Семидесятые годы: обеспечение сервиса

К началу 1970-х гг. ISS обладала прочной системой технологических процессов и нормативов, обеспечивающих высококачественную, эффективную уборку помещений, но рынок требовал большего. Вспоминает Свен Ипсен:

Раньше мы считали, что удовлетворим заказчика, обеспечив качество работ - сверкающие полы, чистые туалеты. Потом мы поняли, что должны думать не только о том, какие услуги мы предоставляем, но и о том, как мы это делаем.

Новый подход представляла так называемая "Магическая формула" (см. рис. 2), которая базировалась на том представлении, что каждый сегмент рынка, например больницы, школы или офисы, обладает уникальными особенностями. Следовательно, предлагаемый пакет услуг должен учитывать эту специфику. Для удовлетворения потребностей клиентов требовалась эффективная система уникального предоставления услуг. При этом подразделения корпорации должны были оставаться под одним "знаменем", под единым логотипом. Необходимо было также выработать единую организационную культуру и обеспечивать одинаково высокий уровень услуг.

Новая философия привела к реорганизации структуры корпорации. Если раньше одни и те же работники занимались уборкой больниц, школ и других помещений, то теперь группы уборки подразделялись в соответствии со специфическими требованиями офисов, школ, медицинских учреждений и предприятий пищевой промышленности. Аналогичная специализация была введена в группах охраны и организации питания. Уборщиков и менеджеров обучали с учетом специфики этих отраслей.

Выявление специфики рыночных сегментов дало ISS возможность расширить не только знания о бизнесе клиентов, но и свое присутствие в этих сегментах. Компания стала предлагать специальные виды уборки и дополнительные услуги.

Ключевым элементом "Магической формулы" является формирование "передового рубежа", непосредственно контактирующего с клиентом, - инспекторов и работников. Найму, обучению и сохранению кадров уделяется особое внимание. Например, в Дании все руководители, включая управляющего директора, два дня в месяц проводят собеседования с кандидатами на вакансии уборщиков. Кандидату показывают видеоматериал о деятельности фирмы. Сама работа подбирается с использованием банка данных: учитывая близость к месту жительства работника.

Проблема характерной для низкооплачиваемых работ (зарплата уборщиков близка к минимальной) высокой текучести кадров всегда беспокоила руководство ISS. В разных странах она составляла от 50 до 100% в год, в зависимости от состояния рынка труда в стране. П. Андреассен так объясняет ситуацию:

Около 60% работников останутся надолго, лет на 25, ...но остальные 40% придут и уйдут не один раз. Часто увольнения неизбежны, так как многие люди приходят только на пару месяцев, например, подзаработать на свадьбу или другое событие. Кроме того, у нас работает много студентов.

В компании считают, что хороший администратор может повлиять на снижение текучести кадров. Хотя его главные обязанности - подготовка персонала, составление графика работ и контроль за качеством, важным элементом его работы является проявление заботы о каждом работнике. Один из контролеров говорит:

Преимущество ISS в том, что здесь контролеры помогают людям,.. к ним можно обратиться в любое время. Не всегда удается помочь, но человек уверен, что его всегда выслушают. Если люди знают это, то всегда пойдут навстречу контролеру и будут работать и по субботам, и по воскресеньям.

Контролер осуществляет первый контакт с заказчиком и ежедневно общается с ним, чтобы убедиться, что тот удовлетворен работой.

Хотя для определения степени удовлетворения клиентов в компании существуют горы отчетов и обзоров, а менеджеры районных и региональных подразделений регулярно общаются с заказчиками, именно работа контролеров отличает ISS от других компаний того же профиля. Один из них объясняет это так:

В других компаниях по уборке помещений услуги дешевле, но контролеров, администраторов по выполнению работ, намного меньше. У нас очень хорошая система внутреннего контроля. Мы работаем для клиента, мы - это решение на месте всех его проблем.

Система обеспечения сервиса, вооруженная высокотехнологическими методами работы и высокими стандартами качества, оказалась той формулой успеха, благодаря которой к концу 1970-х гг. оборот ISS достиг 3 млрд датских крон. Рыночному и географическому развитию компании способствовало приобретение ряда уборочных предприятий в Европе, энергетической компании Clonus и выход на рынок Северной Америки посредством покупки контрольного пакета акций нью-йоркской Prudential Building Maintenance Corporation.

Восьмидесятые годы: стратегическое планирование

В начале 1980-х гг. ISS работала на трех континентах и специализировалась по многим видам уборки и связанной с ней деятельности. Учитывая хорошие перспективы дальнейшего рыночного и географического развития, П. Андреассен решил, что пришла пора ввести в компании систему стратегического планирования.

"Процесс коллективного планирования" ISS - это система планирования, осуществляемого сверху в низ и снизу вверх и направленного на разработку детальных и интегрированных планов достижения целей корпорации. План дает ответы на следующие вопросы:

"Каково наше состояние?", "В каком направлении развиваться?", "Как нам этого добиться?" и "Кто, что и как будет делать?" То есть речь идет о статусе, целях, стратегии и плане действий. В разработке плана участвуют специальные группы сотрудников всех уровней. Работа над ежегодным планом начинается в апреле и заканчивается к октябрю.

Для того чтобы все впервые участвующие в процессе планирования сотрудники умели "говорить на одном языке", они проходят предварительное обучение. Планирование начинается с постановки целей и задач корпорации высшим руководством, которые формулируются в количественных и качественных показателях и "спускаются" в подразделения, в каждом из которых особая команда разрабатывает его специфические цели и задачи. Планы подразделений в свою очередь "спускаются" руководителям национальных филиалов. Сформированные здесь детальные предложения по выполнению поставленных корпорацией задач направляются в вышестоящую организацию, где включаются в ее план. Таким образом, у каждой команды планирования на каждом уровне имеют место две ежегодные сессии планирования: получение планов сверху и отправка планов наверх. Для увязки планов в команды включают менеджеров выше- и нижестоящего уровней.

Процесс планирования призван расширить самостоятельность менеджеров низших уровней в рамках стратегического направления корпорации. П. Андреассен и другие руководители компании придают ему большое значение:

Процесс планирования объединяет организацию и является основой нашего развития и успеха. ...Руководители на местах и возглавляемые ими коллективы вносят вклад в общую стратегию корпорации, в стратегию развития национальных предприятий, учитывающую не только кадровые, социальные и юридические особенности данной страны, но и специфику ее культуры и норм поведения. Эту сложнейшую задачу нельзя решить сидя за столом в Копенгагене.

Руководствуясь системой стратегического планирования, в 1980-е гг. ISS путем поглощений расширила бизнес в США, приобрела ряд сервисных компаний по уборке помещений в Дании, Швеции и Германии, финансировала приобретение своей компанией Clonus нескольких энергетических фирм и приобрела Mediclean, компанию по обслуживанию больниц в Великобритании.

Поиск по сайту: