BENETTON B 1987 ГОДУ: ОБЩАЯ КАРТИНА

Benetton была вертикально деинтегрированной компанией не только в плане производства, но и с точки зрения трех других основных направлений, составлявших ее основную ценность: стиля и дизайна, логистики, системы распределения. Во всех этих важнейших сферах компания во многом полагалась на своих иностранных партнеров. К концу 1987 г. в Benetton насчитывалось всего 1500 штатных сотрудников.

Моделированием одежды для компании занимались независимые стилисты. Джулиана Бенеттон во главе 20 сотрудников отдела развития продукта интерпретировала "взгляд" дизайнеров, адаптируя их модели к массовому производству.

Более 80% продукции компании производилось вне ее стен силами 350 субподрядчиков, на которых работали 10 тыс. человек. На собственно Benetton приходилось менее 20% производства (в основном крашение тканей), где было задействовано 700-800 работников.

Логистика и распределение также осуществлялись сторонними организациями. Сама фирма владела единственным, но огромным складом готовой продукции. Кроме того, отдел логистики занимался поставкой готовых изделий в разные страны.

Наконец, на Benetton работала сеть из 80 агентов по сбыту, в чьем ведении находились почти 4 тыс. магазинов компании, разбросанных по всему миру. Изнутри компании их работу координировали семь региональных менеджеров.

Операционный цикл

Предприятия, выпускающие модную одежду, ориентируются на сезоны. Первый, весна/ лето, длится с февраля по июль, второй, осень/зима, -с сентября по декабрь. Производство одежды из шерсти и хлопка должно быть распланировано задолго до отправки готовых изделий в магазины. По подсчетам, разница во времени между разработкой моделей для конкретного сезона и окончательными платежами агентам Benetton составляет примерно 21 месяц.

Основными стадиями операционного цикла являются: подготовка окончательных вариантов моделей; пошив нескольких образцов каждой из 600 моделей данной коллекции; предварительная презентация моделей, входе которой менеджеры по производству и представители фирмы "урезают" коллекцию примерно на четверть; оставшиеся модели запускаются в производство малыми партиями, и региональные менеджеры выносят их на суд агентов по сбыту, а те, в свою очередь, - на суд владельцев магазинов; отдел планирования "разбивает" производственный план соответственно сезонам, с учетом тканей и фасонов; закупка материала осуществляется по этому плану и в зависимости от производственных мощностей субподрядчиков; заключительная стадия - запуск мод елей в массовое производство и поставка точно к оговоренному сезону.

Хотя магазины заказывают товар еще за 7 месяцев до начала сезона, производственный план Benetton дает возможность розничному продавцу действовать довольно гибко.

С августа по начало декабря, собрав необходимую информацию о цветовых предпочтениях клиентов, продавцы могут заказать нужную цветовую гамму коллекции.

План производства также пересматривается перед самым началом сезона по результатам показа так называемой "сравнительной коллекции". Эта коллекция, включающая обычно до 50 новых моделей, созданных на базе "хитов" конкурентов, позволяет откорректировать возможные стилевые ошибки в основной производственной линии.

Кроме прочего, розничные продавцы имеют возможность переориентировать свои заказы. Это самый критический момент для планирования производства, требующий большой координации продавцов, агентов по сбыту и производителей. Переориентация ассортимента происходит в последней трети каждого сезона, когда розница может дополнить свои первоначальные заказы заявками на самые популярные модели. Су меть удовлетворить пожелания нескольких тысяч продавцов за 5 недель - непростая задача. Причем количество заказанных изделий должно быть не меньше экономически оправданной для производителя партии, в противном случае последний предлагает продавцу иные, выгодные для обеих сторон варианты. С тех пор как Benetton вышла на новые географические рынки, переориентировать ассортимент становится все сложнее, поскольку в разных регионах популярность приобретают разные модели.

Расчеты с субподрядчиками, представляющие собой значительный отток средств, осуществляются на 70-й день после окончания того месяца, когда изделия производились. Так, если говорить о весенне-летней коллекции, расчеты за нее происходят в октябре. За изделия, поступившие в розничную продажу с 30 марта, продавцы должны расплатиться затри раза: через 30,60 и 90 дней после указанной даты или действительной даты продажи товара. Такой график оплаты позволяет снизить до минимума вложения розничного продавца в товар и является особой формой их кредитования со стороны Benetton.

Производство

У Benetton три производственных направления: шерсть, хлопок и джинсовые изделия. В 1983 г. у компании было семь фабрик на территории Италии. Спустя два года их число сократилось до пяти, а в 1987 г. компания владела только тремя фабриками, по одной на каждое направление. Сокращение собственных производственных площадей объясняется философией компании: вертикальная деинтеграция и внешнее производство как способ организации.

Как видно из рис. 1, Benetton использует три вида сырья. В "шерстя ном "подразделении это пряжа, независимо оттого акриловая она, хлопчатобумажная или шерстяная. На двух других фабриках одежду шьют из текстиля. Технология шерстяного производства - в основном вязание, на других фабриках -раскрой тканей.

Benetton-крупнейший покупатель шерсти в мире. Ежегодно компания закупает 9 млн кг пряжи. Кроме того, еще два подразделения закупают пряжу у 90 поставщиков. Вся закупка сырья ведется централизованно, благодаря чему на этом этапе экономятся значительные средства. В 1987 г. на фабрики Benetton ежедневно поступало по 37 т пряжи и 40 т тканей, где из них производили 180 тыс. моделей, что в год составили 40-45 млн изделий.

"Вязальное" подразделение компании взаимодействует с 200 сторонними производственными единицами, "хлопчатобумажное" и "джинсовое"-более чем со 150. Многие из них представляют собой довольно крупные предприятия. Все они имеют акции Benetton, что позволяет координировать и контролировать их деятельность.

Фирма Benetton отправляет подрядчикам точное количество сырья (рассчитанное с помощью специальных компьютерных программ), техническую документацию, сообщает о расчетных сроках производства единицы продукции и т. д. Таким образом, хотя предприятия-партнеры и не принадлежат Benetton, технически они находятся под ее началом, поскольку большинство из них работают исключительно на Benetton. Кроме того, компания консультирует подрядчиков по вопросам необходимого оборудования и предлагает им финансовую помощь в его приобретении. Контакты с подрядчиками облегчает тот факт, что, по словам одного итальянского журналиста, в фирме Benetton любой менеджер по совместительству является владельцем, президентом или одним из руководителей фирмы-партнера.

Несмотря на то что производственная деятельность Benetton в большинстве своем осуществляется сторонними организациями, штаб-квартиры многих из них располагаются в одном месте, в городе Понзано, Венето. Это фирмы, специализирующиеся на закупках, планировании производства, технических исследованиях, развитии продукта, патентоведении и авторских правах, компьютерном раскрое и крашении.

Транспортировка сырья и полуготовых изделий от подрядчиков на фабрики Benetton требует дополнительных затрат, однако экономия на децентрализации ведет к почти 20%-ному удешевлению трикотажных изделий по сравнению с аналогичными по качеству изделиями, производимыми в Европе, и уравновешивает их цену с изделиями из стран Дальнего Востока.

Далее на примере "вязального" подразделения мы подробнее расскажем о том, как Benetton удается достигать подобных результатов.

Поиск по сайту: