Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Даже отъявленные материалисты нуждаются в идеализме



Харви Маккей - американский мультимиллионер - вспоминает о своей встрече с патриархом японского бизнеса, восьмидесятивосьмилетним главой самого крупного концерна "Мацусита электрик". Вот что он пишет.

...Патриарх японского бизнеса... говорил красноречиво и продуманно. Затем начались вопросы.

Вопрос: Г-н президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?

Ответ: Да.

Вопрос: О каких сроках идет речь? Ответ: Двести пятьдесят лет.

Вопрос: Что вам требуется для достижения этих целей?

Ответ: Терпение.

Похоже на шутку. Но если это так смешно, то почему же всякий раз, когда мы ведем с ними конкурентную борьбу, им удается положить нас на лопатки? У каждого человека и в особенности у каждого бизнесмена должен быть комплекс основных целей и верований, но, увы, большинство предпочитает просиживать штаны и не желает особенно утруждать свои мозги. Цели наши расплывчаты, а планов их осуществления вообще нет.[85]

Маккей верно подметил одно из отличий японского бизнеса сравнительно с американским - ориентацию на долгосрочные цели, обеспечивающие более широкую перспективу и, следовательно, более высокую степень согласия среди участвующих в деле. В этом смысле постановку целей можно сравнить с использованием электрического фонарика, чтобы найти ночью нужный объект: чем дальше находится от вас объект, на который падает луч света, тем шире световое пятно. Вероятно, здесь есть и свои минусы, но не о них сейчас речь.

Непревзойденными специалистами в области выработки долгосрочных целей и сплочения на их основе людей являются, как вы уже знаете, Идеалисты. И им не следует упускать возможность проявить свои способности в ситуациях, когда люди нуждаются в таких целях и в сплочении ради их достижения.

Очевидно также, что достижение отдаленных целей (и даже просто сохранение к ним интереса у людей) легче осуществляется в организациях и группах, где доминирует стремление к согласию и коллективизм, где можно рассчитывать на моральную и психологическую поддержку, помощь, преданность и верность общим интересам, ценностям, традициям. Перечисленные качества занимают важное место в структуре японского национального xapaктepa и, видимо, поэтому японцам в целом легче преследовать долгосрочные цели в бизнесе, чем, скажем, американцам. Но эти же качества характеризуют любого человека с идеалистическим стилем мышления, независимо от его национальности. Следовательно, когда требуется сплотить людей, поддержать их силы, помочь поверить в себя и преодолеть отчаяние, апатию или неблагожелательные отношения в группе, особенно при отсутствии рациональных, объективных аргументов для убеждения, - тогда Идеалисты способны достичь многого. Рассмотрим два примера.

Первый касается идеалистического подхода к организации работы междисциплинарной научной группы над общей проблемой.[86]

В группу было включено пятнадцать ученых из разных университетов США. Все они были видными специалистами; каждый представлял отдельную научную дисциплину и имел, к тому же, довольно узкую специализацию.

Как известно, коллективизм в научных сообществах не в почете и многие исследователи без особого энтузиазма воспринимают предложение поработать в команде, да еще с дилетантами в их области науки. Так, например, в высоко специализированном мире биологических исследований считается нормальным, когда крупный ученый работает один (лаборанты, ассистенты и помощники не в счет) и избегает соавторства в публикациях. Не располагает к коллективной научной работе и система формальных поощрений, равно как и неформальное мнение коллег.

Поэтому собрать вместе пятнадцать индивидуальностей такого ранга из разных областей науки и просто предложить им поработать вместе над общей проблемой - значит идти против самого существа их профессиональной жизни и заранее погубить идею. Тем не менее, поскольку замысел проекта заключался в том, чтобы придать исследованию междисциплинарное качество, необходимо было заставить ученых работать и думать вместе, координировать свою деятельность, непосредственно общаясь друг с другом.

Организовать совместную деятельность этих ученых удалось за счет использования двух механизмов. Первый - "аналитический", поскольку в группе преобладали ученые-естественники с аналитическим стилем мышления. Руководителями проекта был разработан огромный сетевой график, в котором работа каждого ученого была увязана по целям, результатам и срокам с работой всех остальных и предполагаемым общим результатом проекта. Однако подобный механизм мог обеспечить лишь эффективное продвижение по индивидуальным маршрутам к общей цели каждого из пятнадцати путешествующих по terra incognita, без задержек, помех и столкновений друг с другом, но не превращал их в экспедицию с общими огорчениями от неудач и общей радостью победы. В конце концов, при нынешнем уровне развития средств связи можно было бы организовать четкое выполнение графика всеми исследователями, не собирая их в одном месте.

Второй механизм - "идеалистический" - представлял собой продуманную серию встреч и совещаний участников проекта. Цель - создать в дополнение к формальной структуре неформальную структуру взаимоотношений как своего рода "питательную среду" для выращивания особой научной группы с междисциплинарным видением проблемы.

Сначала участников проекта разделили на три микрогруппы и перед каждой из них была поставлена задача определить конечную цель всего проекта и свой вклад в ее достижение. Какое-то время микрогруппы работали изолированно над внутригрупповыми подходами, а затем, встречаясь в неформальной обстановке, обменивались информацией и обсуждали расхождения позиций до тех пор, пока не достигли относительного согласия по поводу конечной цели. Кроме того, каждую микрогруппу просили придумать процедуру обмена данными и идеями в процессе продвижения к общей цели. В результате было достигнуто несколько неформальных соглашений между участниками проекта об оперативной информационной поддержке и обмене идеями в ходе работы.

Итак, "идеалистический" механизм оказался полезным в двух отношениях. Во-первых, обеспечил в итоге содержательную общность целей - "зонтик" над всеми суверенными, специализированными и часто конкурирующими научными дисциплинами. Во-вторых, привел к развитию неформальной общности усилий и продуктивным взаимоотношениям как на личном, так и на профессиональном уровне. В целом же "идеалистический" механизм обеспечил выработку у членов научной группы междисциплинарного видения (и языка) и желание ими пользоваться.

Вероятно, вы узнали в этом "идеалистическом" механизме излюбленный подход Идеалистов к решению проблем: достижение соглашения по широким целям, в рамках которых остающиеся разногласия могут быть представлены как технические, второстепенные и относительно легко улажены. И именно в ситуациях, аналогичных только что описанной, позитивные качества Идеалистов могут представлять огромную ценность.

Другой пример касается поведения Идеалистов в экстремальных ситуациях. Речь пойдет о сенсационной в свое время авиакатастрофе.

В начале зимы самолет с футбольной командой Уругвая на борту потерпел аварию и упал в Андах. Оставшиеся в живых оказались в снежном плену, выбраться из которого можно было только с наступлением весны. Эта драматическая история, описанная в книге под названием "В живых"[87], привлекает внимание психологов в качестве естественного эксперимента в области групповой динамики и лидерства.

Выжившие в катастрофе спонтанно разделились на три группы. Четверо самых энергичных, сильных и выносливых образовали группировку "инициаторов", "заводил"; они буквально сгорали от нетерпения предпринять что-то для немедленного освобождения из снежного плена и не желали слушать никаких возражений. Группировку "спокойных" составили три человека, отличавшихся от других хладнокровием, осмотрительностью и готовностью терпеть и выжидать ради блага всей попавшей в беду компании. Остальные вошли в третью неоднородную группировку "последователей", которые не раздумывая шли за тем или иным лидером и выполняли повседневную, связанную с выживанием работу.

Поскольку связаться со спасателями по радио было невозможно из-за повреждения бортового передатчика, "инициаторы" решили немедленно спуститься в долину за помощью, ибо не видели иного способа спасти остальных, считая, что им не по силам перенести суровую зиму в горах. Погода стояла отвратительная, но они все же попытались прорваться, потеряли одного человека в снежной буре и вернулись ни с чем к разбитому самолету.

Неудача послужила причиной перехода лидерства к группе "спокойных". Они терпеливо убеждали "инициаторов" не предпринимать попыток спуститься с гор до окончания зимы. Вместо этого они призывали всех организоваться и распределить обязанности, чтобы продержаться предстоящие два месяца. Признавая, что "инициаторы" действительно были сильнее остальных, а значит, имели больше шансов пробиться в долину за помощью, чем кто-либо другой, "спокойные" предлагали им взять на себя обязанность сохранить силы до весны и тщательно подготовиться к походу. Для этого им создавали особые условия: освобождали от повседневных работ в лагере, обеспечивали высококалорийным питанием. "Инициаторы" согласились с возлагаемой на них миссией "спасителей", а лидерство на период зимовки перешло к "спокойным".

За два долгих суровых зимних месяца людям пришлось пережить нестерпимый холод и голод, болезни и раздоры и даже не укладывающийся в сознании факт каннибализма, однако к началу весны большинство из них были живы, а "инициаторы" сохранили необходимые для похода силы и были готовы отправиться за подмогой в первый же подходящий момент. И они справились со своей задачей: спустились с гор и привели спасателей.

Естественно, что народ встречал "инициаторов" как легендарных героев. Но если бы не терпение и терпимость, поддержка и помощь "спокойных" лидеров, ни один человек не спасся бы. Как вы уже, вероятно, догадались, группа "спокойных" состояла из убежденных Идеалистов.

В экстремальных или просто кризисных ситуациях, когда "кавалерийская атака" под руководством сильных, харизматических лидеров наталкивается на непреодолимое препятствие обстоятельств и захлебывается, возникает потребность в людях, способных помочь преодолеть трудности, поддержать, укрепить дух и вселить в людей надежду на достижение желанной цели. Никто не справится с этим лучше Идеалистов. Они не выглядят героями, да и редко бывают ими в привычном смысле этого слова. Когда Идеалисты оказываются в роли лидера или руководителя, их лучшие качества могут проявляться в разных формах. У одних "идеализм" оборачивается спокойствием, хладнокровием, невозмутимостью и даже безмятежностью перед лицом трудностей или опасности (в этом случае они напоминают маленькую зону спокойствия в самом центре шторма). У других на первый план выступает устойчивый оптимизм, способность незаметно воодушевлять других, вселять веру в собственные силы и побуждать терпеливо идти к цели. А третьи выглядят людьми, на которых можно положиться, и привлекают к себе надежностью и верностью, преданностью общим интересам.

В любом из этих проявлений "идеализм" нужен людям, особенно когда их душевные и физические силы на исходе. И дело только за Идеалистами, которых, увы, на все кризисные ситуации не хватает.

Для тех, кому по каким-то причинам необходимо повысить свой "идеалистический" потенциал, ниже приведен ряд простых, легко вписывающихся в повседневную деятельность упражнений.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.