Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Типы корпоративных культур



Организационная культура определяется не толь­ко уровнем технологического развития и рын­ком, но и культурными предпочтениями руко­водителей и подчиненных. Многие компании, работающие на мировом рынке, имеют филиа­лы в Европе, Азии, Америке или на Ближнем Востоке; с головным офисом их объединяет толь­ко логотип и правила отчетности. Часто наблю­даются существенные различия как в структуре организации, так и в значении, которое прида­ют совместной деятельности ее работники.

При определении характера корпоративной культуры особенно важны три аспекта органи­зационной структуры:

1. Общий характер отношений между сотруд­никами и организацией.


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 321

2. Вертикальная, или иерархическая, систе­ма полномочий, согласно которой одни яв­ляются руководителями, а другие — под­чиненными.

3. Мнения сотрудников об организации, ее предназначении и перспективных целях и их роль во всем этом.

До сих пор мы различали культуры с пози­ций единичного измерения, например, универ­сализм — партикуляризм, индивидуализм — коллективизм. Теперь же, говоря об организа­циях, мы будем оценивать их в двух измерени­ях, разбив воображаемую координатную плос­кость на четыре квадранта.

Чтобы определить различия между корпора­тивными культурами, измерениями, мы будем использовать следующие измерения: равен­ство—иерархияи ориентация на личность — ориентация назадачу.

Это позволит нам выделить четыре типа кор­поративной культуры, которые отличаются друг от друга способом мышления и познания ново­го, готовностью к изменению, стимулировани­ем, премированием сотрудников и путями раз­решения конфликтов. Это эффективный метод анализа организаций, однако он несет в себе риск искажения действительности. Мы склон­ны полагать, что все иностранцы умещаются в пределы стереотипов, которые мы создаем в отношении их. Поэтому в разделении органи­заций на типы всегда есть соблазн представить нечто проще, чем оно есть на самом деле.

11 Зак. 2438


322_________________________ Национально-культурные различия...

Четыре типа корпоративной культуры:

1 «Семья»

2 «Эйфелева башня»

3 «Самонаводящаяся ракета»

4 «Инкубатор»

Эти четыре метафоры иллюстрируют суть от­ношений сотрудников к своей организации. На рис. 11.1.представлены в графическом виде все четыре типа корпоративной культуры.

Каждый из перечисленных типов является «идеальным», гипотетическим. На практике они встречаются в смешанном виде или перекрыва­ют друг друга, так что один тип, как правило, доминирует. Вместе с тем это разделение при­носит пользу при исследовании данных типов в качестве базисных, например, как сотрудники повышают свою квалификацию, вносят изме­нения в работу, разрешают конфликты, награж­даются, получают стимулы и т. д. Почему, к примеру, нормы и правила, прекрасно работа­ющие в одних странах, теряют свою эффектив­ность, когда их пытаются применить в других?

Корпоративная культура типа «семья»

Метафорой «семья» мы обозначаем культуру, которая, с одной стороны, поддерживает инди­видуума, ратуя за тесные отношения между чле­нами коллектива, а с другой стороны, является иерархическойв том смысле, что «отец» семьи имеет значительно большую власть, чем «дети»,


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 323

особенно если они молоды. Результатом являет­ся ориентированная на властькорпоративная культура, в которой руководитель воспринима­ется как заботливый отец, которому лучше, чем подчиненным, видно, что следует делать и что лучше для них. Этот тип власти не несет в себе угрозу человеческой свободе; он является по су­ществу «тесно-семейным» и, можно надеяться, доброжелательным. Деятельность корпорации, придерживающейся такого типа культуры, осу­ществляется в обстановке, которая во многих отношениях напоминает домашнюю.

Японцы в пределах корпорации воссоздают ас­пекты традиционной семьи. Важной добродете­лью в бизнесе является амаэ — нечто сродни привязанности между лицами разного ранга, когда в отношении молодых старшие проявля-


324_________________________ Национально-культурные различия...

ют снисходительность, а те в свою очередь вы­ражают почтение. Важная идея состоит в том, что необходимо всегда делать больше, чем пре­дусмотрено контрактом или договором. Идеаль­ными отношениями являются семпай-кокай, т. е. отношения между старшим и младшим братьями. В идеале начальником становится человек, который старше по возрасту. Отноше­ния в корпорации являются долгосрочными, тесными и прочными.

Удовлетворение, которое приносят отношения между сотрудниками в компании, — вот основ­ная причина, по которой организации старают­ся работать хорошо. Доставить радость началь­нику (или старшему брату) — это уже награда. Хотя такая привязанность между членами кол­лектива может быть незаметна кому-то со сторо­ны (японцы очень сдержанны), она тем не менее есть и выражается в еле уловимом японском сти­ле, а у итальянцев — при помощи голоса, мими­ки и жестов. Руководитель в культуре типа «се­мья» строит «узор» отношений, задает тон и ха­рактер поведения внутри компании и ждет от подчиненных «настройки на нужную волну», чтобы они почти интуитивно знали, что от них требуется; в других случаях руководитель мо­жет советоваться с подчиненными.

В лучшем случае культура, ориентированная на власть (тип «семья»), применяет власть че­рез членов организации; деятельность при этом осуществляется по согласию всех работников. Власть существует необязательно над нижесто­ящими членами организации, однако и такое


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 325

часто встречается. Главное наказание — поте­ря доброго отношения со стороны начальника и других членов коллектива и подобающего мес­та в организации. Давление на провинившего­ся человека скорее носит моральный характер, а также социальный, нежели финансовый или правовой.

Многие компании с культурой типа «семья» существуют в странах, в которых индустриаль­ный прогресс начался поздно: Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В странах, где переход от феодализма к капита­лизму произошел сравнительно быстро, наблю­дается сохранение многих феодальных тради­ций и моделей отношений. Корпоративные куль­туры «семейного» типа, как правило, имеют богатый контекст(см. главу 7) — понятие, ха­рактеризующее объем информации и культур­ного содержания, которые члены организации воспринимаюткак должное.Чем больше анек­дотов ходит внутри организации, чем больше «семейных» историй, традиций, привычек и ассоциаций, тем богаче контекст и тем труднее для людей со стороны почувствовать здесь себя «в своей тарелке» и заведомо знать, как пра­вильно действовать. Такие культуры склонны «вытеснять» посторонних из «своего» круга, часто того не желая, и вести общение между «своими» условным языком, непонятным для непосвященных.

Отношения внутри организации являются чаще диффузными («рассеянными»)(см. гла­ву 7). Слово «отца» или «старшего брата» весомо


326_________________________ Национально-культурные различия...

во всех ситуациях, неважно, знаком ли он с про­блемой или нет, случилось ли это на работе, в столовой или по пути домой, или даже если при­сутствует человек, более компетентный в каком-либо вопросе. Моральное удовлетворение и ма­териальное благосостояние всех без исключения сотрудников компании являются основной забо­той компании «семейного» типа, которую беспо­коит положение с жильем у работников, коли­чество членов их семей, а также вопрос, хватает ли им денег, чтобы жить безбедно. Компания готова помочь в решении многих вопросов.

Полномочия и дифференцированный статус воспринимаются как «естественные» атрибуты руководителя безотносительно задач, с которы­ми он справляется или не справляется, точно так же, как родитель перестает считаться роди­телем, если он перестал выполнять определен­ные обязанности. Над властью руководителя может быть лишь власть государства, полити­ческой системы, общества или Бога. Власть яв­ляется политическойреалией в том смысле, что зачастую властью наделяют властные структу­ры; она не присуща самим ролям, исполняемым начальниками, или функциям, подлежащим выполнению.

Это не значит, что власть предержащие — это люди некомпетентные или что они не в состоя­нии выполнять свою работу. Это лишь означа­ет, что для нормального функционирования организации требуемые знания и умения дол­жны быть доведены до центров власти, обосно­вывая, таким образом, существующую струк-


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 327

туру. Рассмотрим, к примеру, историю одного британского менеджера.

«Когда я приехал в Италию, меня познакоми­ли с моим коллегой-итальянцем, который руко­водил отделом проектирования. Я попросил его рассказать о работе отдела. За каких-то пару минут разговора он назвал мне имена десятка с лишним человек и высказал свое личное мне­ние о политической влиятельности каждого из них, их близости к горнилу власти, а также по­ведал об их вкусах, предпочтениях и мнениях. При этом он почти ничего не сказал об уровне их знаний, умений или качестве их работы. На­сколько я мог судить, у этих людей не было осо­бых функций, а если и были, то моему собесед­нику они не были известны. Я был поражен. Казалось, этот итальянец не имел ни малейше­го представления о задачах, стоящих перед его отделом, об их срочности и сложности».

Британскому менеджеру было невдомек, что такая «семейная» модель в состоянии справить­ся с любой задачей. Власть в организации «се­мейного» типа не встречает трудностей в том смысле, что ее считают зависимой не от выпол­няемых функций, а от «приписанного» ей ста­туса. В этой связи важной задачей является информирование руководителей высокого ранга и принятие ими соответствующих решений. Ко­гда-люди старшего возраста наделены властью, необходимо основательно снабжать их инфор­мацией и оказывать им поддержку для того,


328_________________________ Национально-культурные различия...

чтобы они были в состоянии отвечать «припи­санному» им статусу. Культура работает на обо­снование своих собственных изначальных пред­посылок.

Входе наших исследований мы нередко про­веряли, в какой степени менеджеры из различ­ных культур воспринимали руководителя «от­цом своим» или же считали, что задача руково­дителя — обеспечивать выполнение работы. Ре­зультаты представлены на рис. 11.2. Здесь мы видим один из наиболее широких диапазонов вариантов ответа.

Другой вопрос, который мы задали менедже­рам, звучал так: если представить компанию в виде треугольника определенной формы, как вы изобразили бы свою организацию, а именно: ка­кой из предлагаемых треугольников (рис. 11.3) вы выбрали бы? Наиболее «вытянутому» тре­угольнику присваивается 5 баллов, а наименее «вытянутому» — 1 балл.

Баллы, набранные представителями наций, у которых руководитель «вроде отца родного» (рис. 11.2), демонстрируют тесную связь со сте­пенью «вытянутости» треугольников (рис. 11.3). «Семейным» культурам Турции, Венесуэлы и целого ряда азиатских стран свойственны весь­ма сильные иерархии: на рис. 11.3 лояльность к иерархии сочетается с относительной продол­жительностью пребывания человека на одной должности.

Практически все нации, выбравшие «остро­конечные» треугольники, занимают места в верхней трети диаграммы на рис. 11.2.


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 329


330 Национально-культурные различия...

Культуры «семейного» типа используют энер­гию и лояльность подчиненных, чтобы обеспе­чивать высокое положение лидера, который в буквальном смысле «купается» в восхищении и


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 331

почете. Лидеры приобретают уверенность в себе, «питаясь» энергией своих последователей; при этом их пресловутая харизма поддерживается верой, которая кажется по-детски наивной. Не­смотря на это, лидеры в таких культурах спо­собны катализировать и преумножать энергию, находить доступ к самым заветным чаяниям сво­их подчиненных. Они стараются избегать децен­трализации, присущей «менеджменту согласно целям», — «менеджмент согласно средствам» работает лучше. Они напоминают лидеров дви­жений, нацеленных на достижение свобод, ре­форм в обществе. Эти движения являются, по существу, групповыми структурами «семейного» типа, модифицирующими социальную ориента­цию своих членов в новые формы поведения.

В культурах «семейного» типа организация работы по принципу проектной команды или матрицы обязанностей затруднительна, посколь­ку речь идет о разделении полномочий. У одно­го проекта один босс, у другого — другой. Как можно питать к каждому почтение, при этом безграничное? Другая проблема кроется в род­ственных связях, притязаниях настоящейсе­мьи. Если кто-либо приходится вам родным братом или кузеном, он уже связан с вами род­ственной связью дома, где бы вы ни были, и потому чувствует себя вправе, и не видит осо­бых препятствий к тому, чтобы быть ближе к вам и на работе. Поэтому там, где культура, ориентированная на роль, или культура, ори­ентированная на проект, видят проявление ку­мовства и коррупцию, а также конфликт инте-


332_________________________ Национально-культурные различия...

ресов, культура «семейного» типа воспринима­ет такое положение вещей как укрепление по­рядка. Лицу, связанному с вами семейными узами как в быту, так и на работе, вы можете доверять вдвойне. Семьи крепче там, где непроч­ны позиции универсализма.

Члены делегации из Нидерландов были край­не удивлены, когда бразильский владелец круп­ной производственной компании представил им еще совсем молодого бухгалтера как главного координатора пятнадцатимиллионного совмест­ного проекта. Голландцы не цоняли, как так может быть, что недавно окончивший учебу бухгалтер сразу получает столь обширные пол­номочия, в том числе право распоряжаться и их деньгами. Бразилец ответил, что лучшего кандидата, чем этот молодой человек, невозмож­но найти среди прочих почти 1200работников компании, поскольку он не кто иной, как его, владельца компании, племянник. Кому еще доверять, как не ему? И вместо того чтобы жа­ловаться, голландцам следовало, по его мнению, радоваться — ведь им так повезло.

«Старший ребенок»

Весьма часто сотрудники в компаниях «семей­ного» типа ведут себя так, словно они— «стар­шие дети», на попечение которых оставлена «се­мья», пока «родители» в отлучке, но они снима­ют с себя эти обязанности сразу по возвращении «родителей». Американец-менеджер на заводе в Майами, Флорида, столкнулся с подобного рода отношениями на работе. Его заместителем был


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 333

венесуэлец. На заводе производился и отгружал­ся в упаковке ПВХ-материал. Технология тре­бовала строгого контроля качества. Предусмат­ривалось смешивание различного сырья с соблю­дением строгих пропорций. О всяких, самых не­значительных, ошибках в дозировке требовалось докладывать немедленно, за чем следовала опе­ративная остановка линии во избежание брака. Решение об остановке линии было очень ответ­ственным и требовало детальных технических знаний. Задержка даже в несколько минут влек­ла за собой большие финансовые затраты. В це­лом все же лучше было остановить линию рань­ше, нежели позже.

Заместитель-венесуэлец прекрасно знал, как отличить качественную продукцию от брака. Когда начальник был в отъезде, венесуэлец брал на себя управление производством и немедлен­но останавливал линию, если качество выпус­каемой продукции вдруг снижалось. Его реше­ния всегда были точны и правильны. Когда на­чальник возвращался, венесуэльцу приходилось соблюдать заведенный порядок: найти началь­ника, доложить о недопустимом снижении ка­чества на той или иной линии, получить разре­шение на остановку. На это уходило много вре­мени. Сколько заместителю ни говорили, что­бы он самостоятельно принимал решение, что его мнению полностью доверяют, он всегда сле­довал раз и навсегда принятому для себя по­рядку.

Это простой случай конфликта интересов меж­ду прагматично-функциональной ориентацией


334_________________________ Национально-культурные различия...

американцев и «семейной» ориентацией вене­суэльцев. Американец делегировал обязаннос­ти по контролю за качеством производства ПВХ-материала своему заместителю. По его мнению, отныне это была обязанность зама, а не его, был ли он на месте или же отлучался. Этого требо­вал сам технологический процесс. Однако для заместителя его полномочия резко возрастали с отъездом начальника и стремительно умень­шались, когда «родитель» возвращался. Реше­ния, с его точки зрения, должны приниматься самым главным человеком из присутствующих.Он не станет узурпировать власть у вернувше­гося домой родителя, поступая как и положено ребенку, которого временно оставили присмат­ривать за домом.

Одно известное исследование, проведенное итальянским и французским исследователями Инзерилли и Лораном, показало, что итальян­ские, французские и японские менеджеры по-особому смотрят на такое понятие, как «менед­жер, который все знает». Был проведен анализ ответов на следующий вопрос: «Важно ли, что­бы менеджер всегда имел точные ответы на боль­шинство вопросов, которые ему задают подчи­ненные?» Общеизвестно, что при всей сложнос­ти современных условий менеджерам становится все труднее знать даже часть того, что знают их подчиненные. Вместе с тем предпосылка, что ваш менеджер действительно все знает, может стимулировать в вас желание обсуждать с ним любой вопрос, таким образом способствуя про­движению информации к вершине организации,


Глава 11. Национальные культуры и корпоративная культура 335

т. е. информированию лиц, принимающих ре­шения. В связи с этим не следует отвергать ме­тафору «семья» как примитивную, претензион­ную или феодальную. Обеспечиваемая в куль­туре «семейного» типа близость отношений по­зволяет успешнее обрабатывать сложную инфор­мацию; желание лучше информировать своего «отца» может принести больше пользы, чем нежелание информировать как следует своего босса. Идеальный руководитель, который мо­билизует своих сотрудников вокруг сверхзадач, обязан пользоваться у них доверием, иметь в их лице верных соратников, а также получать от них свежую достоверную информацию. Мо­дель «семейного» типа зачастую позволяет по­лучить все три фактора без особых проблем.

Анализ ответов на вопрос, должна ли компа­ния предоставлять жилье своим сотрудникам, также позволяет отличить нации, в которых «се­мья» является естественной моделью отношений внутри организации (см. рис. 7.6). В таких куль­турах практически нет границ для ответствен­ности, которую несет компания перед людьми, которых она нанимает. Это распространяется и на то, где и какого качества жилье получают сотрудники. Японских нанимателей волнуют в том числе такие вопросы, как: женаты ли вы, сколько у вас детей и сколько вам в связи с этим следует приплачивать. Компания поможет вам с поиском жилья, с устройством ваших детей в школу, с приобретением некоторых товаров, с организацией вашего отдыха и даже будет по­ощрять вас к тому, чтобы вы отправились в от-


336_________________________ Национально-культурные различия...

пуск туда же, куда и ваши коллеги. Считается, что чем больше компания сделает для вашей семьи, тем больше ваша семья пожелает, чтобы вы, ее кормилец, сделали для компании.

 




Поиск по сайту:

©2015-2020 studopedya.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.