПСФ: прямую связь между рынком профессионального труда и рынком услуг фирмы. Их ключевая связующая переменная - качество профессионального труда, которое фирма требует и способна привлечь. Рассматривая привлекающие профессионалов в конфетную ПСФ факторы, мы не упомянули переменную, которая часто играет важную роль в принятии решения: типы осуществляемых фирмой проектов. Ведущих профессионалов скорее привлечет фирма, предоставляющая возможность работать над интересными и сложными проектами или возможность профессиональной реализации и совершенствования. Фирме, в свою очередь, необходимо привлечь к работе лучших профессионалов. Следовательно, мы должны рассмотреть разные типы профессиональных услуг.

Типы проектов

Известно множество критериев разграничения типов профессиональных услуг, но один из них является решающим: это уровень кастомизации (индивидуальной, на заказ, работы) предоставления услуг. Рассматривая данный вопрос, мы будем разделять проекты профессиональных услуг на три типа: «интеллектуальные», «для седоголовых» и «процедурные».

К первому типу («интеллектуальных») относятся самые сложные проблемы клиента, решение которых, возможно, требует применения передовых профессиональных и технических знаний. Оперирующие на этом рынке ПСФ будут пытаться продавать свои услуги, опираясь на высокую квалификацию и мастерство сотрудников. Фактически фирма обращается к рынку: «Пригласите нас, потому что мы умные». Ключевые элементы профессиональных услуг данного типа - творческий подход, инновации и тестирование новых подходов, концепций и методов - т. е. поиск новых решений для новых проблем. [Об инновационном контексте см. гл. 12.]

Проекты «для седоголовых» могут потребовать в высшей степени «индивидуального» результата, но являются не столь инновационными и креативными, как «интеллектуальные». В данном случае характер проблемы в целом относительно известен и для выполнения проекта, скорее всего, необходимы будут уже выполнявшиеся в рамках подобных проектов действия. Клиентам с проблемами «для седоголовых» необходимы ПСФ с опытом решения задач определенного типа. В свою очередь ПСФ продает свои знания, опыт, экспертные оценки, т. е. как бы говорит: «Наймите нас, потому что мы обладаем опытом. Мы успешно решали проблемы такого типа».

Третий тип проектов («процедурные») предполагает решение легко распознаваемых и хорошо знакомых, по крайней мере, профессионалам, проблем. Проблемы в определенной степени индивидуальны, но их устранение предполагает выполнение в общем запрограммированных шагов. Клиенты могут обладать возможностями и ресурсами для самостоятельного решения проблемы, но обращаются к ПСФ, поскольку она эффективнее справляется с такого рода задачами, является незаинтересованной стороной или потому, что силы клиентской организации целесообразнее направить на другую деятельность. По сути, ПСФ продает свои процедуры, свою эффективность и само свое наличие: «Наймите нас, потому что мы знаем, как сделать это наиболее эффективно».

Поиск по сайту: