Примирение внутреннего и внешнего контроля

Порой мы все совершаем ошибки. Как-то три недели назад Фоне Тромпенаарс попросил у жены ее машину — «Mitsubishi Space Wagon» — съез­дить за колонками для компьютера. На пеше­ходном переходе он остановился, чтобы пропус­тить людей, переходящих дорогу. И вдруг услы­шал звук, по которому можно было определить, что в его машину сзади ударилась другая маши­на. Выйдя, Тромпенаарс увидел, что длина его японского авто уменьшилась процентов на два­дцать. Невольно он даже подумал, что задняя часть машины просто перестала существовать. Позади нее стояла «Volvo 200», более известная в народе как «танк»; на нем ни царапины. Во­дитель, держась рукой за голову и прикрывая ею довольно серьезную ссадину, привычным об­разом извиняется: «От вашей машины мало что осталось, сэр, но сами-то вы как?» «Я в поряд­ке, — ответил Тромпенаарс. — К тому же почти не почувствовал столкновения».

«Контролируемые извне» японцы, похоже, используют принципы боевых искусств, когда конструируют свои безопасные машины. Япон­ские автомобили «отбирают» энергию у своего «противника» и используют ее себе на пользу. «Volvo» и «BMW», с другой стороны, напоми­нают игроков в американский футбол. Если я сильнее тебя, значит, я выиграю и останусь цел и невредим. Конечным же результатом, как вид­но, стало то, что водитель японского автомоби-

312 ______________________ Национально-культурные различия. ..

ля физически почти не почувствовал, что про­изошло столкновение, а водитель «Volvo» при­нял на себя всю силу удара.

Новейшие безопасные конструкции в автомоби­лестроении предусматривают сочетание адапта­ции и силы. Аналогия с голландской системой польдеров* поразительная. Плотины построены так, что могут выдержать огромный напор воды. Когда напор становится неимоверным, створки открываются, что приводит к уменьшению дав­ления воды. И теперь уже вторая система пло­тин принимает на себя пропущенную через пер­вые створки воду.

Не пытается ли и ваша организация достиг­нуть баланса между технологическим нажимом и рыночным давлением? Интуитивно все мы зна­ем, что, если продвигать технологию до ее край­ности, все может закончиться рынком с ярко выраженными технологическими нишами (т. е. рынком), где нет клиентов. Но что случится, если мы, наоборот, станем во всем потакать клиен­там? А что, если мы не сможем достаточно быс­тро доставлять товар и будем вечно виноваты (клиент всегда прав, не так ли?)? Наиболее эф­фективными являются те организации, которые лучше других умеют объединять нажим техно­логии с давлением рынка. Не любопытно ли то, что американцы превосходят почти всех как в искусстве маркетинга, так и в разработке техно­логических новинок? Однако японцы сумели заполонить американский рынок бытовой тех­ники своими товарами. Японцы преуспели в деле

* Польдеры — участки суши, «отвоеванные» у моря. — Прим. ред.

Глава 10. Как мы относимся к природе

утилизации того, что было разработано други­ми. Они также используют многие принципы своих боевых искусств, когда применяют на прак­тике важнейшие экономические законы.

На рис. 10.4 показано, что избыток направлен­ности вовнутрь способен привести к потере рынка. Иначе говоря, делая большую ставку на клиентов, организация рискует стать слишком уязвимой для внешних рыночных сил. Внутренняя и внешняя направленность должны умело сочетаться.

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

ВНЕШНИЙ КОНТРОЛЬ Рис. 10.4. Сочетание внутреннего и внешнего контроля

314_________________________ Национально-культурные различия...

Протестируйте себя

Группа менеджеров бизнеса обсуждает вопрос, должна ли стратегия развития компании разрабатываться в верх­нем эшелоне менеджмента и «спускаться» нижним уров­ням для исполнения, или же она основываться на идеях рядовых работников как результат взаимодействия с кли­ентами. Были предложены следующие мнения:

1. Никто, работающий с клиентами, не делает этого без той или иной стратегии. Наша зада­ча состоит в том, чтобы выяснить, какая из стратегий работает, а какая — нет. Разработ­ка стратегии абстрактным образом и навязы­вание ее «низам» может привести к неразбе­рихе.

2. Никто, работающий с клиентами, не делает этого без той или иной стратегии. Наша зада­ча состоит в том, чтобы выяснить, какая из таких стратегий работает, а затем определить генеральную линию из проверенных на прак­тике успешных инициатив путем комбиниро­вания наилучших вариантов.

3. Руководитель является основным разработчи­ком стратегии. Используя весь накопленный опыт, доступную информацию и лучшие умы, которые можно мобилизовать, он разрабаты­вает новейшую стратегию и «спускает» ее вниз, на нижний уровень, для точного испол­нения.

4. Руководитель является основным разработчи­ком стратегии. Используя весь накопленный опыт, доступную информацию и лучшие умы,

Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 31_5

которые можно мобилизовать, он создает об­щую концепцию, которую подчиненные дол­жны наполнить содержанием, отвечающим нуждам клиентов.

Отметьте цифрой «1» подход, который, по-ва­шему, выбрал бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — его второй вероятный выбор.

Ответ 1 выражает поддержку извне разраба­тываемой стратегии и начисто отвергает внут­реннюю направленность, в то время как ответ 3 предлагает прямо противоположное мнение. Ответ 2 предусматривает связь между разраба­тываемыми извне и изнутри стратегиями, в то время как ответ 4 — прямо противоположное суждение.

ВЫВОДЫ

Культуры различаются между собой также тем, как они относятся к окружающей среде. Суще­ствует идея, что средой может управлять чело­век, и идея, что человеку следует реагировать на требования внешних обстоятельств. Однако мы не должны думать, что внутренняя и вне­шняя направленность взаимоисключают друг друга. Во всех культурах в той или иной мерепринимается во внимание то, что внутри, и то, что снаружи. Если бы это было не так, то куль­туры, направленные вовнутрь, понеслись бы по головам других к неминуемой катастрофе, а направленные вовне — пытались бы угодить

316_________________________ Национально-культурные различия. ..

всем и вся, и уже скоро их силы были бы рассе­яны в результате чрезмерного старания во всем и всегда подчиняться обстоятельствам.

Нет ничего лучше для внутренне направлен­ного менеджера, чем обойти других людей, до­казав правоту своей точки зрения. Это тот иде­ал, к которому он стремится, однако подобный подход может быть воспринят как агрессивный и грубый культурами, ориентированными во­вне. Руководители, направленные вовне, любят подчеркивать, как много они усвоили путем собственных ошибок, а также из замечаний и критики оппонента.

Одной из причин того, что в азиатских ком­паниях идеи рядового работника значительно обогащают всю организацию и люди стремятся участвовать в делах коллектива, является то, что умение слушать считается более ценной чертой натуры, нежели умение говорить. В та­ких культурах открытых конфликтов почти не происходит. Критиковать кого-либо, пусть даже он говорит неверно, есть грубое попрание чело­веческой природы. Обычной альтернативой яв­ляется рассмотрение предложения на совете и внесение в него изменений.

В лексиконе западного менеджера есть инте­ресное словосочетание «обратная связь». Оно обозначает необходимость периодически пере­сматривать и вносить корректировки в осуще­ствляемую программу или функции. Однако лишь изредка обратную связь считают столь же важной, как и изначальное направление деятельности.Таким образом, обратная связь

Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 317

играет роль инструмента, посредством которо­го поддерживается исходное направление.

Чтобы проникнуться культурой, направлен­ной вовне, направленные вовнутрь менеджеры должны принять как должное, что обратная связь может полностью изменить исходное на­правление деятельности организации. Им сле­дует научиться выслушивать клиентов и удов­летворять их потребности, а не заручаться их поддержкой.

Важные изменения могут исходить как из­нутри, так и извне. И вновь мы видим, что куль­тура— это где «начинается» концептуальный круг или откуда, как считает менеджер, проис­текает изменение. Восприятие компании в ка­честве открытой системы, действующей внутри еще большей системы, позволяет развивать в рамках организации ориентацию, направленную как внутрь, так и вовне.

Национально-культурные различия. ..

Практические советы по ведению

бизнеса в странах с культурой,

направленной внутрь, и культурой,

направленной вовне

Определение различий

Внутренний контроль

Внешний контроль

1. Зачастую доминирует 1.
отношение к окружающей
среде, граничащее

с агрессивностью

2. Готовность к конфликту 2. и готовность дать отпор инакомыслящим означают, что у вас есть убеждения

3. Фокус на самом себе, 3. своих функциях, своем коллективе и организации

4. Дискомфорт, когда среда, 4. как кажется, «выходит из-под контроля»

Чаше встречается гибкое отношение, чем жесткое; желание идти на компромисс и сохранять мир Гармония, отзывчивость, а также чувствительность

Фокус на клиентах, партнерах и коллегах

Полный комфорт

с «волнами», «эпохами»

и «циклами», если они

являются «естественными»

вещами

Практические советы по ведению бизнеса

С людьми, направленными

Вовнутрь

(советы направленным вовне)

Поиск по сайту: