Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Шестидесятые годы: профессиональное руководство



В 1960-е гг. на рынке услуг по уборке и охране офисов происходили значительные перемены. Помимо основной специализации многие фирмы начали уделять внимание и второстепенным вопросам, заключая контракты на уборку и охрану своих помещений, доставку питания и др. Тенденция к "структурной рационализации" подтверждала убеждение П. Андреассена в том, что уборка помещений - профессиональный бизнес, требующий соответствующего управления.

До прихода в ISS П. Андреассен был инженером, затем директором завода, он работал в таких крупных компаниях, как Remington Rand и SAS. На новом месте он сразу же стал вводить методы управления, освоенные им в производственной сфере.

Поначалу П. Андреассен был удивлен тем, что единственной информацией для определения объема работ уборщиков служили данные о расходовании материалов (моющих средств). Их стоимость составляла лишь 3% от стоимости контракта, а зарплата - 65-70% от той же суммы. Поэтому задачу повышения профессионального уровня ISS президент начал решать с разработки системы планирования работ. Новая система определяла методы и частоту выполнения каждого вида уборки и распределение обязанностей между уборщиками, благодаря чему гарантировалась эффективная уборка в соответствии с нормативами. Теперь каждый уборщик получал персональное задание на день. Введение системы планирования помогло ISS по-новому организовать бизнес.

Эта система продолжает оставаться ключевым фактором успеха ISS, хотя за прошедшие годы она значительно усовершенствовалась и была компьютеризирована. Получив заказ на обслуживание, группа плановиков обходит здание клиента и, учитывая площадь и типы полов, количество туалетов, требуемую частоту уборки и прочие параметры, с помощью специальной компьютерной программы рассчитывает трудовые затраты, расходы на оборудование и материалы, стоимость работ в соответствии с действующими тарифами.

Некогда норматив убираемой площади составлял 40 м2 в час. Для повышения производительности П. Адреассен ввел ряд технических усовершенствований: стали применяться более эффективные моющие средства, швабры специальной конструкции, приспособления для уборки пыли, а также дополнительные или новые средства механизации. Широкое использование ковровых покрытий в служебных помещениях также способствовало увеличению производительности труда. В 1992г. норматив убираемой площади возрос в среднем до 250-350 м2 в час.

Для разработки и производства новых средств компания наняла инженера-химика. Как вспоминает П. Адреассен, когда объявления о вакансии появились в копенгагенских газетах, имидж этого бизнеса был настолько непривлекателен, что на них никто не откликнулся. В конце концов, он уговорил занять это место своего приятеля. Несколько позже, в 1963 г. в составе ISS была образована самостоятельная исследовательская компания Darenas.

Следующим его шагом было разукрупнение компании на отдельные центры прибыли - подразделения с полной функциональной и финансовой ответственностью. Он считал, что на организацию эффективной и доходной работы более всего мотивированы те руководители, которые думают о бизнесе как о собственном деле. Для контроля за этими относительно самостоятельными подразделениями была введена управленческая система отчетности (УСО), обеспечивавшая подробные отчеты о прибылях и убытках каждого подразделения (пример отчета см. табл. 3). Отчеты составлялись ежемесячно и направлялись всем ведущим руководителям компании, включая президента.

В основе отчета лежали данные бухгалтерского учета затратных статей. Чтобы определить "вклад контракта", из общей суммы контракта вычитались статьи всех прямых затрат: на материалы, оборудование, зарплату уборщиков. Рассчитывалось три уровня вклада - вклад I, вклад II и вклад III, каждый из которых, путем вычитания затрат на последовательные уровни руководства (например, филиала, района или страны), показывал накладные расходы. Вклад III показывал операционную прибыль подразделения. Фактические расходы ежемесячно сравнивались с запланированными, что позволяло руководителю подразделения определять доходность всех выполняемых под его руководством видов работ.

У системы УСО было два преимущества. Во-первых, она базировалась на двух основных составляющих производства - контракте и работниках, а также обеспечивала прозрачность, необходимую для корректировки деятельности на данном уровне. Во-вторых, система оценивала эффективность менеджмента и выявляла "слабые" звенья в работе. П. Андреассен так объясняет значение УСО:

Важнейшим компонентом управления является знание руководителем любого уровня критериев оценки его работы. [С УСО] люди прекрасно видят, когда у них все в порядке, и понимают, что делать, если результаты работы неудовлетворительные.

При приобретении новых предприятий руководство корпорации в первую очередь вводило на них УСО.

Поскольку основные затраты в этом бизнесе приходятся на оплату труда, П. Андреассен считал необходимым уделять особое внимание уборщикам, непосредственным исполнителям работ. Помимо стремления увеличить эффективность и нормативы уборки, он стремился к повышению у работников степени удовлетворения от труда. Его мать был активистом профсоюза табачной компании, и поэтому он понимал чувства людей, занимающихся физическим трудом, и хотел улучшить их положение.

П. Адреассен начал с изменения имиджа персонала ISS. Все служащие получили красивую, яркую униформу с логотипом компании, все контролеры - представительские автомобили. П. Андреассен говорил:

Мы все хотим сознавать себя кем-то... Я хочу, чтобы рабочий нашей компании мог показать своему ребенку на проезжающую по улице белую машину с голубыми буквами ISS и сказать: "Вот компания, в которой я работаю".

В целях повышения профессионализма сотрудников была расширена программа подготовки уборщиков и введена дополнительная программа обучения менеджеров:

В то время росло понимание необходимости профессионального выполнения низко квалифицированных работ и того, что зарплата уборщиков должна быть на уровне оплаты труда квалифицированных рабочих промышленных отраслей. Чтобы развиваться дальше, мы должны были работать профессионально,... а это требовало средств и на обучение, и на профессиональное руководство.

В этот период компания вошла на рынок Скандинавии и других европейских стран. ISS стала первой компанией отрасли, работающей за пределами своей страны. Уже в 1960-е гг. компания работала в Швеции, Норвегии, Германии, Швейцарии, Голландии и Великобритании.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.