Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Девяностые годы: управление тотальным качеством



Под руководством Пола Андреассена в ISS последовательно осуществляется инновационная политика, поэтому его не беспокоят перенимающие опыт компании конкуренты. Он любит говорить: "Ступая след в след, никого не обгонишь". Очередным шагом к совершенному обслуживанию стало введение в 1991 г. программы управления тотальным качеством (УТК), цель которого формулировалась следующим образом:

Цель программы - обеспечить такое качество услуг, которое, по меньшей мере полностью удовлетворит запросы и ожидания клиентов. При этом мы стремимся неуклонно повышать степень удовлетворения заказчиков, снижать издержки выполнения контрактов, увеличивать заказы от постоянной клиентуры и сокращать текучесть кадров.

Основные инструменты программы - анализ важнейших показателей деятельности:

степени удовлетворения служащих и заказчиков и этапов выполнения работ. Анализ выполнения работ нужен для совершенствования операционного процесса. В дальнейшем предполагается проводить обширный анализ по каждому виду деятельности компании.

К 1995 г. планировалось завершить только первый подготовительный этап программы - обучение персонала. Для реализации всего проекта /ISS в 1992 г. открыла неподалеку от Копенгагена Институт качества ISS A/S. Потребность в создании нового подразделения объяснялась тем, что сотрудники трудно воспринимали идеи УТК как "программного курса корпорации".

При первом знакомстве с УТК многие менеджеры выражали сомнения в целесообразности его внедрения и связанных с ним расходов в объеме 20 млн датских крон. Даже сторонники УТК признавали, что "это похоже на старое вино в новых мехах". Один из оппонентов программы отмечал, что высокое качество работ можно обеспечить и без специальных программ: "Нельзя просто нажать на кнопку и сказать: "Теперь мы включаем УТК". Что это за УТК? Все зависит от людей".

Но привыкая к программе, сотрудники все больше соглашались с ней. В настоящее время многие внедряющие УТК мультинациональные компании рассматривают программу как один из инструментов маркетинга. В частности, с ее помощью уборщикам ISS легче включиться в реализацию новых идей и осваивать или передавать опыт лучших сервисных предприятии.

Флемминг Шадорфф, управляющий сервисным подразделением в Дании, является сторонником УТК и считает, что его внедрение позволяет реально изменить деятельность сервисных предприятий:

Каждый год мы теряем 140 млн. датских крон, проигрывая конкурентам в борьбе за контракты. Обучив наших сотрудников управлению тотальным качеством и отслеживая степень удовлетворения клиентов и самих работников, мы сможем сократить эти потери.

К концу 1992г. обучение по программе УТК осуществлялось только в Скандинавском отделении /ISS. Другие отделения корпорации и некоторые скандинавские подразделения делали первые шаг к УТК, получив сертификаты Международной организации по стандартизации, подтверждающие соответствие качества работ международным стандартам.

Предполагалось, что Европейское отделение будет вводить УТК только через несколько лет, но его первые результаты ощущались уже в 1992 г., когда английский филиал компании обратился к руководству Института качества /ISS с просьбой убедить руководство аэропорта Хитроу в преимуществах работы по этой программе. Благодаря этому конкурентному преимуществу филиал получил контракт на уборку аэропорта.

ISS в 1992 году

В 1992 г. уборка и техническое обслуживание обеспечили 83% дохода ISS. Основным видом услуг была традиционная ежедневная уборка офисов. Компания предлагала также услуги по уборке предприятий пищевой промышленности, больниц, отелей, поездов, торговых рядов, уборке снега и садовых территорий. Кроме того, ISS осуществляла охрану предприятий (в начале 1992г. компания приступила к сокращению данного направления), организацию питания, прокат униформы, продажу моющих средств и оборудования и контроль за работой электрооборудования (см. рис. 3 и табл. 4).

В состав компании входят четыре отделения: Скандинавское, Европейски-Бразильское, Северо-Американское и Clonus. В Северо-Американское отделение входит только США. Clonus-компания по контролю за работой электрооборудования, работает в разных странах (см. рис. 4). В 1992г. Скандинавское отделение обеспечило 42% оборота компании, Европейско-Бразильское и Северо-Американское - по 26 % каждое.

В 1992 г. компания была лидером в своей отрасли в четырех скандинавских странах, занимая 33% рынка, обслуживаемого иностранными предприятиями. Она также лидировала на рынках Австрии и Греции. На остальной европейской территории она значительно уступала основным локальным конкурентам. В США доля компании составляла только 1-2%.

Основную конкуренцию ISS составляли многочисленные мелкие компании по уборке помещений, стоимость услуг которых была значительно ниже, что было обусловлено минимальными затратами на управление и обучение. Но были и крупные конкуренты. В США таковым являлась компания Service Master, которая предлагала руководство работой уборщиков фирм-клиентов. Другой крупный конкурент-компания BET, специализирующаяся на профессиональной уборке помещений в стране. В каждой стране у ISS есть серьезные локальные конкуренты.

Стратегия ISS на первую половину 1990-х гг. предусматривала расширение деятельности на рынке коммерческой уборки помещений, планировалось открытие новых структур в Азии и других частях света. Акцент по-прежнему делался на уборку офисов. Кроме того, на тех рынках, на которых компания закрепилась относительно прочно, предполагалось развивать и такие более дорогостоящие - и потому более прибыльные - направления, как уборка госпиталей и предприятий пищевой промышленности. Кроме того, наблюдалось увеличение спроса на комплексное обслуживание, то есть выполнение либо координирование выполнения всего круга деятельности (уборки, охраны, общественного питания, уборки снега и т. д.). ISS, как одна из немногочисленных международных компаний по уборке и обслуживанию помещений, имела все шансы занять ведущее положение в своей отрасли.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.