УСТАНОВИТЕ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА И УДОВЛЕТВОРЯЙТЕ АМБИЦИИ ПЕРСОНАЛА

Установите четкие критерии работы персонала, по которым будет оцениваться уровень профессионализма в вашей организации

Каждый человек по-своему оценивает свою деятельность. Есть люди с ярко выраженной внутренней оценкой своей деятельности, и есть люди, которым необходима внешняя оценка их труда

Установление стандартов в организации позволяет определять уровень профессионализма сотрудников.

В одной из дистрибьюторских организаций были установлены внешние критерии оценки, по которым определялся уровень профессионализма. Ниже приведены четыре основных критерия.

Использование этой таблицы на практике дает ряд преимуществ:

1.Визуальное представление того, кто является ценным сотрудником в организации. При выполнении всех четырех критериев торговый представитель получал звания «профессионал», «ценный сотрудник». Кроме этого, эти сотрудники получали дополнительные льготы, для них создавали зону комфорта, от которой было сложно отказаться.

2.Визуальное представление того, что осталось сделать, стать профессионалом.

3.Определялся уровень всей организации, уровень профессионализма супервайзера.

Результаты работы анализировались каждый месяц. Итог работы ( положительный вклад в развитие организации) подводился через каждые три месяца, т. е. определялось, чего сотрудник добился за короткий период работы в организации.

ПРИЗНАВАЙТЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНУЮ РАБОТУ КАЖДОГО СОТРУДНИКА. НЕ БОГОТВОРИТЕ ЧЕМПИОНОВ

После прохождения тренинга по теме «Лидерство в управлении и мотивации персонала» руководитель одной из организаций ввёл у себя критерии оценки работы персонала, где по результатам определялся лучший торговый представитель и лучший супервайзерp. При этом он твердил, что хочет построить команду, где каждый член должен стремиться стать лучшим. Но такой подход к оценке персонала не позволял ему достичь этой цели, поскольку чемпион всегда будет только один. Осознав это, он ввёл другие правила оценки работы персонала и сформулировал правило, согласно которому лучшим может стать каждый, кто выполнит пять основных критериев, которые он установил.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Вы хотите построить команду и удержать у себя профессионалов?

1.Позволяйте достичь профессионализма каждому сотруднику. Тем самым вы создаете среду для общения профессионалов. Этот подход позволяет сохранять здоровый психологический климат в организации, который зачастую вызывает неудовлетворение у профессиональных работников.

2.Создайте зависимость профессионального торгового представителя от организации. Например, некоторые компании предоставляют ценным сотрудникам беспроцентный кредит на приобретение дорогой покупки: квартиры, автомобиля. Такая политика больше направлена на удержание специалиста в организации, поскольку создаёт зависимость специалиста от организации, который не может уйти из нее, пока не погасит свой долг.

Памятка менеджеру о том, как удержать работника-профессионала в своей организации:

1.Определите ценность работника.

2.Посадите» торгового представителя на систему комфорта.

3.Установите критерии оценки работы персонала и удовлетворяйте амбиции персонала.

4.Создайте зависимость профессионального сотрудника от организации.

ГЛАВА №15: КАК РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА?

ШЕСТЬ РОЛЕЙ, КОТОРЫЕ ИСПОЛНЯЕТ МЕНЕДЖЕР В МОТИВАЦИИ И УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

Проводник

Практически каждый руководитель исполняет роль проводника — т. е. рассказывает новым сотрудникам о структуре организации, ее целях и задачах, показывает рабочее место, знакомит с отчетами и порядком работы в организации, знакомит с коллегами и т. д. К сожалению, многие менеджеры часто игнорируют эту роль: «Сам узнает, если захочет. Для меня самое главное, чтобы он знал цели и задачи, которые будут стоять перед ним». Часто мы чувствуем себя неуверенно в новом окружении.

Если кандидат не познакомился с окружением, он будет чувствовать себя некомфортно и соответственно неадекватно поступать и тех или иных ситуациях. Многие организации сталкиваются с проблемой распространения информации внутри фирмы. Каждый руководитель должен быть проводником для своих подчинённых — это даст возможность персоналу чувствовать себя как дома и придаст ему уверенности в действиях не только в организации, но и у заказчика. Самый лучший солдат тот, который вооружен информацией.

Инструктор

Роль инструктора заключается в том, чтобы помочь человеку выработать определенный стиль поведения. Хороший инструктор, наблюдая за поведением человека, дает ему рекомендации, как себя вести в конкретных ситуациях. Это непосредственная обязанность супервайзера — оттачивать поведение торгового представителя. Работу супервайзера можно сравнить с работой тренера футбольной команды, который наблюдает за тем, как футболист бьет но мячу. Если удар выполнен технически неправильно, то тренер обязательно поправит его. И будет поправлять до тех пор, пока футболист не будет делать это автоматически,

После того как были поставлены задачи и определены критерии работы торгового представителя в рознице, необходимо проконтролировать, как он это делает. И здесь супервайзер выполняет роль надзирателя (в переводе с английского слово «supervisor» переводится именно так).

Пример из личной практики. Когда была разработана стратегия продажи брэндовых позиций в рознице — продажа конкретных ТОР-позиций, установление рекомендованной цены, ведение «правильной» продажи, то в первый месяц роль супервайзера заключалась в контроле работы торгового представителя, действительно ли он делает все так, как определено в стратегии. Если вы хотите выработать у своего персонала определенное поведение, то вам необходим постоянный контроль и корректировка их поведения в течение 21 дня, так как психологами установлено: чтобы изменить поведение человека, необходим именно такой срок.

Распространенная ошибка менеджера — ослабление контроля за работой персонала. Если вы не достигаете своей цели, выясните, действительно ли персонал делал все правильно. Для этого вам нужен контроль. Роль инструктора — управление персоналом.

Учитель

Обучение часто является мотивационным фактором для персонала. Учитель помогает обрести уверенность в его действиях. Часто супервайзер путает роль инструктора с ролью учителя. Он предполагает, что если он учит торгового представителя по принципу: «Делай как я», то выступает в роли учителя. На самом деле такой тип обучения относится к роли инструктажа, когда даются инструкции поведения торговому представителю, а потом контролируется, как он следует этим инструкциям. Учитель помогает развивать когнитивные (умственные) навыки и способности персонала. Учитель фокусируется больше на приобретении персоналом общих навыков, чем на конкретном исполнении в отдельных ситуациях. Он помогает ученику выработать новую стратегию мышления и действия. Основной акцент уделяется приобретению новых знаний, а не их применению.

Для того чтобы исполнять роль учителя, супервайзеру необходимо приобрести навыки психологического предоставления информации для своих подчиненных. Он должен знать, как обучать взрослых. Часто роль учителя в организациях исполняют внешние пли внутренние бизнес-тренеры. Привлечение внешних тренеров необходимо по нескольким причинам.

*Отсутствие навыков обучения персонала у сотрудников организации.

*Персонал не воспринимает руководителя в роли учителя, так как думает, что руководитель хочет навязать свое мнение.

*Люди охотнее воспринимают информацию от внешних специалистов,

Супервайзер может выступать в роли учителя при обучении кандидатов на должность торговых представителей. Как обучать торговых представителей, вы можете узнать на моем открытом тренинге «Техники обучения торговых представителей».

Наставник

Это человек, который помогает нам открыть в себе неосознанную компетентность, укрепляет наши убеждения и веру, часто благодаря собственному примеру. Наставники — это те люди, которые помогли нам определиться в жизни, позитивно взглянуть на мир, освободиться от внутренних зажимов, ограничений, открыть нечто, глубоко скрытое в нас.

Наставник работает с убеждениями персонала, задавая вопросы: "Что тебя сдерживает? Во что ты веришь? Что тебе мешает выполнить это задание? Какие трудности ты сейчас испытываешь?»Мы всегда интуитивно тянемся к таким людям, способным помочь нам разобраться в наших проблемах: «Правильно ли я поступаю и той пли иной ситуации? Какой вариант мне лучше выбрать?»

Эта роль требует доверительных отношений. Если персонал вам не доверяет и не верит в ваши лидерские способности, то вы не сможете стать для них наставником (см. «Как стать лидером к организации? Как завоевать авторитет?»).

Спонсор

Спонсор обеспечивает контакты и ресурсы для отдельной личности или группы, помогая тем самым их концентрации на поставленных задачах, развитии и применении их способностей и навыков. Спонсорство развивает уже имеющиеся в человеке или во всей группе, но еще не проявляющиеся в полной мере качества. Главная роль спонсора — это вера в сотрудника или команду. Часто в нашей жизни нам не хватает поддержки и веры в наш успех со стороны других людей.

Основная ошибка менеджера заключается в том, что сразу же после собеседования с кандидатом он говорит: «Посмотрим, сможет он или нет. Установим испытательный срок». Если вы берете сотрудника в свою организацию, то поверьте ему.

Представьте себе, что вы являетесь Морфиусом, героем из фильма «Матрица», который поверил в Нео, что он сможет стать «избранным» в свержении «матрицы». А вы верите в свой персонал? Вера как невидимая сила распространяется внутри организации. Люди всегда чувствуют, верят им или нет. Как только вы установили испытательный срок своему персоналу, вы сразу же оборвали нить моральной поддержки.

Часто роль спонсора могут играть другие люди в вашей организации, те, которым больше доверяют, чем вам. Спонсор всегда поддерживает другого человека: «Я верю в тебя, я знаю, что ты с этим справишься». Вера — мотивация, которая помогает людям в орга­низации преодолевать, казалось бы, непреодолимые препятствия. Обратите внимание на то, как тренеры в спорте поддерживают юных чемпионов. Они верят в их успех, и верят искренне.

Часто семьи рушатся из-за того, что супруги не испытывают поддержки со стороны друг друга. Каждый в семье превращается в инструктора, который хочет выработать определенное поведение у своей половины. Определить, сможете ли вы стать спонсором или нет, можно, взглянув на вашу семейную жизнь. Если вы живете счастливо, то вы уже исполняете роль спонсора, который верит в супружескую верность. Кто интересуется проблемой семейной гармонии, читайте «Как сохранить семейное благополучие в современном ритме бизнеса».

Пробуждающий

Это человек, который создает другим людям ту атмосферу, те переживания, которые выявляют самое лучшее в человеке: его понимание любви, себя и духа. Умение пробуждать не только включает в себя все перечисленные выше роли, но и превосходит их. Пробуждающий обладает способностями инструктора, учителя, наставника и спонсора. Он помогает людям почувствовать и осознать их собственное видение и миссию. Это те люди, которые помогают взглянуть на жизнь с другой точки зрения.

Все наши действия обусловлены нашим видением того, кем мы хотим быть. Часто люди, приходящие в вашу организацию (особенно это касается торговых представителей), не понимают своего предназначения ни в работе, ни в жизни. При обучении кандидатов на должность торгового представителя иногда очень важно «пробудить» их.

Пробуждающий использует особую речь. В некоторых материалах этой книги я выступал для вас в роли пробуждающего. Найдите статьи, которые заставили вас на миг остановиться и взглянуть на нашу работу по-новому. Что это были за статьи? Чем они отличаются от других?

Роль пробуждающего — это высшая степень мастерства в мотивации персонала. Она требует осознания определенных ценностей жизни. Мне эту роль помогает исполнять моя миссия — помочь менеджерам и организациям стать успешными в бизнесе, снабжая их идеями и стратегиями, которые они смогут использовать в своей практике, чтобы достигать желаемого результата гораздо быстрее и эффективнее.

Памятка менеджеру о том, как разработать систему мотивации и управления торговым персоналом:

1.Определите свою роль в организации — основную роль.

2.Станьте проводником для ваших непосредственных подчиненных.

3.Контролируйте деятельность своего персонала.

4.Обучайте свой персонал быть успешными.

5.Проясняйте и помогайте персоналу разобраться с их убеждениями.

6.Поддерживайте свою команду, поддерживайте каждого сотрудника.

7.Помогайте персоналу определиться с их видением.

Часть 2

Поиск по сайту: