Выбор между различными направлениями ориентации в отношении природы

Как ни парадоксально, западные и другие ори­ентированные вовнутрь менеджеры, пытающи­еся навязать свои методы партнерам, ориенти­рованным вовне, часто «преуспевают» больше, чем сами того ожидают, именно потому, что, по крайней мере, некоторые из сторонников

Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 305

культуры, ориентированной вовне, привыкли испытывать сильное влияние со стороны вне­шних факторов и поступают так, как «велит» им среда.

Однако было бы ошибкой полагать, что при­нятьруководство извне есть то же самое, что внедрить его в собственный мир или даже про­сто с успехом его использовать. Некоторым ори­ентированным вовне культурам претят споры и конфронтация, но это не значит, что полу­ченная извне директива соответствует нормам и стандартам конкретной культуры. Источник власти воспринимается как «естественный», но будет отвергнут, если менеджер ведет себя «не­естественно», например, если навязывает свою волю ради собственных интересов, а не стре­мится к высшей цели — благу организации. По-другому ориентированные культуры часто смот­рят на природу как на «бытие хорошего каче­ства». Поэтому если ваши поступки будут ин­терпретированы как враждебные, вас немедлен­но лишат статуса «человека, наделенного при­родными силами».

Фоне Тромпенаарс посетил габонский фили­ал одной французской нефтяной компании. В то время филиал был в состоянии кризиса, а программа по наведению порядка в управлении филиала воплощалась в жизнь из рук вон пло­хо. Когда французских менеджеров спросили о возможных причинах кризиса, они лишь пожа­ли плечами.

Габонцы, казалось, были полностью соглас­ны с предложенной программой и разработан-

306_________________________ Национально-культурные различия...

ными практическими мероприятиями, которые стали результатом длительных дискуссий и планирования. Но когда план надо было вопло­щать на практике, ничего не получилось. Со­трудники работали как прежде. После тщатель­ного расследования выяснилось, что габонцы действительно приступили к внедрению запла­нированных изменений, однако не считали себя вправе руководить их осуществлением. Сигнал к началу действий поступил от французского руководства, которое в глазах габонцев явля­лось «естественным» уполномоченным органом, который может отдавать соответствующие рас­поряжения. Когда никакого сигнала не посту­пало, никто ничего не делал. Мысль о том, что можно самостоятельно осуществить изменения, для представителей данной культуры была не­приемлема.

Нечто подобное происходило и с внедрением системы «каждому по производительности его труда», которое было начато в МСС. Эта систе­ма предполагает, что каждый сотрудник может работать так, чтобы объемы продаж компьюте­ров постоянно росли.

Такую предпосылку попытался оспорить ази­атский менеджер.

Мистер Ажава из Индонезии выдвинул два возраже­ния, адресовав их мистеру Джонсону.

«Принцип „каждому по производительности его труда" не работает на нашей территории. В результате его внедрения покупатели ока-

Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 307

зываются затоплены предложениями товара, который они не хотят приобретать и который им на самом деле совершенно не нужен. Бо­лее того, когда не все получается у наших со­трудников, не следует подгонять их или обви­нять. Бывают времена хороших и плохих про­даж. Оплата за количество проданных ком­пьютеров не меняет объективных тенденций».

Его замечания не произвели большого впечатления на мистера Джонсона и его западных коллег. «Мы в головном офисе хотим предложить что-то, что действи­тельно стимулировало бы людей. Вы хотите сказать, что награда за успех никак и ни на что не влияет? Вы же не можете отрицать, что какая-то связь все же существу­ет». На что мистер Ажава возразил:

«Разумеется. Но это влияние нивелируется в результате экономических взлетов и падений. Более того, клиентам необходимо всемерно помогать и защищать их от передряг. Не очень умно, на мой взгляд, принуждать клиентов по­купать больше, чем им нужно. Иными слова­ми, в трудные времена надо облегчать жизнь клиенту, а в хорошие — использовать момент вместе с ним, чтобы получалось так: и нам прибыль, и ему польза».

Многие из восточных и латиноамериканских коллег выразили солидарность с мистером Ажавой. Джонсон на мгновение потерял самообладание: «Почему же никто из вас не предложит метод, который по-настоя­щемуработает?»

308_________________________ Национально-культурные различия...

В данном случае индонезийцы, воспринимая внешние силы как довлеющие над ними, стре­мятся жить в гармонии с клиентами и со всем миром, чтобы вместе преодолевать трудные вре­мена. У них тоже есть стимулы, однако такие, которые не расходятся с нормами их культу­ры, а именно: умелая адаптация к взлетам и падениям, которые они воспринимают как ес­тественные и не определяемые степенью их рве­ния к работе.

Они, вероятно, рассматривают турбулентнос­ти как достаточно трудную задачу для всех чле­нов коллектива, без того, чтобы обвинять тех, кто потерпел поражение, или дарить награды тем, кому повезло больше. Любой из этих двух подходов отрицательно сказывается на мораль­ном духе коллектива, поскольку усугубляет и без того произвольный характер потока собы­тий, а также подталкивает продавцов искать прежде всего собственной выгоды, нежели вы­годы покупателя.

С другой стороны, механистический взгляд представляет продавца как человека, идущего напролом к своей цели, словно ледокол. Испы­тание для хороших инженеров — все сделать правильно с первого же раза и подтвердить пред­ложения практическими результатами. Поря­дочная компания неизменно обещает «посадить вас на место водителя».

Идеальные механизмы беспрекословно подчи­няются воле своих операторов и помогают им в преодолении естественных преград на пути к их личным целям.

Глава 10. Как мы относимся к природе_________________________ 309

Поиск по сайту: