Решение в процессе управления

Содержание процесса управления.

2. Оптимизация управленческих решений.

3. Распределение полномочий на принятие решений.

Содержание процесса управления.

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны , многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.

Рис. 1.1. Цикл управления

Решение в процессе управления.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом:
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.

Структура и процесс принятия решения.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис.1. 2.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис. 1.2. Четко структурированное решение.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 1.3. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 1.3. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1.1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

Таблица 1.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

2. Оптимизация управленческих решений.

Под управленческим решением понимается некое предписа­ние к действию, а под принятием решения — выбор лучшего из возможных вариантов или альтернатив. Управление на транспорте распространяется на функционирующий персонал, транспортную технику и технологию, поэтому оно прямо или косвенно связано с выбором путей и способов улучшения транспортного производ­ства, повышением эффективности использования производствен­ного и служебного персонала, технических средств, совершен­ствования технологических процессов.

Сфера управленческих решений обширна, разнообразна и слож­на. Эти решения многоплановы и тесно переплетаются с трудно разрешимыми общечеловеческими проблемами социального, на­ционального, морально-этического и психо-физиологического характера. Из-за отсутствия единого критерия их трудно поставить на строго математическую, количественную основу.

Выбор решений по использованию технических средств транс­порта и совершенствованию технологии перевозочного процесса значительно проще. Существует обширная область вопросов пре­имущественно производственного характера, где возможен выбор решений на достаточно строгой научной основе. К таким решени­ям прежде всего относятся различные проектно-плановые решения. С ними повседневно имеют дело руководители на всех уровнях управления транспортной системой страны. Основную трудность в принятии наилучшего решения многие видят в охвате большого количества теоретически возможных вариантов, предполагая по­чти неограниченную свободу выбора. Между тем признание одной экономической обусловленности уже есть существенное ограниче­ние выбора. Серьезные ограничения налагают факторы политиче­ского, социального, морально-этического и другого характера.

Принудительная альтернатива — это чаще всего та реальная форма, в которой происходит принятие управленческих решений. Основная сложность выбора оптимального решения состоит не в преодолении множественности альтернатив, а в осознании реше­ния, единственно верного в данном конкретном случае, с охва­том возможно большего количества требований практики, часто выходящих далеко за пределы рассматриваемого объекта. В науке не случайно существует понятие «метаязык», «метасистема». Ни в одной системе (в том числе знаковой, логической, математиче­ской) не может быть доказана ее истинность, если не выйти за пределы системы, не встать над нею, не найти ее «метаязык». Не­традиционное понимание оптимизации постепенно захватывает новые области науки. Оно прокладывает себе дорогу не только в нашей стране, но и за рубежом. Общая тенденция, например, в США — считать управление определяющим фактором. «Потолок» устанавливают исходя не из теоретической оптимальности в ис­пользовании машин и материалов, а из практической возможно­сти охватить данный вид деятельности управлением, возможно­сти справиться как технически, так и психологически с организа­ционным аппаратом больших масштабов.

Видный исследователь проблем кибернетики У. Росс Эшби ут­верждал, что для оптимизации системы «достаточно того, чтобы организм находил состояния или величины, лежащие в заданных пределах». Сложность взаимосвязи между переменными системы, когда изменение одной переменной вызывает изменение многих других, когда взаимодействие между элементами происходит по контурам прямой и обратной связи в «пульсирующей» среде, ча­сто делает классические методы прикладной математики в зада­чах на оптимизацию управленческих решений практически непригодными.

Гарантией оптимальности управленческого решения должна служить уверенность в том, что принимаемое решение:

- реализуемо;

- учитывает весь комплекс экономических, социальных, психо­логических и других требований;

- позволяет эксплуатировать объект в режиме высшей произво­дительности;

- обеспечивает гармоничное развитие объекта в перспективе.

3. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий,
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:
- решения по инвестициям,
- финансовые решения,
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета,
- решение о персонале.

Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы,
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):
- величина предприятий,
- номенклатура продукции,
- компьютеризация управления,
- динамика НТП,
- изменчивость окружающей среды,
- приемлемость цен спроса,
- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения могут иметь разные последствия (табл.3.1).

Таблица 3.1

Последствия делегирования и централизации решений

Окончание табл. 3.1

Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.3.1).

Рис. 3.1. Инструментарий снижения влияния риска

Поиск по сайту: