Организационная культура определяется не только уровнем технологического развития и рынком, но и культурными предпочтениями руководителей и подчиненных. Многие компании, работающие на мировом рынке, имеют филиалы в Европе, Азии, Америке или на Ближнем Востоке; с головным офисом их объединяет только логотип и правила отчетности. Часто наблюдаются существенные различия как в структуре организации, так и в значении, которое придают совместной деятельности ее работники.
При определении характера корпоративной культуры особенно важны три аспекта организационной структуры:
1. Общий характер отношений между сотрудниками и организацией.
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 321
2. Вертикальная, или иерархическая, система полномочий, согласно которой одни являются руководителями, а другие — подчиненными.
3. Мнения сотрудников об организации, ее предназначении и перспективных целях и их роль во всем этом.
До сих пор мы различали культуры с позиций единичного измерения, например, универсализм — партикуляризм, индивидуализм — коллективизм. Теперь же, говоря об организациях, мы будем оценивать их в двух измерениях, разбив воображаемую координатную плоскость на четыре квадранта.
Чтобы определить различия между корпоративными культурами, измерениями, мы будем использовать следующие измерения: равенство—иерархияи ориентация на личность — ориентация назадачу.
Это позволит нам выделить четыре типа корпоративной культуры, которые отличаются друг от друга способом мышления и познания нового, готовностью к изменению, стимулированием, премированием сотрудников и путями разрешения конфликтов. Это эффективный метод анализа организаций, однако он несет в себе риск искажения действительности. Мы склонны полагать, что все иностранцы умещаются в пределы стереотипов, которые мы создаем в отношении их. Поэтому в разделении организаций на типы всегда есть соблазн представить нечто проще, чем оно есть на самом деле.
Эти четыре метафоры иллюстрируют суть отношений сотрудников к своей организации. На рис. 11.1.представлены в графическом виде все четыре типа корпоративной культуры.
Каждый из перечисленных типов является «идеальным», гипотетическим. На практике они встречаются в смешанном виде или перекрывают друг друга, так что один тип, как правило, доминирует. Вместе с тем это разделение приносит пользу при исследовании данных типов в качестве базисных, например, как сотрудники повышают свою квалификацию, вносят изменения в работу, разрешают конфликты, награждаются, получают стимулы и т. д. Почему, к примеру, нормы и правила, прекрасно работающие в одних странах, теряют свою эффективность, когда их пытаются применить в других?
Корпоративная культура типа «семья»
Метафорой «семья» мы обозначаем культуру, которая, с одной стороны, поддерживает индивидуума, ратуя за тесные отношения между членами коллектива, а с другой стороны, является иерархическойв том смысле, что «отец» семьи имеет значительно большую власть, чем «дети»,
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 323
особенно если они молоды. Результатом является ориентированная на властькорпоративная культура, в которой руководитель воспринимается как заботливый отец, которому лучше, чем подчиненным, видно, что следует делать и что лучше для них. Этот тип власти не несет в себе угрозу человеческой свободе; он является по существу «тесно-семейным» и, можно надеяться, доброжелательным. Деятельность корпорации, придерживающейся такого типа культуры, осуществляется в обстановке, которая во многих отношениях напоминает домашнюю.
Японцы в пределах корпорации воссоздают аспекты традиционной семьи. Важной добродетелью в бизнесе является амаэ — нечто сродни привязанности между лицами разного ранга, когда в отношении молодых старшие проявля-
ют снисходительность, а те в свою очередь выражают почтение. Важная идея состоит в том, что необходимо всегда делать больше, чем предусмотрено контрактом или договором. Идеальными отношениями являются семпай-кокай, т. е. отношения между старшим и младшим братьями. В идеале начальником становится человек, который старше по возрасту. Отношения в корпорации являются долгосрочными, тесными и прочными.
Удовлетворение, которое приносят отношения между сотрудниками в компании, — вот основная причина, по которой организации стараются работать хорошо. Доставить радость начальнику (или старшему брату) — это уже награда. Хотя такая привязанность между членами коллектива может быть незаметна кому-то со стороны (японцы очень сдержанны), она тем не менее есть и выражается в еле уловимом японском стиле, а у итальянцев — при помощи голоса, мимики и жестов. Руководитель в культуре типа «семья» строит «узор» отношений, задает тон и характер поведения внутри компании и ждет от подчиненных «настройки на нужную волну», чтобы они почти интуитивно знали, что от них требуется; в других случаях руководитель может советоваться с подчиненными.
В лучшем случае культура, ориентированная на власть (тип «семья»), применяет власть через членов организации; деятельность при этом осуществляется по согласию всех работников. Власть существует необязательно над нижестоящими членами организации, однако и такое
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 325
часто встречается. Главное наказание — потеря доброго отношения со стороны начальника и других членов коллектива и подобающего места в организации. Давление на провинившегося человека скорее носит моральный характер, а также социальный, нежели финансовый или правовой.
Многие компании с культурой типа «семья» существуют в странах, в которых индустриальный прогресс начался поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В странах, где переход от феодализма к капитализму произошел сравнительно быстро, наблюдается сохранение многих феодальных традиций и моделей отношений. Корпоративные культуры «семейного» типа, как правило, имеют богатый контекст(см. главу 7) — понятие, характеризующее объем информации и культурного содержания, которые члены организации воспринимаюткак должное.Чем больше анекдотов ходит внутри организации, чем больше «семейных» историй, традиций, привычек и ассоциаций, тем богаче контекст и тем труднее для людей со стороны почувствовать здесь себя «в своей тарелке» и заведомо знать, как правильно действовать. Такие культуры склонны «вытеснять» посторонних из «своего» круга, часто того не желая, и вести общение между «своими» условным языком, непонятным для непосвященных.
Отношения внутри организации являются чаще диффузными («рассеянными»)(см. главу 7). Слово «отца» или «старшего брата» весомо
во всех ситуациях, неважно, знаком ли он с проблемой или нет, случилось ли это на работе, в столовой или по пути домой, или даже если присутствует человек, более компетентный в каком-либо вопросе. Моральное удовлетворение и материальное благосостояние всех без исключения сотрудников компании являются основной заботой компании «семейного» типа, которую беспокоит положение с жильем у работников, количество членов их семей, а также вопрос, хватает ли им денег, чтобы жить безбедно. Компания готова помочь в решении многих вопросов.
Полномочия и дифференцированный статус воспринимаются как «естественные» атрибуты руководителя безотносительно задач, с которыми он справляется или не справляется, точно так же, как родитель перестает считаться родителем, если он перестал выполнять определенные обязанности. Над властью руководителя может быть лишь власть государства, политической системы, общества или Бога. Власть является политическойреалией в том смысле, что зачастую властью наделяют властные структуры; она не присуща самим ролям, исполняемым начальниками, или функциям, подлежащим выполнению.
Это не значит, что власть предержащие — это люди некомпетентные или что они не в состоянии выполнять свою работу. Это лишь означает, что для нормального функционирования организации требуемые знания и умения должны быть доведены до центров власти, обосновывая, таким образом, существующую струк-
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 327
туру. Рассмотрим, к примеру, историю одного британского менеджера.
«Когда я приехал в Италию, меня познакомили с моим коллегой-итальянцем, который руководил отделом проектирования. Я попросил его рассказать о работе отдела. За каких-то пару минут разговора он назвал мне имена десятка с лишним человек и высказал свое личное мнение о политической влиятельности каждого из них, их близости к горнилу власти, а также поведал об их вкусах, предпочтениях и мнениях. При этом он почти ничего не сказал об уровне их знаний, умений или качестве их работы. Насколько я мог судить, у этих людей не было особых функций, а если и были, то моему собеседнику они не были известны. Я был поражен. Казалось, этот итальянец не имел ни малейшего представления о задачах, стоящих перед его отделом, об их срочности и сложности».
Британскому менеджеру было невдомек, что такая «семейная» модель в состоянии справиться с любой задачей. Власть в организации «семейного» типа не встречает трудностей в том смысле, что ее считают зависимой не от выполняемых функций, а от «приписанного» ей статуса. В этой связи важной задачей является информирование руководителей высокого ранга и принятие ими соответствующих решений. Когда-люди старшего возраста наделены властью, необходимо основательно снабжать их информацией и оказывать им поддержку для того,
чтобы они были в состоянии отвечать «приписанному» им статусу. Культура работает на обоснование своих собственных изначальных предпосылок.
Входе наших исследований мы нередко проверяли, в какой степени менеджеры из различных культур воспринимали руководителя «отцом своим» или же считали, что задача руководителя — обеспечивать выполнение работы. Результаты представлены на рис. 11.2. Здесь мы видим один из наиболее широких диапазонов вариантов ответа.
Другой вопрос, который мы задали менеджерам, звучал так: если представить компанию в виде треугольника определенной формы, как вы изобразили бы свою организацию, а именно: какой из предлагаемых треугольников (рис. 11.3) вы выбрали бы? Наиболее «вытянутому» треугольнику присваивается 5 баллов, а наименее «вытянутому» — 1 балл.
Баллы, набранные представителями наций, у которых руководитель «вроде отца родного» (рис. 11.2), демонстрируют тесную связь со степенью «вытянутости» треугольников (рис. 11.3). «Семейным» культурам Турции, Венесуэлы и целого ряда азиатских стран свойственны весьма сильные иерархии: на рис. 11.3 лояльность к иерархии сочетается с относительной продолжительностью пребывания человека на одной должности.
Практически все нации, выбравшие «остроконечные» треугольники, занимают места в верхней трети диаграммы на рис. 11.2.
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 329
330 Национально-культурные различия...
Культуры «семейного» типа используют энергию и лояльность подчиненных, чтобы обеспечивать высокое положение лидера, который в буквальном смысле «купается» в восхищении и
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 331
почете. Лидеры приобретают уверенность в себе, «питаясь» энергией своих последователей; при этом их пресловутая харизма поддерживается верой, которая кажется по-детски наивной. Несмотря на это, лидеры в таких культурах способны катализировать и преумножать энергию, находить доступ к самым заветным чаяниям своих подчиненных. Они стараются избегать децентрализации, присущей «менеджменту согласно целям», — «менеджмент согласно средствам» работает лучше. Они напоминают лидеров движений, нацеленных на достижение свобод, реформ в обществе. Эти движения являются, по существу, групповыми структурами «семейного» типа, модифицирующими социальную ориентацию своих членов в новые формы поведения.
В культурах «семейного» типа организация работы по принципу проектной команды или матрицы обязанностей затруднительна, поскольку речь идет о разделении полномочий. У одного проекта один босс, у другого — другой. Как можно питать к каждому почтение, при этом безграничное? Другая проблема кроется в родственных связях, притязаниях настоящейсемьи. Если кто-либо приходится вам родным братом или кузеном, он уже связан с вами родственной связью дома, где бы вы ни были, и потому чувствует себя вправе, и не видит особых препятствий к тому, чтобы быть ближе к вам и на работе. Поэтому там, где культура, ориентированная на роль, или культура, ориентированная на проект, видят проявление кумовства и коррупцию, а также конфликт инте-
ресов, культура «семейного» типа воспринимает такое положение вещей как укрепление порядка. Лицу, связанному с вами семейными узами как в быту, так и на работе, вы можете доверять вдвойне. Семьи крепче там, где непрочны позиции универсализма.
Члены делегации из Нидерландов были крайне удивлены, когда бразильский владелец крупной производственной компании представил им еще совсем молодого бухгалтера как главного координатора пятнадцатимиллионного совместного проекта. Голландцы не цоняли, как так может быть, что недавно окончивший учебу бухгалтер сразу получает столь обширные полномочия, в том числе право распоряжаться и их деньгами. Бразилец ответил, что лучшего кандидата, чем этот молодой человек, невозможно найти среди прочих почти 1200работников компании, поскольку он не кто иной, как его, владельца компании, племянник. Кому еще доверять, как не ему? И вместо того чтобы жаловаться, голландцам следовало, по его мнению, радоваться — ведь им так повезло.
«Старший ребенок»
Весьма часто сотрудники в компаниях «семейного» типа ведут себя так, словно они— «старшие дети», на попечение которых оставлена «семья», пока «родители» в отлучке, но они снимают с себя эти обязанности сразу по возвращении «родителей». Американец-менеджер на заводе в Майами, Флорида, столкнулся с подобного рода отношениями на работе. Его заместителем был
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 333
венесуэлец. На заводе производился и отгружался в упаковке ПВХ-материал. Технология требовала строгого контроля качества. Предусматривалось смешивание различного сырья с соблюдением строгих пропорций. О всяких, самых незначительных, ошибках в дозировке требовалось докладывать немедленно, за чем следовала оперативная остановка линии во избежание брака. Решение об остановке линии было очень ответственным и требовало детальных технических знаний. Задержка даже в несколько минут влекла за собой большие финансовые затраты. В целом все же лучше было остановить линию раньше, нежели позже.
Заместитель-венесуэлец прекрасно знал, как отличить качественную продукцию от брака. Когда начальник был в отъезде, венесуэлец брал на себя управление производством и немедленно останавливал линию, если качество выпускаемой продукции вдруг снижалось. Его решения всегда были точны и правильны. Когда начальник возвращался, венесуэльцу приходилось соблюдать заведенный порядок: найти начальника, доложить о недопустимом снижении качества на той или иной линии, получить разрешение на остановку. На это уходило много времени. Сколько заместителю ни говорили, чтобы он самостоятельно принимал решение, что его мнению полностью доверяют, он всегда следовал раз и навсегда принятому для себя порядку.
Это простой случай конфликта интересов между прагматично-функциональной ориентацией
американцев и «семейной» ориентацией венесуэльцев. Американец делегировал обязанности по контролю за качеством производства ПВХ-материала своему заместителю. По его мнению, отныне это была обязанность зама, а не его, был ли он на месте или же отлучался. Этого требовал сам технологический процесс. Однако для заместителя его полномочия резко возрастали с отъездом начальника и стремительно уменьшались, когда «родитель» возвращался. Решения, с его точки зрения, должны приниматься самым главным человеком из присутствующих.Он не станет узурпировать власть у вернувшегося домой родителя, поступая как и положено ребенку, которого временно оставили присматривать за домом.
Одно известное исследование, проведенное итальянским и французским исследователями Инзерилли и Лораном, показало, что итальянские, французские и японские менеджеры по-особому смотрят на такое понятие, как «менеджер, который все знает». Был проведен анализ ответов на следующий вопрос: «Важно ли, чтобы менеджер всегда имел точные ответы на большинство вопросов, которые ему задают подчиненные?» Общеизвестно, что при всей сложности современных условий менеджерам становится все труднее знать даже часть того, что знают их подчиненные. Вместе с тем предпосылка, что ваш менеджер действительно все знает, может стимулировать в вас желание обсуждать с ним любой вопрос, таким образом способствуя продвижению информации к вершине организации,
Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 335
т. е. информированию лиц, принимающих решения. В связи с этим не следует отвергать метафору «семья» как примитивную, претензионную или феодальную. Обеспечиваемая в культуре «семейного» типа близость отношений позволяет успешнее обрабатывать сложную информацию; желание лучше информировать своего «отца» может принести больше пользы, чем нежелание информировать как следует своего босса. Идеальный руководитель, который мобилизует своих сотрудников вокруг сверхзадач, обязан пользоваться у них доверием, иметь в их лице верных соратников, а также получать от них свежую достоверную информацию. Модель «семейного» типа зачастую позволяет получить все три фактора без особых проблем.
Анализ ответов на вопрос, должна ли компания предоставлять жилье своим сотрудникам, также позволяет отличить нации, в которых «семья» является естественной моделью отношений внутри организации (см. рис. 7.6). В таких культурах практически нет границ для ответственности, которую несет компания перед людьми, которых она нанимает. Это распространяется и на то, где и какого качества жилье получают сотрудники. Японских нанимателей волнуют в том числе такие вопросы, как: женаты ли вы, сколько у вас детей и сколько вам в связи с этим следует приплачивать. Компания поможет вам с поиском жилья, с устройством ваших детей в школу, с приобретением некоторых товаров, с организацией вашего отдыха и даже будет поощрять вас к тому, чтобы вы отправились в от-
пуск туда же, куда и ваши коллеги. Считается, что чем больше компания сделает для вашей семьи, тем больше ваша семья пожелает, чтобы вы, ее кормилец, сделали для компании.