ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ СТРАТЕГИИ

От долгого употребления термин "стратегия" стерся настолько, что сегодня мало кто способен определить конкретное его содержание. В нашем исследовании мы понимаем под "стратегией" задачи, политику и планы, которые, взятые вместе, определяют характер предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе. Или, иными словами, можно сказать, что определенные политика, планы и задачи бизнеса выражают стратегию предприятия, при помощи которой оно справляется с воздействиями сложной конкурентной среды.

Одним из догматов современной методологии познания является положение о том, что никакая научная теория не может быть полностью подтверждена. Однако она может быть полностью опровергнута, если окажется не в состоянии выдержать проверку фактами. Точно так же невозможно утверждать, что та или иная деловая стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее вполне можно испытать на предмет наличия пороков и недостатков. Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

• Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

• Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

• Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

• Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в состоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания компании ключевых функций. Опыт, которым аналитик владеет в определенной отрасли производства или какой-либо иной области, позволит ему еще более заострить названные критерии и добавить к ним другие (по ситуации).

Последовательность

Слишком явная непоследовательность при проведении стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени по принципу ad hoc. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность - не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясная и эксплицитно сформулированная стратегия может стимулировать климат координации "по умолчанию", что оказывается более эффективным, чем многие чисто административные механизмы. Многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий, например, сталкиваются с проблемой фундаментального выбора между предложением дорогостоящих продуктов, характеризующихся высоким инженерным уровнем, или же ориентацией на менее дорогие, но при этом более стандартизованные и расходящиеся в значительно большем объеме товары. Если руководство компании не заявит четко и ясно ее стратегические позиции, оно рискует столкнуться с постоянными конфликтами между отделами продаж, дизайна, производственным и инженерным департаментами. Напротив, ясная и последовательная стратегия позволяет работнику службы сбыта вести переговоры при минимуме необходимых согласований. Компромисс-это эксплицитная часть позиции фирмы.

Организационные конфликты между отделами, как правило, являются свидетельством отсутствия порядка на управленческом уровне. В то же время они могут быть и симптомами непоследовательности стратегии. Вот несколько показателей, которые позволяют различить такого рода проблемы.

• Если проблемы в координации и планировании не исчезают при замене сотрудников, значит, они связаны не столько с индивидами, сколько с существом дела, и мы, вероятнее всего, имеем дело с непоследовательностью стратегии.

• Если успех одного подразделения означает провал другого (или же так подается), то либо непоследовательны базовые объективные структуры, либо же организационная структура совершенно расточительным образом дублируется.

• Если, несмотря на все попытки передать часть ответственности на места, любые операционные проблемы продолжают возводиться в ранг важнейших вопросов политики, то, вероятно, это свидетельствует о непоследовательности базовой стратегии.

И последний тип непоследовательности стратегии - это рассогласование между организационными задачами и ценностями высшего менеджмента компании. Непоследовательность в этой сфере в большей степени сказывается на этапе формулирования стратегии, чем при оценке уже осуществленной стратегии. Однако всегда возможна такая ситуация, когда изменение направления бизнеса в будущем потребует таких шагов, которые войдут в конфликт с ценностями руководства. Чаще всего источником подобных конфликтов являются проблемы роста. По мере того как бизнес вырастает за пределы, допускающие использование простых неформальных приемов управления, многие руководящие работники ощущают нарастающее чувство потери. Конечно же, рост компании может и замедлиться, но даже в том случае, если ставятся задачи исключительно ее выживания, все равно, как правило, существует необходимость постоянно держать в поле внимания конкурентную позицию фирмы. Сходные проблемы возникают и тогда, когда в конфликт с существующей или очевидно необходимой политикой входят личностные или социальные ценности иного типа. Разрешение подобного рода конфликтов в нормальной ситуации обычно требует внесения коррективов в конкурентную стратегию.

Гармония

Соотношение бизнеса с внешней средой мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, бизнес должен одновременно соответствовать и приспосабливаться к окружающей среде. Во-вторых, организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями, которые также стремятся адаптироваться к среде. Этот двойственный характер взаимоотношений компании со средой имеет свой аналог в двух различных аспектах стратегического выбора, или двух методах оценки стратегий.

Первый из названных аспектов имеет дело с основной задачей или масштабом бизнеса, а второй-с особой его конкурентной позицией, или его "кромкой" (гранями, границами). Анализ первого аспекта обычно заключается в рассмотрении экономических и социальных условий на протяжении в прошлом и в долгосрочной перспективе. Напротив, анализ второго аспекта обычно фокусируется на выявлении различий между фирмами в данное время. Мы можем назвать первый аспект стратегии венерическим, а второй - конкурентным. Генерические стратегии имеют дело с созданием социально значимой ценности. Они ставят вопрос, в какой мере создаваемые продукты или услуги оправдывают затраченные на них ресурсы. Конкурентные стратегии, напротив, имеют дело с потребностью фирмы получить определенную часть общественного богатства (ценностей) в качестве собственной прибыли. В табл. 1 приводятся различия между двумя этими понятиями.

Понятие гармонии, или согласованности, предполагает, что в центре внимания менеджмента находятся генерические стратегии. Роль оценивающего стратегию аналитика сводится в данном случае к рассмотрению базовых паттернов экономических взаимоотношений и определению достаточности имеющихся ресурсов для поддержания устойчивости стратегии. Большинство вариантов макроанализа изменяющихся экономических условий ориентированы на формулирование или оценку генерических стратегий. Например, плановый отдел предсказывает, что в течение шести ближайших лет жидкокристаллические компьютерные мониторы вытеснят электронно-лучевые трубки. Главное сообщение для производителей мониторов с электронно-лучевыми трубками, которое содержится в этом прогнозе, состоит в том, что их стратегии полностью себя изжили. Отметим, что угроза исходит в данном случае не от какой-то определенной фирмы, конкурентной позиции или индивидуального подхода к рынку, но от самой генерической миссии.

Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах. Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную зону, - все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр. Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут оставаться неизменными на протяжении многихлет, на институциональном уровне изменения носят характер своеобразных волн.

Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того, почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.

Преимущества

Не будет преувеличением сказать, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генерических конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени-"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:

либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же сменить поле деятельности.

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

• превосходство в навыках, умении и опыте;

• превосходство в ресурсах;

• позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ существенным является следующий вопрос: "Что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его?" Навыки и умения фирмы могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же попросту перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ.

Навыки, которые составляют подлинные преимущества, обычно носят в большей степени корпоративный, нежели индивидуальный характер. Они предполагают, искусную координацию или сотрудничество отдельных специалистов и основываются на системе инвестиций, процесса труда и обучении. В отличие от материальных активов навыки и умения при их потреблении только совершенствуются, и наоборот, те навыки, которые не используются в течение длительного времени, просто атрофируются.

Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношения фирмы с ее поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы, которые определяют конкурентные преимущества компании, носят специализированный по отношению к ней характер и создаются путем длительного накопления удачных приемов и навыков, но могут и возникать в результате удачных исходных озарений или же просто появляются в ходе удачного стечения обстоятельств. Например, специфические навыки фирмы Nucore создании мини-мельниц воплощены в ее прекрасном производстве. Репутация Goldman Sachs как ведущего инвестиционного банка США формировалась на протяжении долгих лет и является в настоящее время главным его ресурсом.

Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция, и ту степень, в которой ей удается избежать прямой конкуренции. В целом можно сказать, что наилучший вариант-это позиция, когда компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям. Наихудшая позиция - это когда фирма является одной из множества соперничающих на рынке компаний, которые производят дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей.

Позиционные преимущества достигаются удачным предвидением, превосходными навыками и/или ресурсами или же просто представляют собой результат удачного стечения обстоятельств. Раз овладев ими, компания получает возможность защищать завоеванные позиции. Это означает, что (1) она получает достаточную прибыль для того, чтобы гарантировать устойчивое положение, а также что (2) непосредственная атака со стороны конкурентов на ее позиции будет столь дорогостоящей, что они, по всей видимости, воздержатся от масштабных попыток овладения ее стержневым бизнесом. Следует заметить, что позиция обладает тенденцией к самосохранению до тех пор, пока остаются стабильными лежащие в ее основе базовые факторы внешней среды. Таким образом, оказывается, что хорошо "окопавшуюся" фирму практически невозможно выбить с занимаемых позиций, даже если она обладает достоинствами весьма среднего уровня. Но когда во внешней среде происходят какие-либо сдвиги, позволяющие внедриться на рынок новичку или компании-инноватору, атака на позиции "аборигена" может оказаться успешной.

Мы выделяем позиционные преимущества двух типов: (1) преимущество первопроходца (основателя) и (2) преимущество подкрепления. Пионер рынка приобретает наиболее значительные преимущества в тех случаях, когда для обеспечения эффективности бизнеса компаниям-новичкам требуются крупные (и безвозвратные) по сравнению с размерами рынка инвестиции. Таким образом, первая рискнувшая открыть в пригородной зоне крупный магазин-дискаунт компания в силу ограниченности рынка "ставит шлагбаум" всем непосредственным последователям. Другие не столь явные преимущества первопроходцев связаны с эффектом стандартизации в отношении покупателей продукции (например, "Lotus 123"). Переобучение и связанные с этим затраты могут существенно повысить издержки переключения потребителей на товары другого производителя, защищая таким образом "ветеранов" рынка. Частые рекламные кампании обычно преследуют именно эти цели. Основатели рынка получают дополнительные преимущества за счет выстраивания каналов распределения, соответствующего подбора поставщиков или же привлечения внимания клиентов. Как правило, продвижение новых товаров сопровождается массированной рекламной поддержкой, а потому (в том числе) более прочно запечатлевается в сознании потребителей. В исследовании наиболее часто покупаемых товаров Дж. Урбан и его коллеги обнаружили, что (при прочих равных условиях) основатель рынка получает долю, в^1п превосходящую долю n-го, входящего на данный рынок (Urban et al., 1986).

Подкрепление-это политика и практика, направленные на упрочение или сохранение сильных рыночных позиций. Данное преимущество достигается сравнительно более просто, чем первое, поскольку компания уже занимает определенные позиции. Одно из центральных положений стратегического мышления - идея о том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить силы соперников в полное замешательство. Это и есть подкрепления, которые позволяют получить значительные позиционные преимущества. Данное стратегическое положение хорошо знакомо военным теоретикам, шахматистам и дипломатам.

Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Конкуренты с меньшими запросами просто не в состоянии позволить себе столь значительные капитальные затраты на расширение и создание более эффективных производственных мощностей. А потому наращивание мощностей для них не является экономическим выбором. В этом случае эффект масштаба производства оказывается средством укрепления рыночной позиции, а не ее причиной. Компания, которая обладает сильной торговой маркой, может использовать ее как средство укрепления при выпуске на рынок новых товаров. Фирма, поставляющая специализированную одежду широкому кругу покупателей, имеет большие возможности адаптировать ее к особым условиям, чем конкуренты, которые имеют ограниченную торговую сеть. При правильном ее использовании такого рода информация также является средством укрепления. Популярная торговая марка появляется на телевидении и в фильмах потому, что она популярна, и это еще одно подкрепление. М. Портер (Porter, 1985:145) рассматривает пример ведущего поставщика фортепиано на американском рынке компании Steinway and Sons. Она за весьма умеренную плату позволяет ведущим исполнителям использовать в концертной деятельности принадлежащие компании рояли. Издержки подобной политики в сравнении с конкурентами и последователями весьма невелики, что позволяет компании устойчиво сохранять лидерские позиции.

Создаваемая посредством подкреплений положительная обратная связь является одним из источников основанных на рыночной позиции преимуществ; такого рода политика не требует каких-то особенных умений и навыков. Она наиболее эффективна для компаний, занимающих лидирующие рыночные позиции.

Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущества, ошибочно. Но действия крупных компаний на рынке, как правило, направлены на использование преимуществ своих размеров. Крупные национальные производители потребительских товаров имеют преимущества перед небольшими региональными поставщиками в эффективности ведения рекламных кампаний, и прежде всего при использовании телевидения. Корпорации стремятся вести дела в сфере, в которой предельная эффективность рекламы максимальна, тогда как малый бизнес ищет товарные/рыночные позиции, позволяющие им использовать какие-то иные преимущества.

Основанные на позиции преимущества связаны также со следующими факторами:

• Обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов.

• Благоприятное географическое расположение вблизи основных потребителей (в бизнесе, требующем значительных капитальных затрат и высоких транспортных расходов).

• Лидерство в области сервиса, что позволяет использовать (требует) в процессе обслуживания клиентов уникальную опытную базу.

• Обладание полной линией товаров на рынке с явно выраженным феноменом "Tracte-up" (привлечение на рынок покупателей с более высокими доходами).

• Обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя необходимых потребителям товаров и услуг.

В каждом случае позиция допускает создание подкрепляющей ее конкурентной политики. Где бы ни встречался подобный тип положительной обратной связи, порождающая ее конкретная политика непременно будет выполнять по отношению к рыночной позиции и защитные функции. Обеспечившие успешное развитие таких гигантов, как, например, IBM и Eastman Kodak, ключевые факторы были следствием сильных, базировавшихся на освоении новых технологий рыночных позиций.

Осуществимость

Завершение процесса оценки стратегии -тест на ее осуществимость. Насколько, учитывая доступные физические, человеческие и финансовые ресурсы, реализуема данная стратегия? Обычно анализ начинают с финансовых ресурсов, и очень часто именно они оказываются лимитирующим фактором. Иногда забывают, однако, что инновационный подход к финансовой экспансии позволяет, как снять ряд ограничений, так и получить определенные конкурентные преимущества, даже если они носят временный характер. Для эффективного завоевания ключевых позиций во внезапно расширяющихся отраслях используются такие приемы, как связанные финансовые субсидии, соглашения по продаже оборудования с получением его обратно в аренду и увязывание залога фабрик с долговременными контрактами.

Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями.

При рассмотрении способности организации выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

1. Продемонстрировала ли данная организация свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данной организации недостижимого, явно не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

2. Показала ли организация необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности организации интегрировать собственные усилия. Например, производитель стандартной офисной мебели может обнаружить, что главным препятствием на пути к освоению рынка модульных систем является отсутствие должного взаимодействия между торговыми и производственными подразделениями. Аналогичным образом компании, которые планируют выйти на международный рынок посредством интеграции разбросанных по всему миру систем, могут обнаружить, что их наиболее слабое место-отнюдь не функциональные навыки как таковые или же отдельные конкурентные недостатки, а проблемы, связанные с организационными процессами.

3. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, компанию, скорее всего, ожидает фиаско.

Поиск по сайту: