Попытки примирить конкретную и диффузную («рассеянную») культуры

Это, возможно, именно та область, в которой баланс очень важен как с точки зрения инди­видуума, так и с точки зрения общества. Ре­зультатом конкретности, доведенной до край­ности, часто являются серьезные помехи плав­ному ходу вещей, «рассеянность», взятая в крайнем своем проявлении, приводит к иска­женному взгляду на вещи. Столкновение меж­ду этими крайностями парализует отношения. Наилучшие плоды приносит творческое взаи­модействие между ними, когда признается зна­чение частного, однако также считается, что полное отделение частной жизни от бизнеса вызывает отчуждение и отношения становятся поверхностными; что бизнес есть бизнес, одна­ко стабильные и глубокие взаимоотношения подразумевают крепкие деловые связи.

Необходимость творческого взаимодействия иллюстрирует следующий случай.

В конце 1980-х— начале 1990-х годов настоящая страсть к слияниям поразила индустрию авиаперево­зок. Джон Перриш из «British Airways» сидит за столом

Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 201

и размышляет нал тем, как поступить в свете послед­них переговоров об альянсе с «US Air». Как специа­лист по маркетингу, он обеспокоен результатами не­давнего опроса пассажиров, которые подтверждают су-шествование проблем в долгосрочном развитии авиа­линии, обслуживающей клиентов со всего мира. Ис­следования показали, что пассажиры-американцы все чаше отказываются платить такую цену за авиабилеты. Конкуренция среди американских авиакомпаний — это скорее вопрос борьбы за цены, нежели за качество.

В Европе авиаперелеты бизнес-класса по-прежнему стоили дорого, и конкуренция в основном была направ­лена на такие веши, как удобство кресел для пассажи­ров, качество питания и гибкость в перемене маршру­та в интересах клиента. Создавалось впечатление, что на сервис, предоставляемый компаниями, пассажиры из Америки и Европы смотрели совершенно по-разно­му. Глобализация, которая станет результатом образо­вания альянса, заставит обоих партнеров изменить свои взгляды на то, каковы истинные желания клиента.

Питера Бучера, специалиста по маркетингу в «US Air», в связи с этим всегда тянуло на проведение скеп­тических параллелей, и он позволил себе следующее сравнение: «Джон, можно сказать, что мы обслужива­ем наших пассажиров так, как будто речь идет о «куске мяса», которому надо из Нью-Йорка в Лос-Анджелес. А в Европе люди не против потратить на нужды своего желудка дополнительные 300 баксов, пусть даже в са­молете им лететь всего-то один час». В самом деле, пас­сажиры «British Airways» получают горячий завтрак во время рейса из Лондона в Амстердам, который длится не более 40 минут. Джон ответил, тоже не без сарказ­ма: «Помню, я летел первым классом из Детройта в

202_________________________ Национально-культурные различия...

Чикаго — это чуть больше часа. Мы поднялись в воз­дух в 6:30, и около 7:00, как только мы расстегнули ремни безопасности, я стал поглядывать, не собирают­ся ли по/авать завтрак. Стюардессу удивил мой вопрос. Две мин/ты спустя она вернулась и с улыбкой на лице спросила: „Сэр, у нас есть крекеры и чипсы. Что вы желаете?" Я ответил, что обойдусь чашечкой кофе».

Когда клиенты проявляют такое разнообразие в сво­их предпочтениях, что можно посоветовать Джону и Питеру при разработке глобальной маркетинговой по­литики?»

Очевидно, что американские пассажиры и авиакомпании, обслуживающие их, считают, что отношения между ними основаны на кон­кретном деловом соглашении. Вам надо доле­теть из пункта А в пункт В безопасно, без за­держек и дешево. Точка. В Европе и Азии на это смотрят несколько шире. Например, когда вы летите с «Singapore Airlines», то видите, что интерес в такой постановке вопроса обоюдный. Отношения между пассажирами и авиакомпа­нией, которые можно смело отнести к разряду диффузных («рассеянных»), характеризуются превосходным качеством услуг, питанием и во­обще емким словом — сервис.На многих авиа­линиях в США, как и на некоторых в Европе, ни клиент, ни авиакомпания не видят нужды в том, чтобы превращать безопасный и скорый перелет за низкую цену во что-то большее. Кли­ент все равно всегда прав.

Однако в нашем случае альянса между «Bri­tish Airways» и «US Air» все несколько с лож-

Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 203

нее. Чтобы обслужить «глобального» клиента, им необходимо решить, какой уровень инте­грации между двумя компаниями необходим. KLM и «NorthWest Airlines», к примеру, ре­шили совместить расписания рейсов и часть бухгалтерии и объединить систему резервиро­вания билетов. Однако сервис, предлагаемый KLM, по-прежнему отличается от сервиса рей­сов «NorthWest Airlines».

А что делать, если деловой альянс пойдет даль­ше расписания рейсов и решит объединить сер­вис на борту авиалайнеров? Компромиссы здесь неуместны, поскольку вряд ли найдутся пасса­жиры, которым нравятся горячие крекеры и про­хладные завтраки. Компания SAS имела опыт введения бизнес-класса на отдельных рейсах, где прежде такового не было. При этом она предо­ставляла клиенту право выбора. Но как же на­счет сервиса для «глобального» клиента? Возни­кает следующий трудный вопрос: каким обра­зом превосходное качество конкретных услуг может содействовать повышению качества гло­бального подхода к пассажиру? Диаграмма «при­мирения» могла бы быть такой, как на рис. 7.10.

Протестируйте себя

Подумайте над следующим вопросом:

Группа менеджеров и финансовых аналити­ков спорит о том, что является наилучшим кри­терием оценки эффективности организа­ции — прибыль или отношения между заин-

Национально-культурные различия..

тересованными сторонами, главным образом между компанией и ее клиентами. Были пред­ложены следующие точки зрения:

1. Информация, получаемая от постоянных кли­ентов в порядке обратной связи, есть наилуч­шая форма своевременной оценки корпора­тивной эффективности. Ценно то, насколько вовлечены клиенты. Прибыль является мерой того, что было взято из отношений между ком­панией и клиентами, а не того, что было по­ставлено на карту или пожертвовано.

2. Обратная связь от постоянных клиентов — это наилучшая форма своевременной оценки кор-

Глава 7. Насколько глубоко наше участие______________________ 205

поративной эффективности. Поскольку кли­енты являются источником прибыли, качество отношений с клиентами определяет прибыль­ность.

3. Прибыльность или количество проданных ак­ций являются первейшим критерием корпо­ративной эффективности, поскольку позво­ляют точно и недвусмысленно определить жиз­неспособность и финансовую целесообраз­ность деятельности всех заинтересованных сторон.

4. Прибыльность или количество проданных ак­ций являются первейшим критерием корпо­ративной эффективности, поскольку позво­ляют точно и недвусмысленно сказать, что труд работает на капитал и бизнес существует для того, чтобы обеспечивать рост благосостоя­ния его владельцев.

Пометьте цифрой «1» подход, который вы предпочли бы в первую очередь, а цифрой «2» — тот, который также считаете приемле­мым. Точно так же пометьте цифрой «1» под­ход, который, как вам кажется, предпочел бы ваш коллега по работе, а цифрой «2» — тот, который он выбрал бы во вторую очередь.

Данный вопрос позволяет четко определить четыре различных взгляда на критерии, кото­рые следует использовать при оценке эффектив­ности организации. Если вы считаете, что орга­низация является прежде всего машиной, про­изводящей деньги, вы, вероятно, отдадите пред-

206_________________________ Национально-культурные различия. ..

почтение варианту 4. Первый вариант отверга­ет конкретный подход к делу, а ответ 2 — это продукт примирения двух идеологий; отправ­ной точкой при этом служит диффузная («рас­сеянная») культурная традиция. Ответ 3 — это попытка найти применение диффузной («рас­сеянной») ответственности, взяв в качестве от­правной точки конкретную позицию относитель­но прибыльности или количества проданных акций.

Поиск по сайту: