Продолжительность жизни и размер организации

• Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение. Мы уже говорили о так называемом синдроме "мы-все-это-уже-видели". Со временем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в славном прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.

• Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. Точно так же, как и в случае с организациями "в возрасте", чем более крупной является организация, тем более формализованы ее действия. ("Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано".)

• Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т. е. тем более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а также тем более развиты ее административные компоненты. По мере того как организации увеличиваются в размерах, они получают возможность более точно специализировать рабочие места. (Крупная парикмахерская вполне может позволить включить в штат специалиста по детским прическам, а маленькая - нет.) А в результате такая организация широко внедряет специализацию (или "дифференциацию") организационных единиц, что, впрочем, означает необходимость более тесной координации их деятельности. А потому чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через стандартизацию ей необходимы (альтернативой могут быть дополнительные усилия для координации через взаимную подгонку).

• Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц. Данное положение связано с двумя предыдущими. Размер структурных единиц определяется размерами организаций, так как: (1) поведение организации становится более формализованным и (2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более однородной, менеджеры получают возможность контролировать деятельность большего числа подчиненных.

• Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой оперирует организация. Отрасли, которые возникли еще до промышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период строительства первых железных дорог, - структурам другого рода, и т. д. Причины появления структур различного типа в разные периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое - один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении длительного времени.

Техническая система

Техническая система относится к числу инструментов, используя которые операционное ядро осуществляет выпуск товаров и услуг. (Ее следует отличать от "технологии", которая относится к базе знаний организации.)

• Чем интенсивнее регулятивная деятельность технической системы - т. е. чем в большей степени она контролирует работу операторов, - тем более формализованной является операционная деятельность и тем более бюрократичной является структура операционного ядра. Технические системы регулируют труд операторов - например, на линии массовой сборки продукции, - который становится все более рутинным и предсказуемым, что способствует его формализации и специализации, что, в свою очередь, создает дополнительные условия для роста бюрократии в операционном ядре.

• Чем более сложными являются технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен быть вспомогательный персонал. Если организация использует сложное оборудование, ей требуются способные создавать и обслуживать его квалифицированные работники. А затем она должна наделить сотрудников достаточными полномочиями для того, чтобы принимать необходимые решения относительно этого оборудования и обеспечить средствами установления связей для взаимной подгонки.

• Автоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органическую. В ситуации преобладания неквалифицированного труда деятельность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократическая структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации операционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы имеем дело не с людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает актуальность (отсутствует необходимость надзора за машинами). Следовательно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролировавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют координацию деятельности на основе взаимной подгонки. В итоге автоматизация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через стандартизацию.

Внешняя среда

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим условиям и т.д.

• Чем более динамична внешняя среда организации, тем более органична ее структура. В стабильной среде, в которой не происходит никаких существенных изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и при прочих равных условиях она в большей мере полагается на координацию на основе стандартизации. Но в том случае, если условия среды трансформируются динамично- когда быстро изменяются потребности в тех или иных продуктах, текучесть рабочей силы велика, а политические условия не отличаются стабильностью, - организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гибкости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке, а потому должна поддерживать более органичный тип структуры. Так, например, армия, которая в мирное время является забюрократизированной структурой, в условиях высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне органичную.

• Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для децентрализации структуры является то обстоятельство, что информация, необходимая для принятия решений, не может "обрабатываться" в одной, единственной "голове". А потому в тех случаях, когда деятельность организации строится на основе сложного корпуса знаний, возникает потребность в децентрализации процесса принятия решений. Помните, что и простая, и сложная внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными (производитель женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что будет модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но, тем не менее, знает, что он будет делать).

• Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует организация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группирована основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в состоянии выделить определенные рынки - по географическому признаку, на основе общего клиента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, - она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее структурирование организационных единиц высокого уровня именно на этом основании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полномочия в управлении собственной деятельностью (что называется "ограниченной вертикальной децентрализацией"). Проще говоря, диверсификация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного эффекта масштаба производства: если операционное ядро не может быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых закупках для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации невозможно.

• Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организацию централизовать структуру, по крайней мере, временно. В случае исключительно враж-

дебной среды организации обычно стремятся к централизации управления, иными словами, переходу к наиболее строгим механизмам координации - прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возможность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.

Власть

• Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной оказывается ее структура. В соответствии с этой важной гипотезой в той степени, в какой организация контролируется внешней силой (например, материнской фирмой или правительством, которое доминирует во внешней коалиции), в ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом апексе пирамиды и формализации собственного поведения. Причина состоит в том, что двумя наиболее эффективными способами контроля организации извне являются возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия и или же задание четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую осторожность.

• Разделение внешней коалиции впечет за собой появление внутренней политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому, как одна группа фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.

• Ориентация на моду способствует становлению структур-однодневок (и соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры дизайна выбираются в соответствии со сроком существования организации, ее размером, техническими системами и средой. Однако на деле существенную роль играют и соображения "моды", когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры дизайна, даже если они не соответствуют их потребностям. Подобно тому как Париж является столицей высокой моды, в Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы "высокой структуры", которые зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.

КОНФИГУРАЦИИ

Мы рассмотрели ряд организационных атрибутов -их компоненты, механизмы координации, параметры дизайна, ситуационные факторы. Как все они сочетаются между собой?

Мы продолжаем настаивать на существовании ограниченного числа организационных конфигураций. Мы уже затрагивали в нашем исследовании шесть базовых компонентов организации, шесть базовых механизмов координации, а также шесть основных типов децентрализации. Похоже, что между этими шестерками существуют определенные взаимосвязи, которые могут быть объяснены с позиций ряда оказывающих давление на организацию со стороны каждого из шести компонентов импульсов (см. рис. 8). Если внешние и внутренние условия благоприятствуют одному из этих импульсов, то и соответствующий компонент становится в организации ключевым, соответствующий ему механизм координации занимает ведущие позиции и устанавливается наделяющая его властью форма децентрализации. Таким образом, организация тяготеет к определенному виду конфигурации. Мы кратко рассмотрим шесть конфигураций такого рода, а также седьмую, которая возникает в отсутствие импульсов или же доминирующей части.

Поиск по сайту: