Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАМЕРЕНИЯ. Гэри Хэмел и К. К. Прахалад




(Печатается по: Gary Homeland С.К. Prahalad, "Strategic Intent", Harvard Business Review, May-June 1989. (c) by President and Fellows of Harvard College: all rights reserved. Перепечатка допускается только с разрешения Harvard Business Review).

В современном мире менеджерам приходится много и напряженно трудиться. Возможно, перед компанией стоит задача выхода на мировой рынок, перевода производства в страны с низкими издержками на рабочую силу, постоянно совершенствуются товарные линии, внедряются кружки качества, жестко контролируется соблюдение производственных графиков, осваивается японская практика отношения к человеческим ресурсам. Когда же задача кажется совершенно невыполнимой, менеджмент может принять решение о заключении стратегических альянсов, - как правило, с теми компаниями, которые эффективнее других могут инициировать нарушение стратегического равновесия.

Однако сколь бы ни были важны подобные инициативы, лишь немногие из них выходят за пределы простого подражания... Для того чтобы восстановить конкурентоспособность, многим компаниям и их руководителям приходится переосмысливать основные понятия стратегии... Тем, кто намеревается добиться успеха в современных условиях, придется рассматривать стратегию исходя из принципиально иных, нежели те, которые лежали в основе западной традиции менеджмента, принципов...

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, неизменно имели непомерные амбиции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Мы называем подобную идею "стратегическими намерениями".

С одной стороны, стратегические намерения определяют те лидерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели. Компания Komatsu придумала "окружить Caterpillar", Canon поставила перед собой задачу "побить Xerox", a Honda намерилась стать вторым Ford- пионером в мире автомобилестроения. Все это примеры стратегических намерений.

Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о далеко идущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотивирование сотрудников через разъяснение им значимости поставленной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития ситуации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы. Космическая программа "Аполлон" США, суть которой состояла в том, чтобы опередить Советский Союз и первыми высадиться на Луне, мало, чем отличается от соперничества между компаниями Komatsu и Caterpillar. Победа в этой гонке ознаменовала и превосходство США над СССР в технологическом противостоянии... Стратегическим намерением для Coca-Cola является такая ситуация, когда у каждого жителя планеты всегда будет под рукой баночка "коки".

Стратегические намерения остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют "место", по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Спросите президента любой американской корпорации, каким образом он измеряет свой вклад в достижения компании, и, скорее всего, вы услышите слова о росте благосостояния акционеров. В тех же компаниях, которые "одержимы" стратегическим намерением, вам расскажут о перспективах достижения мирового лидерства. Безусловно, обладание лидирующей позицией, как правило, приносит неплохие дивиденды акционерам, однако ясно, что эти две цели предполагают различные мотивации. Трудно представить себе, что какой-нибудь менеджер среднего звена, не говоря уже о простых рабочих, только и делает, что ежедневно заботится о содержимом "кошельков" владельцев акций. Но вполне возможно, что их может вдохновить такая цель, как, например, "побить Benz" - непременный лозунг, который каждый день выкрикивают рабочие на японских автомобилестроительных заводах. Стратегическое намерение дает работникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти мирового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...

Если вы не ставите перед собой цель через 10-20 лет добиться мирового лидерства, не рассчитывайте, что успех "свалится с неба". Мы не верим в то, что ведущие позиции на рынке достаются случайным образом. Точно так же лидерства невозможно добиться какими-то особо хитрыми маневрами или используя "домашние заготовки". В основе подобных представлений лежит нигилистическое по сути своей допущение: организация настолько бесплодна и иссушена, настолько закостенела в своих догмах, что единственный для нее выход - посадить несколько светлых голов где-нибудь в темной комнате, осыпать их деньгами и ждать, что они совершат чудо. В рамках подобного подхода, характерного, пожалуй, для компаний Кремниевой долины, роль высшего менеджмента сводится к тому, чтобы приспособить стратегию фирмы к замечательным идеям, которые свалятся ей на "голову" сами собой. Понятно, что в такой ситуации роль руководства компании весьма невелика...

Компании, которым приходится преодолевать постоянную нехватку ресурсов, выстраивают свою позицию совершенно иначе. Если в рамках стратегического намерения цель ясна, то средства ее осуществления могут быть в достаточной мере гибкими, остается простор для импровизации. Чтобы добиться успеха, в таких условиях приходится проявлять чудеса изобретательности... Но вся инновационная деятельность строго подчинена конечной цели: творчество должно быть свободным, но не безответственным. Руководство корпорации своим решением задает тот критерий, с которым все служащие должны сообразовывать свои инициативы. Менеджеры среднего звена отвечают не только за достижение определенных финансовых результатов, но и за продвижение в направлении тех задач, которые определены стратегическими намерениями компании.

Стратегические намерения требуют от организации и существенного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательность и экономии. Там, где традиционный взгляд на стратегию ориентирует нас к соблюдению пропорции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратегические намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотрудникам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей. Для Canon, например, это означало необходимость разобраться в патентах Хегох, затем приобрести лицензии на использование новых производственных технологий и рыночный опыт в этой области. После того ее менеджмент добился интенсификации разработок, что позволило организовать продажи уже собственных технологий другим производителям и за счет этих поступлений финансировать дальнейшие исследования. На следующем этапе Canon начала продвижение продукции на те рыночные сегменты Японии и Европы, где позиции Xerox были относительно слабы, и т. д.

В этом смысле стратегические намерения напоминают марафонский забег, в котором бегун отмеряет километры отрезками по 400 метров. Что ждет компанию на 41 километре, никому не известно, а потому основная задача высшего менеджмента заключается в том, чтобы сориентировать организацию таким образом, чтобы она наверняка преодолела следующие 400 метров. В некоторых организациях руководство бросает вызов за вызовом, когда перед сотрудниками на пути к заветной цели каждый раз встает новая вершина, которую надо покорить. В текущем году, к примеру, таким вызовом может быть обеспечение высокого качества продукции, в следующем - повышение уровня сервиса, далее - выход на новые рынки, а затем - обновление товарной линии. Такая последовательная постановка задач дает возможность определенным образом структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определить цели, находящиеся в "пределах видимости" работников. В ситуации стратегического намерения главная забота высшего руководства - достижение конкретной цели (например, сократить время производства товара на 75%), что оставляет определенную свободу в применяемых средствах.

Как и стратегические намерения в целом, принятие вызова заставляет организацию мобилизовать все свои силы. Для того чтобы превзойти Xerox на рынке персональных копировальных устройств, Canon поставила перед инженерами задачу довести их стоимость до уровня не более чем $1000 (при том что самый дешевый из ее аппаратов продавался по цене в несколько тысяч долларов). Сотрудники приняли вызов, но для того, чтобы добиться успеха, им пришлось по существу заново изобрести копировальный аппарат (в частности, одноразовый картридж был заменен более сложным механизмом).

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, команда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в "общем строю". Те компании, которые используют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпоративного вызова (именно так поступили Ford и IВМ для повышения качества продукции), скоро убеждаются, что для того, чтобы мобилизовать силы организации в целом, от руководства требуется:

• Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квази кризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).

• Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей информации. Каждый работник должен иметь возможность сопоставить свои собственные результаты с наивысшими достижениями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер...

• Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями (обучение, например, применению статистических методов, методов решения проблем, принципов командной работы и инженерных новаций).

• Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае если руководство постоянно выступает с новыми инициативами, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упорядочить систему приоритетов, действуя по принципу "посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно..." В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.

• Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого служащего компании...

Предположим, что компания поставила задачу снижения общих издержек на 1,5%. Поскольку прямые затраты на рабочую силу в производстве составляют 15% от объема добавленной стоимости, было принято решение о необходимости снижения почасовой ставки заработной платы, что полностью деморализовало "синих воротничков". Дальнейший анализ показал, что конкуренты добились существенного снижения расходов не за счет снижения зарплаты, а за счет предложенных рабочими более эффективных методов труда. Когда курс йены по отношению к американскому доллару резко повысился, руководство компании Nissan приняло решение о резком сокращении вознаграждения высшего менеджмента и небольшом снижении уровня оплаты труда управленцев среднего звена и простых рабочих.

Взаимная ответственность предполагает, что менеджмент и сотрудники делят не только "пироги и пышки", но и "синяки и шишки". К сожалению, в большинстве компаний всю тяжесть процедуры санации пытаются возложить только на наемных работников, которые в наименьшей степени ответственны за неудачи организации... Подобного рода однобокий подход не позволяет многим компаниям задействовать в конкурентной борьбе интеллектуальный потенциал сотрудников.

Очень важно суметь создать чувство взаимной ответственности, поскольку конкурентоспособность компании, в конечном счете зависит не от общего числа конкурентных преимуществ, а оттого, сколь глубоко она сумеет внедрить новые инициативы в сознание служащих. А потому мы считаем, что понятие конкурентных преимуществ необходимо рассматривать более широко. В настоящее же время единственный критерий, которым руководствуется большинство менеджеров, сводится к постановке вопроса: происходит ли в результате моих действий снижение расходов и насколько затраты соответствуют наилучшим достижениям компаний отрасли?

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно, что получить свежую информацию на бирже: "кто успел, тот и съел", кто первый ее добыл, тот получает и больший "кусок пирога"...

Создание новых конкурентных преимуществ и попытка удержать имеющиеся - совершенно разные вещи. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня. Так, в 1960-е гг. японские производители полагались, прежде всего, на более низкую стоимость рабочей силы и кредита. По мере того как западные предприниматели перемещали производственные мощности в третьи страны с низкой стоимостью рабочей силы, японцы увеличивали инвестиции в разработку новых технологий и сумели добиться превосходства, как по разнообразию, так и по качеству продукции. Когда внимание американских и европейских конкурентов было сосредоточено на рационализации, японцам удалось ускорить процесс производства, а затем и разработать торговые марки с мировой известностью. Следующий их шаг-создание мощных альянсов. Какие выводы отсюда следуют? Лучший способ сохранить накопленные преимущества - постоянное совершенствование имеющихся навыков и приобретение новых.

Компания, руководствующаяся стратегическими намерениями, готова помериться силами с достойным противником - крупной, не имеющей финансовых проблем организацией, что потребует тщательного продумывания и выстраивания собственной позиции, а следовательно, позволит правильно распределить ограниченные ресурсы. Ваши менеджеры уже не смогут обойтись незначительными усовершенствованиями технологий и методов работы конкурентов. Им придется придумать свои собственные методы ведения боевых действий. Кроме того, толковому менеджеру просто не интересно копирование методов работы конкурента, его путь - умелое сочетание расчета и конкурентного риска.

Глобальная экспансия японских производителей осуществлялась посредством четырех новых методов конкурентных инноваций: создание новых конкурентных преимуществ, выявление слабых звеньев, изменение условий деятельности и конкуренция через сотрудничество.

Чем большим набором преимуществ обладает компания, тем меньше она рискует, ввязываясь в конкурентные баталии. Компании, занимающие сегодня лидирующие позиции на мировых рынках, долго и тщательно оттачивали свое оружие конкуренции. Они без сожаления избавлялись от менее действенных преимуществ (как, например, низкая оплата труда) в пользу более конкурентоспособных (всемирно известные торговые марки)...

Следующее открытие в сфере конкурентных инноваций -поиск слабых звеньев - предполагает использование момента внезапности, незаменимого как в реальных военных действиях, так и на полях конкурентных сражений. На ранних стадиях конкурентной борьбы за мировые рынки новички стараются, не привлекая внимания со стороны сильных соперников, нащупать наиболее уязвимые места в их позициях. В арсенале менеджеров имеется несколько отработанных технологий прорыва на рынок...

Поиск слабых мест начинается с тщательного анализа позиции конкурентов: каким образом они охраняют завоеванный рынок? Какие виды деятельности приносят наибольший доход? Какие географические рынки потенциально опасны? Цель состоит не в том, чтобы найти еще не вытоптанный крупным конкурентом участок рынка, а в том, чтобы создать плацдарм для последующей атаки вне занимаемой соперником рыночной территории, открыть новый, неосвоенный источник прибыли. Это может быть какой-то отдельный сегмент товарной линии ("нижний конец" линии мотоциклов), часть технологической цепи (компоненты для компьютеров) или же определенный географический рынок (страны Восточной Европы)...

Еще одна важная форма конкурентных инноваций - изменение условий деятельности, т. е. отказ от заданного основными лидерами разграничения рыночных сегментов и от общепринятой в отрасли идеологии. Хорошей иллюстрацией подобного подхода является внедрение фирмы Canon на рынок копировальных аппаратов...

В то время как Xerox сделала ставку на расширение линии копировальных аппаратов, Canon сконцентрировалась на стандартизации, что позволило добиться снижения производственных затрат. Стремясь избежать прямого столкновения с торговыми представителями конкурента, сбыт которого базировался на прямых продажах, Canon начала организацию собственной дилерской сети. Кроме того, компании удалось избежать дополнительных расходов на создание национальной сервисной сети, так как ее копировальные аппараты были в достаточной мере надежными, а обязанности по ремонту и обслуживанию были возложены на дилеров. Копировальные аппараты Canon чаще покупали, чем брали в аренду, что освобождало поставщика от необходимости финансирования лизинговой сети. И наконец, торговые представители компании обращались со своими предложениями не к руководству отделов, занимающихся деловой корреспонденцией и тиражированием документации, а устанавливали контакты с секретарями и менеджерами подразделений, которым предназначались эти бумаги. И на каждой стадии Canon весьма искусно преодолевала входные барьеры...

Работа с конкурентными инновациями строится на том допущении, что успешный соперник полностью полагается на свой "рецепт" успеха. Именно поэтому наиболее действенное оружие всех новичков - чистый лист бумаги, тогда как самой уязвимой точкой "ветеранов" рынка является необоснованная уверенность в эффективности устоявшихся методов работы.

Иногда новичкам, использующим лицензирование, создающим совместные предприятия и обращающимся к внешним источникам, удается одержать победу без какого-либо серьезного сопротивления. Например, заключение японской Fujitsu альянса с компаниями Siemens и STC (крупнейший британский производитель компьютеров) в Европе и Amdahl в США позволило компании существенно расширить объем производства и открыло доступ на западные рынки... Сражаясь за мировое лидерство чужими руками, японские фирмы хорошо усвоили древнюю мудрость: враг твоего врага - мой друг.

Еще одной целью конкурентного сотрудничества является ограничение возможностей потенциальных соперников к исследованиям и разработкам. В своих электронных войнах за потребителя японцы подвергли жестким атакам такой традиционный бизнес, как производство телевизоров и высококлассной аудиоаппаратуры, но в то же время предлагали западным конкурентам свою помощь в производстве техники "следующего поколения "видеомагнитофонов, портативных видеокамер и проигрывателей компакт-дисков. Идея заключалась в том, что западные конкуренты могут воспользоваться "любезностью" и ограничить расходы на разработки, что в большинстве случаев и происходило. Но компании, отказавшиеся от планировавшихся исследований и разработок, не являются серьезными соперниками в борьбе за рынки новых товаров.

Сотрудничество также может быть использовано для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов. Так, совместные предприятия Mazeda с компаниями GM и Ford дали японским производителям уникальный шанс ознакомиться с достижениями американских автомобилестроителей в области снижения затрат производства, повышения качества и новых технологий. Кроме того, японцы получили информацию о практикуемых Ford и GM методах конкуренции (когда американцы вступают в борьбу и в какой ситуации они остаются в стороне). Но верно и обратное - Ford и GM получили доступ к опыту партнера-соперника.

Тот путь конкурентного оздоровления предприятия, который мы наметили в нашей работе, задает новую точку зрения на стратегию. Стратегические намерения обеспечивают преемственность в распределении ресурсов в течение длительного времени. Ясно выраженный корпоративный вызов фокусирует усилия сотрудников организации в среднесрочной перспективе. И наконец, конкурентные инновации позволяют снизить риски бизнес - соперничества в краткосрочном периоде. Последовательность в долгосрочной перспективе, концентрация усилий -в среднесрочной и изобретательность и преданность делу в краткосрочном периоде вместе создают необходимые условия для управления ограниченными ресурсами в стремлении к амбициозным целям...

Школы бизнеса... внедрили в наше сознание мысль, что менеджер с графиками и расчетами в одной руке и планом движения активов - в другой всегда и везде способен управлять любым бизнесом.

В большинстве диверсифицированных компаний высшему руководству известно лишь примерное число менеджеров организации, поскольку никакой другой основы для диалога не существует. Менеджерам за время карьеры приходится столько раз менять места работы, что они просто не успевают вникать во все нюансы бизнеса, которым они управляют. В компании GE, например, один менеджер - "летун", возглавлявший отдел новых предприятий, за пять лет сменил пять мест работы. Конец его "победоносным прыжкам" положило столкновение с японскими менеджерами, которые более 10 лет трудились на одном месте.

Вне зависимости от способностей и затраченных усилий подобным "летунам" просто некогда вникать во все тонкости дела, жизненно необходимые для того, чтобы профессионально разбираться в направлениях развития технологий, стратегии конкурентов и тенденциях развития мирового рынка. Поэтому до тех пор, пока критерии оценки работы менеджеров сводятся к финансовым и плановым показателям, все дело неизбежно будет упираться в "цифры". Пока владение внутренним планированием компании и системой ее учета будет подменять собой глубокие знания законов бизнеса, вряд ли стоит ожидать появления громких конкурентных инноваций.

Если менеджер рассчитывает задержаться в компании не более чем на 2-3 года, у него постоянно возникает соблазн поскорее "отметиться" здесь и идти дальше. Такого рода искушение часто принимает одну из двух форм: либо менеджер не обращает внимания на проблемы, которые выходят за рамки его перспективы, либо же он "вгоняет" весьма амбициозные цели в безумно короткий промежуток времени. Суть стратегических намерений - быть "номером один" в бизнесе, но если отвести на решение такой задачи всего 3-4 года, то катастрофа неизбежна. Компания приобретает тот или иной бизнес, но его интеграции уделяется недостаточное внимание, организация перегружена различными инициативами, программы сотрудничества разворачиваются без должного внимания к их конкурентным последствиям.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать стратегии, а младших- их исполнять. Подобное разделение между формулированием и исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании. Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому их мало интересует конкурентоспособность компании.

Рабочее задание, которое вам поручает менеджер без каких-либо комментариев, порождает гораздо большие тревогу и напряженность, нежели четко поставленная цель, на достижении которой концентрируют усилия все сотрудники компании. Именно поэтому честность и человечность со стороны руководства компании - первое и непременное условие борьбы за повышение конкурентоспособности организации. Еще один аргумент в пользу такого подхода - необходимость превращения сотрудничества в нечто большее, чем очередной лозунг.

Известно, что программы "кружков качества" и всесторонней заботы о потребителе часто не оправдывают надежд. Причина фиаско в том, что менеджеры не всегда осознают, что для их успешного осуществления недостаточно одних административных структур. Трудности с восприятием персоналом компании новых инициатив обычно связаны с коммуникативными проблемами. По умолчанию предполагается, что хорошо налаженные нисходящие коммуникации гарантируют от искажения информации на уровне среднего звена управления, а значит, с реализацией новой программы не будет особенных хлопот. Про необходимость же восходящих коммуникаций попросту забывают или же рассматривают их просто как каналы обратной связи. Но успех японских компаний в конкурентной борьбе определяется не тем, что их менеджеры более способны, а умением руководства подключить к этому процессу "коллективный разум". Ситуация с высшим менеджментом напоминает нам положение космонавтов: выполнив задание, лавры получают они, но думающий человек понимает, что фундамент успеха закладывался на Земле...

Одна из самых трудных задач менеджмента - внушить компании веру в свои силы, в способность достичь поставленных целей, мотивировать сотрудников и удерживать внимание до тех пор, пока организационные ориентиры не превратятся в их собственные цели.




©2015 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.