Формулирование проблемного месива

Проблемное месиво корпорации - это ее будущее, определяемое текущим поведением корпорации и её среды. Р. Акофф отмечает, что в каждой системе есть семена ее собственного упадка и разрушения. Поэтому цель формулирования проблемного месива - выявить природу этих часто упускаемых из вида опасностей и наметить изменения, которые повысили бы способности фирмы к выживанию и процветанию.

Для формирования проблемного месива проводится анализ трех видов:

1. Комплексный (системный) анализ - это детальное описание состояния корпорации: как она функционирует, что на нее влияет и каким образом, какое воздействие она сама оказывает на среду.

2. Анализ помех - выявление и изучение того, что мешает развитию корпорации.

3. Подготовка проекции в будущее - это экстраполяция деятельности корпорации в недавнем прошлом на будущее, при допущении, что изменение в поведении корпорации и ее окружении будут незначительны.

Результаты этих исследований дают картину будущего корпорации при условии, что она и ее окружение будут продолжать двигаться в том же направлении. Такой сценарий не является прогнозом будущего корпорации, так как неизменность корпорации и ее окружение, как известно, искусственны. Эта картина будущего, определяемая текущим состоянием корпорации. Такое будущее - это проблемное месиво, противостоящее корпорации.

Системный анализ призван ответить на следующие вопросы о корпорации и ее частях:

1) Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать, выделить границы (т.е. вся корпорация или дочерняя фирма, или отдельный цех)?

2) В каких сферах действует корпорация (т.е. ее окружение: партнеры и поставщики)?

3) Как организована корпорация (ответить на этот вопрос поможет организационная схема корпорации)?

4) Как функционирует корпорация в действительности (как поступают деньги, материалы, заказы, как проходят через корпорацию и выходят из нее, через какие операции проходят все материальные потоки, как они координируются и контролируются, каковы людские ресурсы, производственные мощности оборудования, осуществляющего эти операции, и сколько времени они затрачивают)? Ответы на вопросы можно показать на аннотированной карте потоков. Используется несколько видов карт:

• Базовая карта - должна показать входные потоки от поставщиков, их прохождение в корпорации и распределение выходных потоков. В тех местах, где что-то делается с материалами и информацией, следует отметить мощности и уровень выпуска материалов или сырья.

• В последствии базовую карту потоков можно упростить и сделать более всеобъемлющей, объединив операции, контролируемые одним субъектом (например: если вся масса продукции производится на одной линии, то эта линия может быть показана на карте как одна операция, а производственная мощность приравнивается к мощности наименее производительного звена).

• Затем можно составить другую проекцию такой карты, показывающую источники и потоки команд, которые контролируют операции, представленные на базовой карте потоков.

• Ее можно затем расширить, добавив потоки обработки информации и обеспечения системы контроля.

• Накладка - карта, которая отображает как осуществляются функции, не связанные с производством, но, в конечном счете, влияющие на производственный процесс (например: они могут быть составлены для маркетинга, технического обслуживания и для распределения кадров).

• Карта финансовых потоков - карта, которая отражает поступление денег из различных источников, их прохождение через корпорацию и выход в различные места назначения. На ней должны указываться места, где принимаются решения.

5) Какие политика и практика, стратегии и тактики действуют в настоящий момент (т.е. необходимо сформулировать правила игры в корпорации)?

6) Каковы стилевые предпочтения руководства?

7) Как работала корпорация в прошлом и как она работает сейчас?

8) Кем являются акционеры корпорации, сколько их по каждой категории (важно знать, если речь идет о потребителях или поставщиках то, как они используют продукцию корпорации и для каких целей)?

9) Что представляют собой конкуренты, насколько они сильны, какова их доля на рынке, как эта доля распределена географически?

10) Какие законы и правительственные постановления влияют на корпорацию и каким образом? Какие постановления правительства находятся в стадии внедрения?

Для получения ответов часто обращаются к лицам вне корпорации, которые не связаны корпоративными предрассудками и предвзятостью. Особенно важно при этом несовпадение мнений, так как они указывают на возможные помехи развитию корпорации.

Затем проводиться анализ помех.

Можно выделить помехи развитию корпорации, зависящие от следующих факторов:

• факторы, ограничивающие рост корпорации, они лежат в ее окружении;

• факторы, мешающие развитию корпорации, находящиеся в самой корпорации.

Основные препятствия развитию корпорации обычно создаются ею самой, чаще неосознанно и бывают двух видов: расхождения и противоречия.

Расхождения - это разрыв между тем, какой видит себя сама организация и тем, что она представляет собой в действительности.

Виды расхождений:

• по поводу целей организации;

• по поводу средств достижения целей;

• относительно ресурсов, необходимых для достижения целей;

•относительно методов организации деятельности по достижению целей и управлению ими;

• относительно внешних акционеров и других факторов внешнего окружения.

Противоречия - это, как правило, конфликты, возникающие на разных уровнях корпорации.

Проекция в будущее - это экстраполяция показателей деятельности системы в недавнем прошлом в предположении об отсутствии значительных изменений в поведении, как системы, так и ее окружения. Такая проекция - это набросок будущего, получаемый продлением недавней истории системы.

Прогнозируемые показатели:

• объем продаж;

• доля на рынке - доля данной корпорации на рынке от уровня продукции отрасли;

• доходы фирмы (выручка от реализации продукции плюс прочие доходы);

• отдача от инвестиции;

•численность работающих.

Сравнение этих проекций может вскрыть будущие взаимосвязи. Например, сравнение совокупных показателей отрасли и продаж корпорации по определенному виду продукции вскрывает будущие взаимосвязи (вытекающие из невозможности захватить рынок более чем на 100%).

Рисунок 10 - Проекции показателей фирмы в будущее

На рисунке 10 приведены проекции показателей в будущее. По возможности следует охватить не менее чем десятилетний период прошлого. Затем показатели экстраполируют на столько лет, сколько охватывают данные о прошлом. Экстраполировать можно с помощью статистических методов, но зачастую вполне достаточно невооруженного глаза и руки. На графике выделим 4 квадранта, в пределах этих квадрантов отличаются прошлые значения показателей. За пределами квадрантов фиксируются экстраполированные тенденции, на основе которых выводятся стратегические направления.

На основе этой системы координат можно построить прямые и экстраполированные соотношения:

1) объём продаж / время

2) объём рынка / время

3) объём продаж / основной капитал

4) доходы / основной капитал

5) доходы/время

Кривые экстраполированных тенденций показывают пассивный прогноз данного соотношения. Если к пассивному прогнозу добавить активную часть прогноза, то стратегия по каждому соотношению будет проходить несколько круче.

Пассивный прогноз - это простая экстраполяция показателей, когда работники фирмы не вмешиваются в ход событий и не внедряют какие-либо существенные мероприятия.

Активный прогноз - это когда менеджеры фирмы (плановики) предлагают и внедряют мероприятия по росту объёма продаж, объёма рынка, по увеличению стоимости основного капитала и доходов фирмы.

Сумма активного и пассивного прогнозов по каждому соотношению дает стратегию данного соотношения.

При использовании данных о прошлом можно анализировать следующие показатели деятельности:

- среднегодовой рост доходов (в рублях, долларах) с поправкой на инфляцию;

- среднегодовой рост продаж с поправкой на инфляцию;

- среднегодовые отношения «Объём продаж на оборачиваемость капитала»;

- среднегодовые отношения «Доходы на объём продаж».

Те проекции в будущее, которые вскрывают новые аспекты можно объединить с результатами комплексного анализа и анализа помех в единый сценарий такого будущего.

Это будущее наиболее вероятно для организации, если не будет значительных изменений в поведении её самой и в её окружении.

Если сценарий показывает желаемое будущее, то не требуется серьезных корректировок деятельности организации. Однако это маловероятно и всегда нужно что-либо менять в организации.

Необходимо составлять несколько сценариев. Часто составляют три сценария: оптимистический, ожидаемый и пессимистический.

Сценарии не должны являться прогнозом того, что может случиться. Связанные с нарушением этого принципа, ошибки очевидны и рассмотрены в книге «Пределы роста», написанной в 1972 году (автор Medows D. H. и др.).

Цель сценария будущего - вскрыть последствия сегодняшнего поведения корпорации и допущения, на которых оно основано.

Задача сценария будущего - сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах и выработать понимание характера этих проблем, их взаимодействия.

Именно соотнесение с этим фоном, который формируется пониманием нежелательного будущего и его источников кладет начало процессу перестройки будущего корпорации.

Планирование целей

Выбор идеалов - это центральный момент интерактивного планирования, который реализуется путем разработки идеализированного проекта, проекта создания ещё несуществующей системы или перестройки уже действующей системы.

Такие проекты выражают концепцию системы, которую её разработчики хотели бы иметь прямо сейчас, а не в какой-то период в будущем. Поэтому прогнозировать окружение, в котором будет функционировать система, нет необходимости. Это окружение, существующее сейчас. Тем не менее, допущение о будущем окружении системы является необходимым элементом проекта.

Идеализированный проект системы должен отвечать следующим качествам: должен быть технически осуществимым; функционально жизнеспособным; должен предусматривать возможность быстрого самообучения и адаптации системы.

В заключение остается сказать, что идеализированный проект не является идеальной системой, так как его можно совершенствовать, и он сам может совершенствоваться, т.е. это несовершенная или утопическая система. Скорее это наиболее эффективная с точки зрения приближения к идеалу система, которую могли задумать её разработчики. Эта такая система, которой её проектировщики могли бы сейчас заменить уже существующую систему, если бы имели возможность заменить её любой системой по своему усмотрению.

Стадии разработки идеализированного проекта:

1 Выбор миссии;

2 Уточнение нужных качеств проекта;

3 Проектирование системы.

Для решения проблем организации разрабатываются цели, входящие в план корпорации. Для достижения этих целей анализируют варианты или альтернативы средств, используемые для их достижения. Цели разрабатываются на основе сравнения сценариев будущего с идеализированным проектом. После выбора варианта плана анализируются и планируются ресурсы, необходимые для достижения целей. Определяются недостающие ресурсы и корректируются планы.

После корректировки плана в соответствии с ресурсами приступают к стадии разработки проекта внедрения контроля за функционированием системы в плановом периоде.

Цели организации

Цель – результат, который желает достигнуть фирма. Цели могут выражаться в технико-экономических и финансовых показателях. Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности фирмы.

Важность определенных целей связана с тем, что они:

- являются фундаментом для процесса менеджмента в целом, планирования, организации, координации, мотивации и контроля;

- определяют способы повышения эффективности организации;

- лежат в основе принятия любого делового решения;

- служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Все существующие цели были классифицированы и была дана их характеристика. Классификация целей приведена на рисунке 35.

Существует два типа целей для промышленной организации: неэкономические и экономические. К неэкономическим целям – относятся социальные цели (улучшение условий труда, переоборудование цеха, сокращение текучести кадров). Затраты на такие цели не создают краткосрочные прибыли, но сами цели являются способом удовлетворения потребностей работников. Люди, это самый важный ресурс для организации, поэтому неэкономические цели необходимо выполнять в срок и полностью.

Экономические цели выражаются в показателях хозяйственной деятельности и характеризуют экономические зависимости и закономерности. К ним относятся: объем продаж, производительность труда, издержки производства и сбыта, предельные издержки на следующую единицу продукции, показатели экономической оценки инвестиций, финансовое состояние предприятия и др. Экономические цели направлены на улучшение экономических и финансовых показателей организации.

Рисунок 35 – Классификация целей

Качественная цель – это достижение фирмой технологического превосходства в отрасли и (или) повышение уровня оплаты труда и (или) снижение уровня заболеваемости работников.

Количественная цель – направлена на увеличение доли рынка фирмы до конкретного показателя, например: увеличить долю рынка до 10% в 2005 году или повысить объем продаж фирмы на 12% в 2006 году. Количественная цель может характеризовать допустимый интервал планируемого показателя, например: повысить производительность труда в 2005 году в пределах от 5% до 8%.

Как качественные, так и количественные цели, а также экономические и неэкономические могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик. Они в большей степени связаны с миссией организации и устанавливаются на период от 5 до 20 лет. Среднесрочные цели – на 3-5 лет, обычно устанавливаются в бизнес-планах. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание, устанавливаются на более короткие периоды времени (два года, год и менее):

· что должно быть достигнуто, в том числе в количественном выражении;

· когда цель должна быть достигнута;

· кто конкретно выполняет задачу по достижению целей.

Деятельность экономической организации объективна и очень разнообразна, поэтому организация не может сосредотачиваться на единственной цели, а должна определять несколько наиболее значимых ориентиров своих действий. На это указывает специалист по менеджменту П. Ф. Дракер. Он выделил 8 ключевых сфер, в рамках которых организация определяет свои цели:

1 Положение на рынке.Фирма определяет позицию по отношению к конкурентам и выражает свой успех в показателях конкурентоспособности или в показателе «конкурентный статус фирмы».

2 Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса включает: производство новых товаров; перевод на новые рынки; применение новых технологий; использование новых методов организации производства.

3 Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязей, резервов хозяйствования с ресурсами необходимыми для достижения заданных результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продукции затрачивает меньше экономических ресурсов.

4 Ресурсы. Фирма производит оценку имеющихся экономических ресурсов: материально-производственных запасов, оборудования, наличности и др., сравнивает количественный уровень ресурсов с необходимым и определяет будущую потребность в них.

5 Доходность (прибыльность).Формируется способность фирмы заработать доходы сверх затрат, необходимые для генерирования прибыли. Цели, связанные с доходностью указывают их необходимый количественный уровень.

6 Управленческие аспекты. Выражаются в качестве менеджмента, персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели связаны с качеством менеджмента, однако, в России цели связанные с качеством менеджмента не считаются важными, так как они напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Краткосрочная прибыль это чаще результат видения предпринимателя, чутья и таланта, однако, в долгосрочных и среднесрочных периодах хорошо продуманные методы управления и разработки в этой сфере являются существенными для развития и успеха организации.

7 Персонал.Осуществляет выполнениетребуемых функций и формирует отношение к бизнесу. Выполнение целей должно быть связано с мотивацией персонала и повышением эффективности работы организации.

8 Социальная ответственность. Цель способствовать благосостоянию общества.

Характеристика целей

Когда цели определены, их надо исследовать на предмет качества. Главные критерии оценки качества целей показывают, что цели должны быть:

· конкретными и измеримыми. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь. Измеримость целей определяется тем, что цели должны выражаться через рекомендации, мероприятия, технико-экономические и финансово-экономические показатели. Они могут быть выражены в виде конкретного приказа, процедуры или правила;

· ориентированы во времени. (долгосрочные: 5-10 лет; среднесрочные: 1-5 лет; краткосрочные: до одного года);

· достижимыми, рассчитанными на приемлемый уровень усилий работников;

· гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;

· сопоставимыми должны быть цели из восьми ключевых сфер;

· взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению остальных целей;

установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять.

Поиск по сайту: